溝通的力量：社交的底層邏輯（簡體書）

第一章 溝通的四邊形模型

四邊形模型形成史

四邊形模型與其他擴展模型

“表述”與“信息”

模型在實踐中的應用

第一人稱信息與第二人稱信息

學習溝通心理學是為了更好地交際

第二章 人文主義價值模型及其發展模型

價值模型之指導模型

價值模型之反饋模型

價值模型之極端化模型

價值模型之挑戰模型

價值模型之第三特性

價值模型之文化模型

價值模型之人生哲學式平衡模型

第三章 人際交往中的惡性循環及其轉變

如何脫離交際的惡性循環

角度一：“改變”他人的行為舉止

角度二：改變個人內心的想法

角度三：改變自己的行為舉止

角度四：探究對方內心的想法

從一開始就避免惡性循環

交際中易被誘發的憤怒情緒

第四章 內心團隊中的相關問題

具體的例子：內心的卑劣想法

同價值模型相互配合

內部調解的實現

整合的解決方案：同時或連續

在心理療法與職業技能領域的應用

內心團隊培養

專業應用的四個角度

第五章 關於個人的和一般性的問題

我為什麼研究心理學

為什麼偏向於研究溝通心理學

對我的理論產生影響的人和事

露絲·科恩與主題中心式交互

克裡斯托夫·托曼和澄清助手

從人文主義的觀點看人類形象

卡琳·範·德蘭與真實情境

如何完成暢銷書的寫作

我的三個“共同作者”

溝通的終極要義

內心團隊中的相關問題

問： “內心團隊”是什麼？是一種方法嗎？

答： “內心團隊”是人類內心情感世界動態群組的一種模式想象，它主要觀察內部“成員”的合作、衝突與共存，並且以溝通心理學的方式進行闡釋：這些成員身上都有哪些“信息”，哪些事是他們所關心和追求的，以及他們彼此是如何相處的？

問： 那為什麼您要把這個模型稱為“內心團隊”呢？

答： 有三個原因。第一，這個“內部群體動力學”同現實世界的工作團隊存在著有趣的平行（平行性）；第二，為了使模型和方法得以聯系到專業人士的非心理療法世界，例如管理者、教師、牧師、經理；第三，以團隊思想作為發展機會，對探索人類的內心世界以及自我獨處，都具有重要的指導意義。

問： 為什麼您作為一名溝通專家會來開發這個模型呢？這一切和人與人之間的交往有什麼聯系？

答： 我們人對於自己並不是“一心一意”的，我們的內心是多元化的。這個尚未掌握的多元化會導致不明確的、無效的、矛盾的，甚至是不友好的交際。因此，成功的溝通始於成功的自我剖析。

問： 那麼“內心團隊”也是一個進行自我說明與剖析的媒介嗎？

答： 完全正確！一直以來我們都對學習者說：“如果你想成為一名好的伙伴（老師、老闆、政治家、父親……），那就先審視一下你自己吧！”但是，人們應該怎麼樣進行實際操作呢？有時人們會聽到：“你應該傾聽你‘內心的聲音’”！這是一個好的建議，它有時會給整個生活帶來一個新的、協調性的發展方向。但實際上，對於這樣的主題所顯現出的不止一個聲音，而是很多聲音混雜在一起，並且常常是相互矛盾、對立的聲音。它們並不愚蠢，但混亂的語言關係會占上風，就像是觀看了一場糟糕的脫口秀一樣，而且人們還對此無可奈何！

問： 這聽起來可不像是一個很好的團隊！

答： 是的！在我們運用和享受“內心團隊”之前，我們必須先處理爭吵的問題。這對於模型來說非常重要，即在力所能及的前提下，變不利為有利！

問： 什麼是變不利為有利？

答： 不利在於內心的混亂，在於對立與矛盾，在於心中最在乎與最不屑間的分裂。這種不利狀況所帶來的後果就是：令人痛苦的內心矛盾、癱瘓，直至發展為內部戰爭，並在溝通的層面上導致不明確的“迷茫”。

有利是說，第一，我們要了解大量內心的聲音，建立一條通往它們的“渠道”；第二，我們可以利用每一位成員擁有的（至少是潛在的）智能與力量，把他們團結在一起，就像一個領導不同領域專家的優秀領隊一樣，共同解決問題；第三，內部所出現的對話氛圍是由尊重與靈感所賦予的，而不是內部聒噪者的互相爭執。我把這個稱為“內心團隊發展”。早期的死敵承認對方為互補的伙伴，在這樣的認知中，“真理始於二元”得以推進。如果在我的內心世界中占統治地位的是讓人感覺到舒適的氣氛，我就可以用“團結的力量”來面對生活。

問： 太好了，這是真的嗎？

答： 卓有成效的團結永遠都是一項了不起的成就。因此，要想實現這一目標，首先要掌握它、弄懂它。而需要我們面對的幹擾和挑戰也一定會到來！但是，對一個已經具有實踐經驗的團隊來說，在下一次解決矛盾時會感到輕松一些。

問： 您自己有過這樣的經驗嗎？

答： 當然。在與自己達成一致，忠於自我的藝術中，我已經是一名高級學徒了！

問： 那麼在這個方法背後也存在著一個目標嗎？

答： 是的，它是與自我交際的目標。內部多元化作為財富非常受歡迎，同時我們也歡迎每一個單獨的成員，它們作為有可能包含部分事實真相的一分子，有使它們的聲音被人聽到的權利，並且在決議中占有席位與決定權。

問： 但是，其中也存在著令人不快的、尷尬的、羞恥的，甚至是具有破壞性的和不近人情的成員。每個人都明白，應該阻止例如“內心的卑劣想法”的發生，而把認為是好的、合理的事情付諸實踐。

答： 現在，你那裡出現了一位持懷疑態度的成員。當人文主義心理學家表現出美化人類內心世界的時候，這位懷疑論者對內心團隊的所有魅力都持保留態度，並且不願意加入。你的內心能有這樣的懷疑態度，這很好。這會保證你不把冒充為認知和智能的自以為是當作權威，並不假思索地照單全收！

問： 我也認為“懷疑派”很好，但帶有“內心的卑劣想法”又是什麼呢？

答： 你內心會有這種想法嗎？

問： 我們可以從一般性的角度來討論一下這個話題嗎？

答： 可以，但它仍然會比較抽象。而在具體的例子中我們確信，在我們的思想中有同樣的東西。我們可以找一個例子。

具體的例子：內心的卑劣想法

問： 好！我曾經出於保持身體健康的原因，決定每周鍛煉三次。但後來我沒能堅持，因為“內心的卑劣想法”總想著偷懶，總是誘導我去找新的借口。

答： 非常好的例子！讓我們從內心團隊的角度來看這件事。現在，你有一位管理健康的代理人，他會對訓練進行督促，對嗎？但是，同時在你內心還有一名反面角色，你稱他為“卑劣的想法”。

問： 我也可以稱他為“懶家伙”，怎麼說都是他阻礙了我堅定不移地執行計劃的想法。

答： 你稱呼他為“卑劣的想法”還是“懶家伙”都無所謂，這個名字只是暫時的。

問： 為什麼是暫時的？

答： 因為名稱必須與內部成員的本質相吻合。但是，關於他的本質、他的訴求、他的來歷我們完全不了解，這些還需要我們去發現。現在能夠確定的只有一個，他是作為同事——健康訓練代理人的對手出現的，你想要怎麼稱呼這個代理人呢？

問： 我們叫他“精力充沛博士”吧！

答： 要是“懶家伙”作為“精力充沛博士”的對手出現的話，就連他的上司都會生他的氣。

問： 他的上司？那是誰？您怎麼知道他的上司會生他的氣呢？

答： 他的團隊上司就是你內心團隊的首腦，他處在各黨爭議的最上方。他給了反對者侮辱性的名稱：卑劣且懶惰的家伙。因此我知道，他對反對者感到氣憤。或許在精力充沛博士名稱的背後也有諷刺的含義，但目前來看，上司和他還是同心同德的。因此，我們說，上司對精力充沛博士表示過分認同，或者已經與他相融合了。

問： 我現在是不是得去精神病院了？

答： 不，首腦短暫或慢性地對理想的伙伴表示認同，對不太令人滿意的特立獨行者減少認同，這些都是絕對正常的。但從長遠來看，這並不是一個良好的心理狀態。

問： 為什麼不是呢？這樣人們都會成為好人！

答： 很可惜，完全不會！如果團隊首領提攜他最愛的成員，並向其獻殷勤，而輕視和邊緣化其他成員，這會在一個專業團隊中造成什麼樣的後果呢？

問： 也許後者不會長期留在團隊中。

答： 在內心團隊中他們不能消失或離開，內心團隊成員是不能被解職的，但是，他們會進行爭吵，或者轉入地下，秘密地進行地下活動，而崩潰、抑鬱，以及偶爾激烈的“爆發”都是地下活動帶來的後果。

問： 好吧，我要把“內心的卑劣想法”奉為貴族，並且給他起一個美麗的名字。

答： 我能看出，你把事情想得過於簡單了，這並不是件壞事。但是，在你把“內心的卑劣想法”奉為貴族之前，你必須理解他的訴求。

問： 那麼他的訴求是什麼呢？

答： 我不知道，我只是幫助你做一些解釋，我也無法事先得知，答案必須由“內心的卑劣想法”（對此我們很清楚，這只是他暫時的綽號）自己給出。

問： 那接下來應該怎麼辦呢？

答： 你要坐在一把旁觀的椅子上，努力體會這名成員的處境，並且努力地對他表示認同。然後，我或許會給你一個這樣的句子作為開頭：“我是米歇爾的一部分，我反對他一周運動三次，並且反對他堅持他的訓練計劃。”

問： 然後我就可以進入“內心的卑劣想法”的角色中了嗎？

答： 沒錯，並且我會幫助你——也幫助他——在保持緊密聯系的情況下，進行闡釋：設想自己處於他的位置，設身處地地思考，弄清楚他心裡的想法是什麼，之後提出問題，並且努力同他進入同一個頻段。

問： 最終，得出了什麼樣的結果呢？

答： 這還要問你！

問： 我不知道！

答： 假設一下，你會有哪些猜想呢？

問： 比較明顯的是，他想讓我休息一下？

答： 可以！或許有人認為，在你的生活中休息便意味著吃虧。生產力與效率已經成為你內心世界所有的指導因素，健身也應該為提高效率而服務。

問： 然後，“內心的卑劣想法”就開始罷工了？

答： 他開始罷工，並且迅速被“統治階級”（你內心中的）詆毀地稱作卑劣且懶惰的家伙。但他可能是在為你著想！

問： 您不了解我！如果這種懶散安逸的情緒獲得優勢，我可能會終日無所事事，懶散地過日子！

答： 有可能！如果他成為唯一的主導者，就不會有內心團隊了！“精力充沛博士”還是存在的，他並不愚蠢！

問： 他和“精力充沛博士”會組成一個團隊嗎？

答： 沒錯！尼采說過：“真理始於二元。”這種對話式的、辯證的信條也適用於精神生活。

同價值模型相互配合

問： 這讓我想起了價值模型。

答： 非常正確！在這一點上，我們要了解兩個模型間的內在聯系。想要深入了解一下嗎？在價值模型的上層，你看到了哪兩個價值觀？

問： 積極鍛煉和懶惰？

答： 不是“懶惰”，你必須戴上尊重的“眼鏡”，在“懶惰”中發現其潛在的質量，即悠閑安逸。現在我們為“懶家伙”找到了一個合適的名字！並且，你還可以為積極鍛煉加上“堅持”的質量！

問： 那就是“堅持鍛煉”？那現在我們必須要來夸大這些質量了。對於“悠閑安逸”來說還算容易，我們可以把它夸大為“無所事事的懶散”。

答： 沒錯， 現在我 們可以 用“懶惰 ”這個 詞了，它 是“精力充沛博士”的死對頭。在價值模型的邏輯中，這是“過度積極”。

那對於另外一種品德——“堅持鍛煉”，它過於積極會有怎樣的危害呢？當它被過分夸大，並且無法和“悠閑安逸”相結合時，在意識內會有哪些行為呢？

問： 也就是說，這個概念必須與“悠閑安逸”完全相反嗎？

答： 是的，也就是無休止，以及鍥而不舍。或許我們可以稱之為“任何處境中無休止的自我督促”。

問： 在我看來，這還不算太糟！

答： 不，“悠閑安逸先生”還是很照顧你的！這對他來說很重要，他甚至不惜付出自己被辱罵為“卑劣且懶惰的家伙”的代價。但是眼下，我們不打算追尋你個人的動態，而只是單純分析價值模型的邏輯。在這裡你可以仔細觀察一下，如果在兩名團隊成員中只有一名單獨發揮作用，等待你的會是哪些危機？下面就是我們的價值模型：

問： 您是說，目前與內在團隊的關聯是對應的四個方框裡的四名團隊成員？

答： 不，只有兩名——“精力充沛博士”與“悠閑安逸先生”。但是，他們可以根據你內心的狀況與動態，呈現出不同的形態，並發揮作用。“精力充沛博士”作為積極鍛煉的代表，有可能會把它極端化為鍥而不舍的督促。同樣，“悠閑安逸先生”作為泰然自若的代表，也會把自我推向極端，成為無所事事的懶散，導致身體虛弱無力。

問： 我的團隊成員是否能作為上層或下層的形態出現並發揮作用，究竟取決於什麼？這對我來說是至關重要的一點！

答： 我注意到，有兩種情況會導致價值模型中潛在的積極的成員“失足”，錯誤地發展為不好的習慣：

第一，當缺少對立角色的時候，就會失去補償性的平衡。節約會很快轉變成為吝嗇，堅持自我會很快成為魯莽輕率，手腕權謀轉變為偽善，慷慨大方轉變為揮霍浪費。

問： 如果總是存在兩個對立角色，還是有利的嗎？需不需要預料到內心的衝突呢？

答： 衝突是平衡的代價，是辯證綜合的最初階段，也是內心敏捷性與靈活性的保證。但是，衝突一定不能導致分裂和癱瘓。當兩個對立角色成為朋友，他們可以成為彼此歡迎的互補伙伴，共同完成一些他們無法單獨完成的事。著名的玻爾箴言“Contraria sunt complementa”意為“對立即互補”。這種“關係層面的重任”是目前工作、生活，以及精神生活中的巨大挑戰。如果“悠閑安逸先生”和“精力充沛博士”成為朋友，會怎麼樣呢？

問： 哦，他們是完全不同的一對！我們一會兒再說回這個話題，我還是對您剛才提到的第二種情況，“失足”發展為價值模型下層的不好的習慣感興趣！

答： 第二，如果已經存在對立角色，但他是以“激進分子”的形象出現的，那麼就這方面而言他已經是一個“失足青年”了。“悠閑安逸先生”會對他的對手說：“因為你造成這樣的壓力，從我這方面來說，我也必須采取強有力的手段！ ‘我要讓他軟弱無力’，徹底休息！”

接著，“精力充沛博士”反駁道：“恰恰相反！因為你現在太過麻木、懶惰，並且基於你懶散的本性，我被迫對你進行了大量的訓練和督促！就算是這樣，大多數時候還是你贏，你這個卑劣且懶惰的家伙！”

問： 我曾經看過一幅畫：人們坐在一條船上，每個人都遠遠地把自己露在外面，因為其他人也刻意地使自己露在外面，這樣船就不會傾覆。

答： 確實如此。為了保持平和，每個人都變得越來越極端化，這形成了一種令人恐怖的平衡，人的內心世界也出現了一些惡性循環（見圖 36）。

問： 那麼經過分析，我“內心的卑劣想法”其實就是悠閑安逸，他和他的對手同時處於惡性循環中，因此他便極端地轉換成“懶散無力”嗎？

答： 有可能，甚至是極有可能。在這個例子中，我們可以很好地研究下面這些對於“消極”（有害的、不愉快的、可悲的）團隊成員的一般認識：在價值模型中，他們大部分都是以負面的形象進一步極端化的（“過度積極”）。因為他們要麼沒有恰當的對立面，所以可以在極端情況下擴展開來；要麼他們本身就很極端，並且以公開或隱藏的方式進行煽動，迫使對手必須堅持自己的力量和立場。

問：我從這一點出發認識到，我“內心的卑劣想法”基本上是好的。

答： 他是內心團隊非常值得尊敬的一名成員。

問： 為了完全發揮他積極的特性，“只能”從惡性循環動力中脫離出來。但是人們要怎麼做呢？

答：“精力充沛博士”和“悠閑安逸先生”這兩位懷有敵意的對手，可以成為我們剛才所說的朋友。在團隊首腦了解了曾經被視為“內心的卑劣想法”的積極訴求，並且從與“精力充沛博士”的結合中脫離出一些之後，他就可以要求敵對雙方交換意見，同時進行內部調解。

內部調解的實現

問： 我完全沒有受過任何成為調解人的訓練，也沒有相應的資質！

答： 但是，你在內部矛盾的整合中已經有非常多的實踐經驗了。你那裡“統一的大祭司”長久以來都以學士的身份管理著（內部的）成員，現在可以準備晉升為碩士了。

在指導中，我們支持首腦非常熟練地進行調解。

調解分為四個階段來實行：

第一階段：對立雙方各自交換意見——他心裡在想什麼，他代表什麼。

第二階段：雙方在對話中互相響應，主要以對立性明顯的第二人稱信息為主。

第三階段：主持人（首腦）教導雙方，戴上充滿尊重的“眼鏡”來看對方，並且認識到他們是“互補的同伴”。

第四階段：針對有待處理的問題，雙方來共同商議具體的解決方案。

問： 最後，雙方會成為關係密切的朋友嗎？

答： 在你那裡，我看到了懷疑的火花在閃爍。你的想法完全正確。無論是在現實生活還是精神生活中，讓敵對的雙方成為朋友都不是一件容易的事。在他們可以互相擁抱對方之前，橫亙在兩人之間的敵意必須被澄清與消除，這可以從情緒上入手（階段二）。

問： 也就是治療嗎？

答： 對立雙方之間積極的內部對話總是具備治療前景與治療效果的。 但這並不意味著，這樣的過程只能或者只應該在職業心理治療師的專業指導下進行。自我聲明與自我分析都屬於人們日常生活的一部分，不應該把它們委托給心理治療師或精神科醫生。自我聲明與自我分析的藝術都應該作為針對個人轉變與職業培訓的教學理論進行傳授，因為即使是專業人士，也始終面臨著以關係導

向和任務導向來整合內部矛盾的職責和使命。

但這也不排除內部敵對狀態有著深厚的根基（見圖 39），雙方的矛盾呈現出無法解除的態勢。在這種情況下，通過心理治療來解決這樣復雜的糾纏是可取的。

問： 您能舉個例子嗎？

答： 假設很早以前，在你的內心就已經確定，你不允許自己有片刻的空閑，是因為這樣也許會帶來危機，或者會遭受譴責，然後，你就需要像籠子裡的倉鼠一樣奮力地向前奔跑，一旦有對立角色出現就會立刻被驅逐。再比如，內心的安逸從容打心底裡反感如此多的痛苦和混亂，你只能通過一個永久性的行動計劃來處理這件事。

問： 我只想稍微保持充沛的精力！

答： 這很好，並且非常明智。這需要與悠閑安逸相協調。另外，你的兩名團隊成員——“精力充沛博士”和“悠閑安逸先生”，完全不必像我不久前分析時所說的那樣互相“擁抱”彼此。如果他們雙方能夠敞開心扉，相互認可，尊重、寬容對方，了解對方的想法和感受，並且互相依賴，這就足夠了。偶然的緊張關係植根於矛盾的本質，並使辯證法具有魅力，互相依賴的感覺也由此提升。我們設想，如果他們兩人中只有一個在這裡單獨發表看法，會發生什麼？看一眼價值模型的下層就會得到答案。

問： 假設雙方相互結交成為“朋友”，那麼我還是沒有一個清晰的思路，我現在是應該振作起來去鍛煉身體，還是讓自己休息一下呢？分歧仍持續存在。難道沒有兩全其美的解決方案嗎？

答： 事實上我們的任務還沒有完成。到目前為止，可以說我們已經顧及了“關係層面”，在被證實的猜想中，當人們以人性化的方式來理解，整合性解決方案的獲得就變得很容易了。當雙方不再互相對抗，就會釋放出大量的能量，這為尋找解決方案提供了更多的可能性（階段四）。

整合的解決方案：同時或連續

問： 解決方案會是怎樣的呢？

答： 就像我說的，雙方（通常不止兩人參與）以“內心議會會議”的方式來進行商議。獲得認可的也許是“同步的解決方案”，也許是“連續的解決方案”。

問： “同步”的意思是同時嗎？

答： 沒錯。而“連續”的意思是依次的、相繼的。當同步的整合方案獲得認可，那麼內部成員的兩種質量（堅持鍛煉和悠閑安逸）就會同時得以實現。假設“悠閑安逸先生”在這樣的條件下才有興趣一起運動：“精力充沛博士”不要總是一臉陰鬱地在大路上疾馳奔走，偶爾也探尋一下綠蔭密布的小路，在奔跑與悠閑的漫步中自然交替。這樣，雙方都能從中獲得自己想要的東西，解決方案就來自那些只有在對話中才能產生的智能。

問： 按照我的生活，實踐結果一定不太理想。

答： 那麼，他們也許會擬定出一個連續的（依次的）解決方案。例如，如果一切都依照“悠閑安逸先生”的想法，他最喜歡做什麼呢？

問： 我不敢說，這有些尷尬！

答： 這只會讓“精力充沛博士”覺得尷尬，而且首腦就在他旁邊！

問：嗯，他最喜歡坐在電視機前，喝著紅酒，吃著椒鹽餅幹。

答： 為什麼不呢？這樣在協定中就會存在一個連續的整合方案：“悠閑安逸先生”在獲得以喝紅酒、吃餅幹以及看一小時電視作為報酬的前提下，不再拒絕每周三次的運動，而且“精力充沛博士”必須保證，不能為此而鄙視他。

問： 這會起作用嗎？

答： 這對你是否真的起作用，我不知道。但是，如果你內心團隊的成員真的參與了發言，並且達成了協定，那麼情況還是很樂觀的。

問： 最後還有一個方法上的問題：當您作為顧問同某人談論起內心團隊時，他為他其中一名團隊成員起了一個具有鄙視意味的名字，就像我之前認為的“卑劣且懶惰的家伙”。

答： 這並不少見！

問： 那麼，您是會接納並記下這個名字，還是會重新給他起一個積極的名字？因為每一個成員都希望受到重視和歡迎！

答： 如果一個團隊成員從他的“所有人”那裡得到一個帶有貶義的名稱，那麼我會像我們剛才在對話中所做的那樣，暫且接受這個名字，但是會給它加上引號並做出說明：“我覺得，稍後我們還需要重新命名。”

問： 稍後？那是什麼時候？

答： 首先，我們要調查所有參與的成員（調查階段）；其次，上司或首腦逐個同成員建立聯系，並且確認他們內心的想法（深化階段）。在這裡，借助我們大腦中的價值模型，通常可以成功地了解到他們的積極訴求，以及為整體成功所做出的潛在貢獻，然後，臨時的（帶有貶義的）名稱就可以被真正代表本質的名稱所代替。當這些名稱獲得了首腦的贊同，就意味著自我調解獲得了成功。