勝利法則：中外歷史中最經典的經營策略，32個關於創新、競爭、領導的思考

勝利者著眼在何處？他們如何逆轉局勢？
掌握32個歷史人物關鍵時刻的致勝策略，你就可以找到屬於自己的經營之道！

無論是創新、競爭、領導，你都可以借鏡歷史上的經典案例

創新：增強突破力策略
艾森豪／諾曼第登陸作戰：戰略性的撤退和再集結，在組織裡經常是必要的
經典案例：美國奇異公司大幅縮減事業，只留下自身在業界堪稱數一數二的事業，將火力集中到可以全新發揮優勢的領域。

競爭：事業領域轉移策略
織田信長／強敵環伺中，邁向統一天下之路：組織的躍進，來自於計畫的變化
經典案例：富士軟片擺脫原本以底片事業為核心的模式，在資訊解決方案等新事業領域中，再創高盈收。

領導：實行取捨策略
林肯／美國南北戰爭：領導人要迅速做好只有領導人才能做的決斷
經典案例：稻盛和夫成功重建日本航空公司（JAL），讓虧損千億的瀕死企業，浴火重生。

職場人必看！向歷史上的強者，學習全方位的經營策略
從古希臘到波斯灣戰爭，歷史上最赫赫有名的英雄人物
他們是如何縝密思考策略，取得全面性的勝利，本書一次告訴你

‧漢尼拔將軍：目標差異化策略 → 突襲意想不到的地方
‧朱元璋：機會探索策略 → 小蝦米也能挑戰大鯨魚
‧拿破崙：行動機會策略 → 比別人更快行動並抓住機會的人，才能獲勝
‧成吉思汗：事前攻擊策略 → 在開戰前就決定勝負
‧科林‧鮑爾：內發性學習策略 → 沒有持續改變，任何組織都將無法存活

32個歷史經典策略，幫助你面對充滿不確定的未來！
從個人的思考和執行，到職場上的領導和管理、商場上的創新和競爭，本書嚴選中外歷史中的代表人物，精煉出任何時代屹立不變的勝利法則。

競爭無可避免，你只能想辦法成為勝利的一方！

作者簡介
鈴木博毅（Hiroki Suzuki）
一九七二年生。慶應義塾大學綜合政策學系畢業，擔任商業戰略、組織論、行銷學顧問，以及MPS Consulting總經理。於貿易公司期間，從事加拿大、澳洲等資源進口業務。之後，在日本國內顧問公司工作。二○○一年獨立開業。以分析戰略論、企業史，尋找創新的線索為一生志業。他的客戶中有許多成功的案例，例如讓原本在顧客滿意度上與大企業不分軒輊的公司，脫穎而出成為排名第一的企業，還有讓企業在特定業界成為市場占有率第一名。
他針對現代企業人所寫作的《「超」入門　失敗的本質》（「超」入門　失敗の本質），是將日本組織論名作《失敗的本質》重新整理精華改寫而成，易讀好懂，從新的切入點學會戰略與創新的結構，成為超過十四萬冊的暢銷書。其他的著作還包括《企業變革入門》（企業変革入門）、《向夏亞學習克服逆境的工作術》（シャアに学ぶ逆境に克つ仕事術）、《當別人被淘汰的時候，只有你能生存下來！》、《改變「氛圍」隨心所欲讓人動起來的方法》（「空気」を変えて思いどおりに人を動かす方法）、《實踐版 孫子兵法》（実践版　孫子の兵法）、《用這個方法存活下去吧》（この方法で生きのびよ）、《超譯君主論領導學》等。

譯者簡介
黃瑋瑋
政治大學東方語文學系日語組畢業後，於日本國立神戶大學大學院取得文學研究科碩士學位。曾在日本商社擔任董事長秘書，也曾在大學擔任日語兼任講師。著有《台式入門日語50音》，譯作有《你怎麼看待時間，決定你成為哪種人》、《不敗的智慧》（如果出版）。熱愛翻譯工作。

劉佳麗
輔大日文系畢業。從事IT產業多年後投身出版界，現為專職翻譯、口譯，兼任資策會產業情報研究所特約日文編譯。譯作有《和狗幸福生活》、《西日本鐵道旅行》（人人出版）、《鬼來電完結篇》（角川出版）、《下一秒，優勢還在嗎？》、《每星期四都是翻身的機會》（先覺出版）、《業務員要像魔術師》（知識流出版）。

歷史所教的，永世不變的「贏家法則」

不論是事業，還是人生，能夠成功的人是如何思考和行動的呢？遇到難題或是瓶頸的時候，這些名留青史的英雄們是如何判斷和克服的呢？

有無數人的決斷成敗，被詳盡地描述在歷史上。世界史就是一部贏家的歷史，這是拚命獲取勝利的人們之用兵史，也是戰略的歷史。

我們希望在不斷變化的現代可以存活下去，希望比別人獲得更多的成功，那麼從歷史中學習戰略是唯一的方法，這讓我們可以得知在過去獲取成功之人士的「勝利法則」。

本書自古今中外長達三千年的歷史中，選取三十二個在現今的商場上也能夠活用的「贏家的戰略」，集結成冊。

範圍自西元前九世紀的古希臘戰爭至一九九○年的波斯灣戰爭，涵蓋了歐洲、亞洲、美國、中東各區域，亦包括日本在內。

書中介紹的戰略家有塞米斯投克雷斯、漢尼拔、凱撒、張良、諸葛亮、成吉思汗、織田信長、德川家康、林肯、拿破崙、霍雷肖‧納爾遜、赫爾穆特‧ 毛奇、大村益次郎、秋山真之、艾森豪、鮑爾等，都是在歷史轉動的那一瞬間發揮指揮長才的人物。

他們的戰略在現今的商場上也非常適用。本書將歷史上的戰略，與微軟（Microsoft）、谷歌（Google）、亞馬遜（Amazon）、臉書（Facebook）、豐田（Toyota）、優衣庫（UNIQLO）、軟銀（Soft Bank）、7-Eleven 等企業策略的共通點進行思考，萃取出在戰場或商場上能夠「戰勝」的恆久有效之法則。

如您所知，「戰略」一辭原本是軍事用語。在現代非常受到歡迎的人生格言書籍《孫子兵法》，原本也是古代的軍事著作。

「要如何作戰才能獲勝呢？」—自古以來的戰略告訴了我們這個核心問題的答案。這是一個即使在現代也同樣不斷被提問的問題。

在商場上，人與人之間相互競爭。只要組織是以獲取勝利為目標，其本質就不會改變。
由歷史的贏家所刻劃出來的戰略中，藏有在各個時代都不會改變的致勝法則。

一次讀完三千年歷史，就會浮現真正有效的戰略

本書在敘述方面下了一些工夫。

從頭開始循序漸進地讀下去，這些歷史將一點一滴地串聯起來，你對三千年的世界史演變就會有大致上的認識。原本戰爭中的贏家，如何變成下位登場強者的手下敗將？ 曾經強盛昌隆的強大帝國為何會滅亡？本書以戰爭的歷史為入口，讓讀者瞭解世界史演變的概況。

將每一段世界史串聯起來閱讀的話，真正有效的戰略就會浮現出來。

即使是被認為最強的戰略，也並非萬能。與對手的關係，或是執行戰略的組織環境等，隨著所處情況的不同，戰略的威力也會因此改變。若是限定在某個特定時代的話，優秀的戰略和戰術是固定不變的，但若是眺望三千年整體的歷史，就能發覺到足以在歷史潮流中存活下來的絕對法則。

亞歷山大大帝、凱撒、拿破崙，也是從歷史中學習戰略

想要從歷史中學習戰略的人，不是只有我們而已。

遠征東方並創立了世界帝國的亞歷山大大帝（Alexander the Great），即使是在戰場上也會將歷史敘事詩《伊利亞德》（Iliad）放在枕邊。迦太基（Carthage）的名將漢尼拔‧巴卡（HannibalBarca）詳細地研究亞歷山大大帝的戰鬥，獲得了震撼強大羅馬帝國的勝利。

尤利烏斯‧凱撒（Julius Caesar）奠定了古代羅馬成為世界帝國的基礎，他也是從過去的戰史中學習，才有面對各種敵人都能獲勝的優異戰果。

被稱為法國革命之子的拿破崙（Napoleon Bonaparte），從一名青年軍官變成法國皇帝，他也是從活躍在歷史上的名將身上學習戰略，才得以屢次贏得帶給歐洲巨大轉變的勝利。

「戰術如同幾何學般，或是像工學的各種進步和炮術那樣，可以在全集當中學習，但是有關戰爭大原則的知識，則僅能從軍事史和諸多偉大名將的戰事中學習，或是藉由實際的經驗來獲得。」（出自《拿破崙的洞察》﹝ Napolean's Glance: The Secret of Strategy ﹞中拿破崙之語，威廉‧杜根（William Duggan）著）

所謂的戰略，是贏得勝利以及得到成功之人的思想集大成。

這些戰略隨著時間過去，被眾人研究、實行，並且加以琢磨而結晶化。學習這些在歷史中經過去蕪存菁後所存留下來的鐵則，對各位讀者在作戰上一定會有幫助。

所謂歷史，是生死交織而成的勝利法則集錦

從歷史中學習到的戰略，具有超越時代的強烈普遍性。直截了當地說，戰爭史是由人類的血和淚、悲和喜所寫成的。它描述的並不是美好的事物，而是每個時代的人類和組織用生死來進行實證的法則集錦。

這其中有策略、奸計、組織營運、技術革新、領導能力、人心掌握術、競爭戰略、游擊戰等，是人們和組織為了贏得勝利的智謀總動員。由許多人賭上自己的性命去確認是否可行的法則集錦，就是我們從歷史中學習到的戰略。

歷史也告訴我們，高度發展的文明並不一定就能夠存活下去。這在商場上亦然。

繁盛的大國成為邊境小國的手下敗將，就如同大企業敗給新創企業。在歷史上，並非單純由物資、國力、技術、人種的差異，而決定了贏家和輸家。所以，歷史上的逆轉戲碼並不罕見。雖然現在處於弱勢，但如果在改變觀點與認知後擬定出新戰略的話，就非常有可能會產生大逆轉。

「你們白人發展出這麼多東西，再運來新幾內亞（New Guinea），而我們新幾內亞人幾乎都沒有能稱得上是我們自己的東西。這是為什麼呢？」

這句話出自演化生物學等世界權威的賈德‧戴蒙（Jared Mason Diamond）之《槍炮、病菌與鋼鐵》（Guns, Germs, and Steel）一書。從在新幾內亞遇到的人所提出的問題開始論述的這本精深的研究書中，提到了沒有證據可顯示人種的不同會造成技術和智能上的差異。

那麼是什麼造就出贏家和輸家呢？ 關於這一點，本書並不是從地緣政治學和生物學的觀點，而是從戰略思考的觀點來探討。

若由你來擔任指揮官，能夠戰勝這三十二場戰役嗎？

我希望各位讀者務必將自己當成是這三十二場戰役中贏家、輸家雙方的指揮官，來閱讀本書。對於史實中的輸家，要有怎麼樣的想法和戰略才能夠逆轉勝呢？藉由如此思考，我們就可以更深入地瞭解贏家的戰略。因此希望您將自己當成這三十二場戰爭中的一分子，去尋求解決的策略。

另外，還希望各位在閱讀本書時留意一點。那就是本書完全是以戰略的觀點來解讀世界史。因此，即使是因民族、人種、宗教、經濟差異所發生的蠻橫侵略，本書也不問其倫理及是非。

美國原住民和阿茲特克人（Aztec），以部分理論來看是遭受到了殘忍的侵略。

然而，本書並不是要探討這些問題點，最大的目的是分析何種失敗戰略導致了悲劇性的敗北，而萃取出現代的我們應該運用在未來的教訓。

現今的全球化，也可以說是一種新的侵略戰爭。但是，在資本主義社會裡探究其是非之前，首重的是在競爭中不要輸。在競爭中採取逃避的行為，經常是無效的；許多歷史都指出這麼做的人的悲慘下場。我們無法選擇應不應該參與競爭，通常都是不得已被捲入其中。

若是如此，我們就必須要在激烈的潮流中，找出勝利的關鍵，然後勇敢面對。

歷史是不會停下腳步的，就在現在的這一瞬間也是持續地往前進。

贏家們著眼在何處？如何找尋逆轉的機會？如何獲得光榮呢？

回顧戰爭史可以讓現代的我們看到適用於人生和商場上的贏家戰略本質。

二○一六年三月
鈴木博毅

結語
歷史教我們的贏家條件

「用什麼來區分贏家和輸家？」

對於在序中的這個提問，讀完了人類三千年歷史的我們，現在應該如何回答呢？從各個戰爭來鎖定歷史上決定勝敗的關鍵的話，會浮現下列四個要素。

1.產生局部優勢的能力（限定的強項）
2.強項的活用法、運用法（Know-How）
3.對外界的翻譯能力（對問題的重新定義，發掘機會，讓組織運作的能力）
4.可增強探索力的目標（汲取新的情報與智慧的能力）

簡而言之，即是「局部優勢」、「活用法」、「翻譯能力」、「目標」這四個要素。
能夠充分運用這四個要素者即可成為贏家，欠缺這四個要素者就會是輸家。

1.產生局部優勢的能力（限定的強項）
世界上沒有在任何方面都很強的軍隊。所有集團一開始都是為了在限定的某個方面上贏得勝利，獲取可以產生局部優勢的能力。

2.強項的活用法、運用法（Know-How）
統整出能夠讓己方軍隊的強項發揮至最大極限的條件，也研擬擊破對方的強項，使其無法發揮的對策。避開對手擅長的領域，也是重要的選項之一。

3.對外界的翻譯能力（對問題的重新定義，發掘機會，讓組織運作的能力）
目前是處於何種狀態？自己本身應該要做什麼？ 由於環境和敵情無時無刻都在變化，領導人面對現狀時，能夠正確地對問題進行重新定義，才會具有優勢。

4.可增強探索力的目標（汲取新的情報與智慧的能力）
所設定的目標會使何種情報及知識被汲取進入集團中，將會決定「探索力」。在印地安人的抵抗戰爭中，單純想要守護現在的生活及勢力者，只會對限定的知識有興趣，而另一方面想要消滅敵人或是將敵人置於自己的統治下者，會吸收更多的情報，更仔細地觀察對手。

所謂「對外界的翻譯能力」，也是領導人對問題的定義能力。消滅元朝，建立明朝的朱元璋，在盜賊軍團中強烈地意識到「這樣下去無法解決問題」，因而往南方地區移動。征服阿茲特克帝國的科爾特斯，不斷地以「龐大的財富和榮耀就在眼前」來慫恿，將部下們的勇猛誘導到極限。

所謂「可增強探索力的目標」，就是設定一個目標，而此目標具有讓人去收集為了獲勝所必要的知識及情報的吸引力。有意圖地設定一個目標，讓人意識到為了要達成它，就必須要有新的情報和創意點子。

「你們白人發展出這麼多東西，再運來新幾內亞，而我們新幾內亞人幾乎都沒有能稱得上是我們自己的東西。這是為什麼呢？」

這是在序中所介紹過的賈德‧ 戴蒙在《槍炮、病菌與鋼鐵》中的提問，本書的解答是，單純以「是否具有設定征服全世界這類目標的文化」，來判斷會產生如此巨大差異的原因。

西歐各國在大航海時代抵達異國，將所到之處殖民地化，並加以征服及掠奪。

他們擁有設定這類「目標」的文化，因而得到了與其貪欲成正比的高視野之戰略觀點。

如果新幾內亞的教育體系，例如從小學到大學的教育機關中，不斷讓學生去思考何謂「征服全世界的優質服務」、「全世界的人都會購入的新商品」、「能夠支配世界的新思想」，以及要如何去創造這些的話，他們就會具備全新程度的戰略視野，並且著眼於與其相應的知識、世界情勢及消費者趨勢等方面上（現今在執行這些項目的，不就是美國矽谷等地嗎？）

是橫向相連的環境？ 還是孤立的生態體系？

「局部優勢」→「活用法」→「對外界的翻譯能力」→「具有探索力的目標」是更進一步開拓致勝場所的步驟。每往下一個階段移動，能夠獲勝的領域就會更廣闊。只意識到局部優勢者，就只能在其通用的場所獲取勝利。極致實踐活用法，正是開拓致勝領域的一項作業。

對外界的翻譯能力，可以讓我們設定不同於老舊者的全新優勢；而具有探索力的目標，會讓我們產生想要去汲取新資訊的欲望，盡情地構思以獲得靈感。

回顧歷史，可以得知有兩種迥異的環境。

其一是有多個國家聚集，彼此相鄰而存在橫向相連的環境。另一種則是只有一個大陸或是島國等的孤立環境。

兩種環境的不同，對學習的有無產生極大的差異。

腓力二世在打倒希臘世界盟主斯巴達的底比斯，學習到了最新的軍事技術，而這成為邊境國馬其頓統一東方世界最重要的機會。

然而，曾經體驗過底比斯新戰術的希臘世界，卻無法併吞馬其頓，最後在馬其頓及羅馬的夾擊之下被消滅，這是為什麼呢？

本書的答案是，希臘城邦國家之間是孤立的生態體系，然而異民族馬其頓在某種意義上是從外側眺望著希臘世界，因此屬於橫向相連的環境。

被西班牙征服者科爾特斯消滅的阿茲特克國王蒙特蘇馬，在南美與其他民族的戰爭中屢次獲勝，是一位將所統治的領土進行擴張的國王。但是他卻無法對抗來自封閉生態體系之外的科爾特斯和西班牙人。

這是由於他不擅長與不同的文化及軍隊進行爭鬥，並且因為戰鬥方式固定化，面對新型態的攻擊時才會是如此不堪一擊的狀態。

然而，在被隔絕的環境中為王，優點是可以避免不必要的戰爭。

最理想的模式應該是「發現到能夠主導的孤立生態體系」，並且具有「從自身影響範圍外的鬥爭中，學習到寬廣視野」吧！

在歷史上，強者所誇耀的文化和文明究竟為何？

在商場上經常使用的「新創」一詞，從驟然改變作戰方式這一點來看，相當於「強項的活用法、運用法」以及「對外界的翻譯能力」。

但是，歷史告訴我們，有比單純的新創更強而有力的要素存在。

那就是第四項的「可增強探索力的目標」。

若要簡單地表現出這項要素的特質，就是有無設定「要去征服和統治其他的國家、文明或民族」這個目標吧！

不只是將眼前的敵人擊退，而是要去征服和統治，或是將敵人消滅的目標。

一旦設定這樣的目標，就會具有分析對手之優點、弱點等所有要素的視野。如此一來，就可以獲得不同於單純驅逐敵人，只想守住至昨日為止所擁有的幸福之集團的戰略觀點。

「我現在使用的是一個非常簡單的衡量標準，那就是『你現在從事的工作，能夠改變世界嗎？』」（出自《指數型組織》﹝Exponential Organizations﹞，薩利姆‧伊斯梅爾﹝ Salim Ismail ﹞等著，谷歌執行長賴利‧佩吉之語）

賴利‧佩吉的話很接近第四項要素。

為了要「改變世界」，就極度需要寬廣的視野和充分的資訊及想法。

第四項要素等於征服者的戰略觀點，也就是對於追求新的情報及對手的弱點有著無限的欲望。

具備這項要素之後，自然就會加深對於對手的分析能力。

這樣的思維，一直到近代為止都被強者藉由其所誇耀的文化和文明之名而加以活用。當然，在現代的商場上無法以征服或統治等暴力形式來活用。

不過「贏家全拿」（Winner takes all）的想法，並不需要等到佩吉提出來，在部分的資訊科技企業中已經是一個很重要的概念。

對於如何在商場上創造出超越新創的情勢，本書的意見之一是要試著思考自己是否「能夠征服或是完全主導」自身業界以外的其他業界。

導引出「第四項要素」的疑問範例

‧住宅業界要怎麼做才能主導室內的家電、家具和裝潢業界呢？
‧汽車業界要怎麼做才能主導電子產品、行動定位服務和道路建設業界呢？
‧電視業界要怎麼做才能主導網路產業和網購業界呢？
‧出版業界要怎麼做才能主導新的資訊產業呢？
‧成衣產業要怎麼做才能主導資訊科技和家電產業呢？

也許有人會認為這些是荒唐的無稽之談。但是像下列這種情況的話又是如何呢？「主導消費者所有購買行動的入口」。這在智慧型手機業界以及現在的機器人產業，是非常理所當然地要設定的目標。

資訊科技業界是比較能夠習慣「贏家全拿」這種思維的業界，也可以說他們比較能夠順利地侵吞其他傳統產業且持續不斷地發展。

如果你對這樣的想法感到格格不入的話，請試著想想在印地安人戰爭中劃分英國、法國，還有美國與印地安人的勝敗之最大分水嶺為何呢？

具有獨特目標的一方，會有被常識束縛的那一方所沒有的戰略觀點。因為有這樣奇特的目標，他們會想要知道更多的資訊，順應變化，非常執著地探究敵人的弱點，分析的水準和幅度就能夠達到他人所無法想像的境界。具有這種社會文化、組織文化的國家和集團，在歷史上經常都能成為贏家。

所謂的戰略，本來就是為了看見未來的道具。

所有戰略家在各個時代的各自戰場上，都是以「今後會是一個什麼樣的未來？ 我能夠創造出怎麼樣的未來？」這樣的視野在眺望世界，並且深思熟慮。

在二十一世紀的今日，身處商場之人所需要的戰略思考，與過去歷史中的戰略家所靈活運用的戰略思考，並沒有任何不同。

這是決定我們每個人要如何描繪所期盼的未來，以及是否可以實現的勝負關鍵。

在此我要萬分感謝株式會社鑽石社（DIAMOND），讓我可以提筆回顧三千年的戰爭與歷史，完成本書。藉此一提，就跟前三本拙著一樣，編輯市川有人提供了敏銳的洞察力，讓執筆達一年以上的本書得以完成。

我們應該要避免因國家之間的衝突而引起的戰爭，這是任何人都無法容許的悲慘事件。然而，學習過去的戰略思考，可以讓我們獲得許多啟示與教訓。

本書一方面祈求世界能夠更加和平，一方面也希望讓各位讀者知曉那些刻劃在歷史上的戰略智謀。

另外，本書內容是以戰爭戰略為主，若是想要詳細地瞭解現代的經營策略及策略架構的讀者，請務必一讀網羅了孫子、克勞塞維茲、蘭徹斯特（F. W. Lanchester）、麥可‧波特（MichaelPorter）、克雷頓‧克里斯汀生等人在內的《當別人被淘汰的時候，只有你能生存下來》（本書的姐妹作，如果出版）。

在各位讀完這本書時，未來正要從您現在所立足之處開始。

衷心期望本書有助於各位開拓幸福的未來。

二○一六年三月
鈴木博毅

序

第一章　向古代戰事學習「策略思考」
1. 活用優勢策略
塞米斯投克雷斯／波希戰爭
光靠優勢無法戰勝，必須創造能活用優勢的狀況

2. 選擇與集中策略
腓力二世／喀羅尼亞戰役
將最有力的武器集中於決定勝敗的關鍵點

3. 目標差異化策略
漢尼拔‧巴卡／布匿戰爭
勝利者會突襲意想不到的地方

4. 活用機會策略
尤利烏斯‧凱撒／高盧戰爭
比起不能輸掉戰爭，更重視於聚焦機會

第二章　向中國軍師學習「逆轉力」
5. 離間弱者策略
張儀／藍田之戰
在群雄割據的局勢下，讓弱者之間無法團結一致
　
6. 自我認識變革策略
張良／垓下之戰
承認「弱勢」反而變成強大的武器

7. 重新定義策略
諸葛孔明／赤壁之戰
「轉念」能讓弱勢瞬間變成優勢

8. 迂迴策略
司馬懿／晉統一中國
避開強敵，在有利的戰場一決勝負

第三章　向大帝國學習「執行力」
9. 事前攻擊策略
成吉思汗／列格尼卡戰役
在開戰前決定勝負

10. 市場差異化策略
北條時宗／元寇
選擇有勝算的領域，就不會輸

11. 機會探索策略
朱元璋／明朝統一中國
小蝦米也能挑戰大鯨魚

第四章　向日本戰國時代學習「競爭策略」
12. 蘭徹斯特策略
源賴朝／源平合戰
為了成為王者，要先攻擊弱者

13. 事業領域轉移策略
織田信長／元龜爭亂之戰
組織的躍進，來自於計畫的變化

14. 整體最佳化策略
豐臣秀吉／小牧‧長久手之戰
組織是由最弱的部分決定整體成果

15. 學習優勢策略
德川家康／關原之戰
最快展現學習效果的人，才能在最後勝出

第五章 從殖民地戰爭中學習「危機領導力」
16. 環境定義策略
埃爾南．科爾特斯／征服阿茲特克之戰爭
領導人要認清現實，成為外界的翻譯者

17. 自我革新策略
特庫姆塞／印地安人戰爭
面對無法逆轉的變化時，務必要改變目標

18. 實行取捨策略
亞伯拉罕．林肯／南北戰爭
領導人要迅速做好只有領導人才能做的決斷

第六章 從近代的戰爭中學習「組織營運」
19. 行動機會策略
拿破崙／三皇會戰
比別人更快開始行動並抓住機會的人，才能獲勝

20. 全員經營策略
霍雷肖•納爾遜／特拉法加海戰
能立即做出判斷的團隊，勝過一位天才

21. 規模與速度兼具策略
赫爾穆特．毛奇／普法戰爭
大團隊 X 速度，兩者兼具才有創新

第七章 從與西洋列強的作戰中學習「資訊素養」
22. 活用情報策略
林則徐：鴉片戰爭
資訊的正確性和即時性，左右了戰略的品質

23. 核心競爭力策略
大村益次郎／戊辰戰爭
變革取決於能否洞察出「成為核心的優勢」

24.　累積典範策略
秋山真之／日俄戰爭
收集最佳典範，看透必勝模式

第八章 從世界大戰中學習「創新」
25. 分棲共存策略
埃里希．馮．法金漢／第一次世界大戰．西部戰線
不具優勢的分棲共存，終究會變成消耗戰

26. 大範圍滲透策略
阿列克謝．布魯西洛夫／第一次世界大戰．東部戰線
強大者經常把弱小者拖進消耗戰

27. 利基策略
埃里希．馮．曼施坦因／第二次世界大戰．德意志閃電戰
不正面迎戰強敵，攻其防衛弱的地方

28. 目的概念化策略
小威廉．哈爾西／太平洋戰爭
追求正確的目的而非手段，組織才會獲勝

29. 增強突破力策略
德懷特．大衛．艾森豪／第二次世界大戰．諾曼第登陸作戰
戰略性的撤退和再集結，在組織裡經常是必要的

第九章 從現代的戰爭中學習「學習力」
30. 游擊策略
毛澤東／朝鮮戰爭
若要在利基市場上作戰，就要徹底地將游擊戰效率化

31. 學習增生策略
武元甲／越南戰爭
使當事者意識的增生，產生戲劇性的逆轉勝

32. 內發性學習策略
科林．鮑爾／波斯灣戰爭
組織若沒有持續改變，將無法存活

結語
參考文獻

第32篇 科林‧鮑爾 （Colin Luther Powell, 1937-）／波斯灣戰爭
組織若沒有持續改變，將無法存活

在波斯灣戰爭中，為何多國部隊沒有重蹈越南戰爭的覆轍？

在越南戰爭中經歷苦戰的美國，因為失敗而喪失了自信。美國能夠再度活躍，是因為累積了實戰經驗的中階人員橫向性的戰略摸索。在被預測為艱困陸戰的波斯灣戰爭中，為何美軍和多國部隊能夠避免重蹈越南戰爭的覆轍呢？

隨著蔓延開來的地域紛爭與美蘇冷戰終結，美國對自己產生疑問

第二次世界大戰結束之後，民族獨立運動在世界各地擴展開來。非洲大陸上因有多種民族和不同宗教混合存在，在世界大戰後，激烈的內戰隨著民族獨立運動展開。

在中東地區，以色列和阿拉伯各國之間，到一九七○年代為止進行了好幾次戰爭。由於其他各國會對雙方進行軍事支援，導致戰爭規模不斷擴大。

以美國和蘇聯為中心的冷戰，帶給朝鮮戰爭以及越南戰爭很大的影響。這兩大國在軍備擴張上相互競爭，皆苦於龐大的軍事費用，之後在蘇聯最高領導人戈巴契夫（Mikhail Sergeyevich Gorbachev）的改革下，一九八九年美蘇宣布結束冷戰。

中東的產油國伊朗和伊拉克，在一九八○年九月時，因為邊境糾紛而爆發戰爭。
長達八年的兩伊戰爭，成為之後波斯灣戰爭的導火線之一。

美國苦於長期的越南戰爭，元氣大傷，被稱為「越南範式」（Vietnam paradigm）的思維持續蔓延。這是有關在軍事介入上非常慎重且消極的思維。

「美國若是採取軍事行動，即使在看似能夠獲勝的情況下，也會因為所要付出的犧牲極大而不想參與介入。更何況現今是經濟力量比軍事力量更重要的時代，將金錢投入在軍備以及戰爭中，不是走向自取滅亡之路嗎？」（出自《現代的航空戰‧波斯灣戰爭》﹝Storm over Iraq﹞，理查德‧哈里恩﹝Richard P. Hallion﹞著）

另一方面，為了解析「在越南戰爭中所發現的問題點」，也出現以改革為主的勢力。
「必須要著手陸軍的改革不可。越南戰爭帶來了一個好的結果，那就是讓我們對軍事上的各種作法產生懷疑。」（出自前述《現代的航空戰‧波斯灣戰爭》）

在《現代的航空戰‧波斯灣戰爭》一書中，指出了越南戰爭帶來的三種教訓。

1.自己採取了會產生不利均衡（消耗）的作戰方式

沒有全力使用航空戰力，使得損害增加。這是指在北越以全面勝利為目標而戰的時候，美軍為了避免戰線擴大所實行的有顧慮之航空作戰。

2.由距離戰場十分遙遠的官員來指導每日的作戰及戰術

每週二在白宮的午餐會上決定攻擊目標及作戰要領，但又會以微不足道的理由迅速變更所下的決定，因此最前線的戰果當然是不理想的。

3.那些配合核戰的飛機被大量地擊落

在朝鮮戰爭中，一架美國軍機可以擊落十架敵機，但是在越南戰爭中卻大幅降低到一架美國軍機擊落一架敵機。將這場戰爭設想為核子戰爭而戰的飛機，在空戰中顯得棘手且訓練不足。

然而，美軍也不淪入情緒性的敗北論，他們注意到有兩點被證明是有成效的。

1.雷射導引炸彈（Laser Guided Bomb）的精密攻擊

在越南戰爭後期使用的是具有誘導性能的投下型炸彈。在兩萬一千發的雷射導引炸彈當中，有八十％的命中率（在支援陸上戰鬥部隊之際，航空部隊亦充分地發揮了其有效性）。

2.在一九七二年設立美國海軍戰鬥機武器學校（Top Gun）

自越南戰爭中得到教訓後，海軍開設培育優秀戰鬥機飛官的Top Gun 課程。空軍亦開始創設和研究與實戰相近的模擬戰課程。美國的戰鬥機在之後的世界紛爭中，實際驗證了其優越性，逐漸地加深自信。

並非上意下達，而是以「中階層的熱忱」來進行全新戰略的創造

在《現代的航空戰‧波斯灣戰爭》一書中出現的「戰鬥機黑手黨」一詞，是指經歷過越南戰爭的空軍相關人員。他們將橫向的聯繫活用至最大極限，形成一套理論。

「一九七○年代所做的改善，主要是根據自軍中所湧現的意見來進行，因此越戰退伍軍人為了『不要再讓那樣的事重演』，以『中階管理職位』等級的倡議做為強力的後盾，努力改善當時在手續、組織、政策、裝備等各方面的不完備。」（出自前述《現代的航空戰‧波斯灣戰爭》）

越南戰爭之後，美軍內部不論正式或非正式，以經歷實戰者的橫向聯繫而非縱向聯繫，形成了許多提出全新戰略的團體。他們追求新的戰略和戰術，成為從龐大的組織中突破限制的核心。

若在某件事上獲勝，但是輸了整場交易，就一點意義也沒有

我們都會為自己辯解。這是為了逃避失敗的現實，安慰自己。下述是南越潰敗的五天前在河內的一段對話。

「美國陸軍上校哈利‧薩默斯（Harry G. Summers Jr.）對北越的上校說：『你應該很清楚吧！我們在戰場上並沒有輸。』這時，北越的上校回答：『也許是吧！ 不過這一點關係都沒有。』」（出自前述《伊拉克風暴》）

「在○○上獲勝，但是在整場戰爭輸了。」把這句話的內容改變一下，就可以使用在現代的商場上。對於不願去承認的現實，我們通常會做出聽起來順耳的辯解。

‧在技術上獲勝，但是在買賣上輸了。
‧製造優良的產品，但是在銷售上卻不佳。
‧盡全力堅持口味，但是在經營上卻輸給其他店家。
‧遵循傳統，但是卻無法繼續經營下去。

越南戰爭中，雖然美軍在戰鬥上獲勝，卻失去了戰略性勝利的自信。就如同北越的上校所回答的，因為「那已經無關」戰爭的勝敗了。

在過去幾年當中，日本企業一直被認為「雖然在買賣上輸了，但是在技術上是贏的」。然而，競爭的重點是在整場交易上，應該要像在越南戰爭中戰敗的美軍那樣，從自我欺瞞中脫離出來，留意眼前的現實。

美軍在越南戰爭之後，很明智地回歸到「左右戰爭勝敗」的要素。

「沙漠之盾行動」，凝聚所有精華而獲勝的美軍

一九九○年八月，伊拉克的總統薩達姆‧海珊（Saddam Hussein）以十萬兵力入侵鄰國科威特。聯合國召開緊急安全理事會，要求伊拉克軍立刻無條件撤退。美軍在彙整國際輿論之後，打算以大規模的軍事行動，一鼓作氣獲取勝利。

美軍的高層是曾經參與越南戰爭的參謀首長聯席會議（Joint Chiefs of Staff）主席科林‧鮑爾。

布署在周邊海域的美軍有四十二萬人以上，多國聯軍亦達二十五萬人以上。
在這個全新的戰場上，多國聯軍利用偵察衛星及無線電解析，詳細分析伊拉克軍的配備，另外還有空中預警管制機二十四小時監視敵軍動向。

一九九一年一月十七日凌晨三點，多國聯軍展開了「沙漠之盾行動」（Operation Desert Shield），使用戰斧巡弋飛彈（Tomahawk cruise missile）對巴格達的主要設施進行連續攻擊。

雖然有專家預測，對於具有防空避難所的伊拉克軍進行空襲，有一定的困難度，不過藉由導彈來進行的精確轟炸，便陸續將避難所內的武器加以破壞。

自海上發射的戰斧巡弋飛彈，在作戰首日發射的五十二枚裡有五十一枚命中，作戰期間總計發射兩百九十枚飛彈，命中率達八十五％。由於巡弋飛彈的命中率高，因此可以分擔有人飛機的任務以減少損傷。

即使多國聯軍已經陸續攻克敵軍的據點，但是在完全確保制空權之前，在地面作戰方面仍然按兵不動，等到徹底粉碎敵人的航空兵力之後，才開始進軍。自二月二十四日開始僅僅四天的陸戰，便成功解放了科威特（越南戰爭從正式的攻擊開始，一共耗費了八年的時間）。

戰場型態一直在改變的商場，持續學習的組織之革新能力

美軍在越南戰爭中學習到「具有戰鬥上的優勢，未必能獲得整體的勝利」。政治輿論的形成、以非消耗戰完成戰事，都是新增的目標。

有了精確導引武器和導彈，就不再需要自上空大量投擲來進行轟炸。如此一來，龐大組織便能夠進行精確且精密的戰鬥。

現今是一個戰場的型態一直在改變的新時代。

這是一個決定勝負的要素在變化，戰場的領域在擴展，型態一直在改變的時代。

這是一個飲料製造商發展醫藥用品事業，行動電話事業的企業著手開發機器人的時代。世界屈指可數的汽車製造商豐田，現在不只製造汽車，也以汽車文化的培育和社會基礎設施的建設為目標。

以虛擬的影響力與現實的融合，來發揮壓倒性優勢的企業也在增加。谷歌公司不只有搜尋引擎，也利用架構伺服器以維持在全球的市占率，臉書亦同樣急增投資在伺服器設備上。大家對於亞馬遜網路書店持續進行大規模的投資在建造巨大物流倉庫一事，還記憶猶新吧！

美軍擁有利用高科技機器遠距離掌握敵人，並且確實命中的執行力。

反之，停滯不前的組織也在增加。若是組織沒有可以打破長久持續的均衡之構造的話，任何些微的努力都會被均衡所吸收而消失。請回想一下德軍的參謀長等人向不斷擴大戰線的希特勒懇請縮小戰線和再度集結兵力一事。

擔心脫離均衡而變成消耗戰的美軍，集結了六十萬人以上的龐大軍隊後開始了戰爭。

向美軍學習，持續學習的組織要問的問題
‧有計畫出打破持續至今的均衡的突破能力嗎？
‧在與顧客的關係上，能夠將「局部優勢」擴大嗎？
‧可以有效率地重新設定自家公司的商業領域嗎？
‧能夠發覺沒有效率的行動並捨棄嗎？
‧有洞察到持續且有效的指標嗎？
‧組織裡的中階管理者可以跨越部門，共同在內部摸索新戰略嗎？

發覺到「在戰鬥上獲勝，並非就能獲得戰爭的勝利」這一點，隱含著美軍對自己的否定，因為美軍是世界上戰鬥力最強的軍隊。但是，在這個戰場型態一直在改變的世界，若組織在面對新的自我否定時，能夠接受它，然後有效率地重新設定自己的作戰領域，就有可能繼續存活下去。

在波斯灣戰爭之後的伊拉克戰爭中，所面對的是只要能夠確認目標，就能確實擊中的戰場，但是在現代，戰爭已經開始轉變成「看不見敵人明確樣態」的異樣型態了。

在商場的戰場上，並不是要去搶奪殺人的武器。只要人類隨著時間持續進步，商場的戰場就會不斷改變型態。繼續描繪新的地圖，才可以讓人們和組織去發現新時代的任務，並讓社會經常進步。