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商學院沒教的30堂創業課
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商品簡介

作者簡介

名人/編輯推薦

目次

書摘/試閱

商學院沒教、創業家不說
淬鍊40年經營智慧,分享30個創業眉角

專文推薦――
何飛鵬/城邦媒體集團首席執行長
李育家/中小企業總會理事長
李紹唐/緯創軟體股份有限公司董事
楊立昌/全國創新創業總會總會長
顏漏有/AAMA台北搖籃計劃共同創辦人暨校長
(依姓名筆畫排序)

  本書作者曾國棟先生在1980年與友人共同創立友尚公司,在2000年成為台灣第一家電子零件通路上市公司,2009年營收突破新台幣1000億元。友尚公司在2010年加入大聯大控股公司,成為世界第一大的電子零件通路商,2018年的營收超過新台幣5400億元。

  將近四十年的企業成長過程,歷經從貿易商、代理商到通路商的轉變,從六個人的小公司到五千人以上的國際型公司,從非上市公司到上市公司,從單一上市公司到購併多家公司的控股公司,之後又下市加入產業控股公司,因作者都親自參與,累積了許多融資、募資、上市櫃、投資、購併、人才、創新等實務經驗。

  曾董事長曾參與經濟部中小企業處「創業A+行動計畫」、中小企業總會「二代大學」、全國創新創業總會、AAMA台北搖籃計劃、狼窩、TXA創業家私人董事會等組織,擔任輔導新創與企業二代的導師,發現許多企業主面臨到的問題,如果可以事先從有經驗者身上學習,就能提早避開問題,讓公司創業或經營能在剛起步時就更平順一些。

  本書依照創業在不同階段遭遇的不同問題,跟讀者分享資金、成長、人才、損益與創新等方面的心得。

▎資金面

創業首先碰到的問題就是資金,往往是因自有資金不足,或因合夥創業,而需要引進資金及股東,這中間就牽涉到股權結構的考量,哪一種投資者較佳?引進策略型股東好或分散式股東好?又釋出多少股權較合適?

同時,創業者也擔心股權被稀釋後,利益會被瓜分,因此猶豫不決。為避免稀釋太多,想開高價引進投資者,卻嚇跑了投資者。其實這些都需要正確的心理建設,也有減少股權被稀釋的方法。

為了募資,創業者需要準備營運計畫書,卻又不清楚投資者關注的重點,雖然有很好的創意或產品,卻因簡報失焦,得不到投資者的青睞,實為可惜。

針對上述的問題,作者分別就投資者的類別、募資心理建設、減少股權稀釋的方法及募資簡報技巧,提供經驗及心得,協助讀者解開資金面的疑慮與困擾。

▎成長面

對於不斷發展的公司來說,企業購併是很好的成長策略,但前期如何衡量綜效、評估溢價的合理性、考量未來組織發展等問題都相當複雜,如果懂得「切割」再議價,彼此讓一步,就會容易許多。出價者如果也懂得被購併者的需求,談起來就會順利,合作也更愉快。

作者對購併有豐富的實務經驗,為讀者提供實用的「購併攻略」,探討溢價問題、分析購併雙方的考量,以及說明如何討價還價等執行細節。購併並非只是數字上的得失,而是很深的心理層次考量,有賴讀者細細咀嚼。

此外,企業成長到相當規模,為了更進一步的發展及方便取得更多資金,或考慮股票的流通性,幫投資股東解套,會開始思考是否要上市櫃,作者也會分析上市櫃的利弊,說明如何取捨。

▎人才面

人才是創業最重要的關鍵因素,有好的人才,才有好的創意、好的產品、好的組織、好的管理,營運才能順利。因此作者特別注重人才的「選、用、育、留」課題,投資許多時間在徵才,更自編教材及課程,打造內部講師文化,傳承經驗。留才除了在精神面下工夫,也要有經濟上的實際激勵才能發揮效果,但激勵的制度卻不容易設計。曾董事長會詳盡介紹其選才策略、育才成果、用人哲學,及留才獎金制度。

▎財務面

經營企業最重要的目的是獲利,其結果就是損益(Profit & Loss,下稱P&L)數字,有好的獲利,對企業主、股東、員工才有交待,會有成就感,也才有能力去實踐偉大的願景。

一般公司都欲使用損益結果當KPI,作為紅利獎金的發放基礎,也作為考績的重要參考因素,但過度強調或扭曲使用,會出現追求短期效益、阻礙新市場或新產品開發、失去未來動能,以及決策偏向本位主義、斤斤計較、合作關係惡化等偏差。

作者分享長期推行P&L的經驗,幫助讀者正確了解P&L的意義,以收到更好的激勵效果,進一步破解迷思、靈活運用!

▎創新面

隨著時代環境變遷,商業競爭愈趨激烈,如果維持一成不變的模式,恐失去競爭力。作者於創業過程中體會到「多一小步服務」正是創新的重要關鍵,特別是站在客戶的立場、找出客戶的痛點並主動滿足,或是換個角度看商品、利用共享經濟的概念互利。這樣就能激發出很多創新模式,促成公司與品牌在市場中的差異化價值。透過創新,才能脫離紅海,贏得市場。

  本書內容的涵蓋範圍甚廣,不論讀者是正想創業,或剛創業者,或已經有相當規模者,都能適用,因為本書的分析都是站在二個角度,投資者及被投資者,購併者及被購併者,老闆及員工,因此一體兩面都適用。曾董事長淬鍊四十年的經營智慧,無私地與讀者分享商學院沒教、創業家不說的成功祕密。

曾國棟
1980年與友人合資創立友尚,從一個純貿易商的角色,轉型為代理商,再擴大規模成為電子零組件通路商。2000年成為台灣第一家上巿的通路公司,2009年營收突破千億,2010年底加入大聯大控股集團。大聯大控股集團現為全球最大半導體零組件通路商。
  現任大聯大集團副董事長、友尚董事長,曾參與經濟部中小企業處「創業A+行動計畫」、中小企業總會「二代大學」、全國創新創業總會、AAMA台北搖籃計劃等組織,擔任輔導新創與企業的導師。
  創業初期便立下了「無私分享」的人生目標,非常重視教育訓練,遂從1995年開始著手整理歷年來的實務心得,陸續累積約六十萬字,並依課題分門別類,整理成《業務實戰篇》、《觀念篇》、《經營札記》三本《分享》系列教材,作為內部教育訓練之用,並擷取部分內容編成《讓上司放心交辦任務的CSI工作術》《比專業更重要的隱形競爭力》《王者業務力》《想成功,先讓腦袋就定位》四書。

相關著作:《想成功,先讓腦袋就定位》《王者業務力:掌握最關鍵的6件事,業績就能輕鬆翻倍》《比專業更重要的隱形競爭力:多做一小步,創造難以取代的價值》《讓上司放心交辦任務的CSI工作術:工作零失誤,你的升官加薪永遠比別人早一步

徐谷楨
媒體人,跑過的新聞路線涵蓋財經部會、會展、法律、會計、商業等,2016年起密集接觸新創企業,驚歎於台灣百花齊放的創業活力。

推薦序 成功創業家的無私分享
何飛鵬/城邦媒體集團首席執行長

曾國棟先生是一位非常成功的創業家。1980年白手起家,與友人共同創辦了友尚公司,2000年成為台灣第一家上市的電子零件通路商。2009年,友尚的營收突破新台幣1000億元,並在2010年加入大聯大控股公司,成為全球最大的電子零件通路商,2018年的營收超過新台幣5400億元。曾董事長的公司從新創成長到集團,對創業各面向的流程和實務都有非常豐富的第一手實戰經驗。

因創業之前的工作經歷,有感於當時的老闆沒有傾囊相授,公司又缺乏完整的教育訓練體系,因此他立志要將知識與經驗盡力傳授,幫助有心學習者。近年來,他在中小企業總會、全國創新創業總會(原青創總會)、《數位時代》AAMA台北搖籃計劃等組織,擔任業師,輔導新創與各種企業,也受邀四處演講。

本書結集了曾董事長四十年來的經驗,從股權結構、如何募資、人才的選育用留,到商品、通路、服務的創新,以及購併的議價、上市櫃的優缺點分析等,不藏私地公開創業家的密技。相關內容已經在各組織與單位多次分享,實際幫助新創業者、企業主與主管們解決許多問題,這是最適合創業家仔細研讀的書。


推薦序 以豐富的經驗,助創業者解決棘手問題
李育家/中小企業總會理事長

「一個人的價值,應該看他貢獻什麼,而不是取得什麼。」――愛因斯坦

人生中往往會面臨很多抉擇、承擔的時刻,在我的心裡一直有個座右銘:「服務愈多、貢獻愈多,收穫就會愈多。」所以從我接掌中小企業總會理事長職務以來,便一直兢兢業業,努力熟悉、適應這項職務與責任。因為這樣的心態與承擔,我得到滿滿的心靈回饋,也更清楚中小企業的需求,並認識多位志同道合、有心為中小企業奉獻所知所學的先進,曾董就是這樣一位樂於付出、分享的企業家。

曾董與本會結緣多年,從本會執行經濟部中小企業處的創業A+行動計畫起,他便受本會邀約並擔任創業總導師。他一直是個很熱心、很主動想幫助年輕人的優秀企業家,更由於彼此的理念都是想為中小企業貢獻一己之力,所以我對曾董一直都是很尊敬景仰的。這一次曾董願意將他在擔任創業導師之際,將他的輔導經驗系統化整理並出書嘉惠創業者,我非常樂觀其成。

我自己也是中小企業主,所以我知道中小企業在創業的過程中,如果能有一位豐富經驗的導師在一旁引領,可以少走很多彎路,更是一件非常幸福的事。這本書幾乎囊括了創業者在發展事業過程中,容易感到困惑的各種狀況,並且用淺顯易懂的實例來讓大家了解,當遇到這些問題、瓶頸甚至是誘惑的時候,正確的態度跟解決方案是什麼?針對很多創業時常見的棘手問題,曾董也提出了獨到的見解,真的是一位有經驗的智者才能擁有的真知灼見。

這本書裡,有著一位優秀企業家畢生經歷的菁華,以及遇事時的思考方式、邏輯,這本書的貢獻,也體現出曾董的策略高度及傳承經驗的價值。在創業之初,有這樣一本經典教科書,絕對可以讓創業家站穩創業腳步,逐步邁向理想實現的道路。我非常願意將這本好書推薦給您!


推薦序 為創業者提供立即且實際的幫助
李紹唐/緯創軟體股份有限公司董事

近距離認識曾國棟副董事長,是二年前擔任第六期台北AAMA搖籃業師群,當時我也是其中一位業師,後來我們兩位又一起擔任二代大學的導師。

六月下旬,國棟兄來找我,告訴我他將自己創業及這幾年輔導創新公司的心得,整理成三十篇文章,出書與大眾分享,請我寫序。我花了一週左右讀完這本書,先將書中的五大章節精華,分享給讀者。

第一章談如何募資及設計股權結構。在本章中,我覺得最棒的是「如何做募資簡報」,分析的內容深入淺出,有募資需求的業者可以深入研讀。第二章的主題是購併及上市櫃。創業家創業,從小公司成長到大公司的過程中,會面臨上市櫃或被購併的決策。本書清楚分析上市櫃的優缺點及購併會遇到的種種狀況,可讓創業者對此主題有通盤的了解。

第三章提到企業如何選才、用才、育才及留才,並以韓國三星(Samsung)董事長、阿里巴巴馬雲為例,說明他們如何重視面談。第四章為讀者解析損益的真諦。經營企業最重要的目的是獲利,其結果就是損益數字。書中詳細地說明如何分五階段實施P&L,以及可能的五項迷失。第五章提供商品、服務、行銷、通路的創新思考方向。創新是企業永續經營的法寶之一,書中列舉了許多不同產業運用「多一小步服務」的成功案例,供讀者參考。

最後,國棟兄將他創業近四十年的豐富經驗,整理成十大體悟,在書的結尾分享給讀者,實為本書的最高潮。本書為創業者提供了立即且實際的幫助。


推薦序 深入淺出,解析創業過程的重要議題
楊立昌/全國創新創業總會總會長

一場演講開啟了我與曾董事長持續的對話與互動。大約五年前,在青創會(青年創業協會,即全國創新創業總會的前身)楷模創立的愛華會所舉辦的專題演講,曾董帶來的是「多一小步服務」,題目很簡單也容易了解。曾董列舉了好幾個生活上的例子,說明他們實施多一小步服務帶來的效果與客戶滿意度的提升。正好那時候我有一家子公司,經營上面臨極大的困難,亟需一個活動來重整內部的士氣。聽完演講後,我向曾董請教如何獎勵這樣的活動,並且立刻購買了三本曾董寫的《分享》工具書,展開了我們多一小步服務的競賽。這個活動持續辦了三年,在往後青創會的聚會中,每當我遇到曾董時,都會向曾董回報我們實施多一小步服務的成果。演講者與聽眾之間的對話,竟然可以延續很多年,是一種奇妙的緣分。

曾董將他多年的演講內容、內部的創新服務活動,和輔導新創的經驗,重新集結整理完成本書。從一開始的資金募集、投資人類型與股權比率,都有詳盡的分析。甚至對投資人的簡報內容與簡報技巧,曾董都提出一些建議。對於有志於創業的年輕人而言,每篇章節都是一個重要議題,需要花時間仔細研讀。其中關於引進策略型投資人,書中更是著墨深入。首次創業者往往會陷於股權比率、擔心失去控制力的迷思之中,更無法看清楚策略型投資人帶來的效益。策略型投資人的公司治理經驗以及投入的資源,可以加速公司成長,省去創業者在經營管理與市場摸索可能產生的失敗風險。雖然書中列舉出五種類型的投資人,但是選擇贊助型與財務型投資人,考量的是股權比率與控制力;而選擇策略型與主導型投資人,考量的則是將投資人視為合作夥伴,要將餅做大。這是兩種截然不同的募資策略,值得讀者仔細思考其中的差異。

另外,曾董在本書中也談到企業成長會面臨的購併問題,這也是我一直關注的題目。曾董以自身大聯大控股集團的購併經驗,從多個面向來討論合併後的綜效與購併方式,其中「產業控股購併」的模式,在台灣產業界是比較創新的觀念。大聯大是由六家電子零件供應商合組的控股公司,在成立控股公司之前,彼此在市場上價格廝殺得很厲害,毛利率非常低,帳期長且資金需求大。成立大聯大控股後,歷經十年「前端不變,後端物流管理整合」的控股合作模式,2018年大聯大控股的營收達到5400億台幣,營收規模已穩居世界第一。以大聯大「產業控股購併」模式的結果來評斷,是成功的,因此如何選擇適合的購併方式,需要讀者仔細衡量。

這些年在與曾董的互動與請教之中,個人受益良多。曾董除了是一位具有豐富產業經驗的領導者,更是願意無私分享經驗與心得的分享者。在本書中,曾董揭露很多經營細節,並提供他的想法與建議。我再三拜讀,依然心有戚戚焉,因為這些與我的經驗共通,包括:

1.領導者報帳問題:曾董在書中特別提出報帳問題,身為領導者到底是報私帳還是報公帳?公司內部並不會有任何單位來質疑,但因為是領導者,對自身的要求要很高,與其模糊不清,不如以最高標準處理,這是非常重要與正確的。

2.員工分紅:自從上市櫃公司取消員工分紅配股策略後,員工獲得的獎酬已不如以往。目前上市櫃公司都設有薪酬委員會,負責將公司賺來的錢妥善分配給員工與重要幹部,以及平衡股東、員工與公司未來發展,而不是獨厚領導者本身。書中曾董的建議是符合目前公司治理所要求的。

這本書談論的議題,無論是資金募集、企業購併、用人與留才,甚至於損益報表及公司內部的創新服務活動,曾董都是深入淺出,讓讀者能容易理解。如有不明白或需要進一步討論,建議讀者可以參加曾董的演講,或將問題條列出來,約訪曾董進行面對面的請益,相信曾董必定願意傾囊相授。


推薦序 商學院沒教的經營智慧
顏漏有/AAMA台北搖籃計劃共同創辦人暨校長

曾國棟先生是一位自行創業並經營事業有成的成功企業家,他透過購併建構了營收超過千億元的電子零件通路公司友尚公司,後來又將公司併入世界最大的電子零件通路公司大聯大控股公司。他個人歷經創業的小公司到世界級的大公司,對於企業經營有非常獨到的看法與經驗。更難能可貴的是他在事業有成之後,願意貢獻他的寶貴時間,分享他企業經營的智慧。與曾先生認識是因為邀請他來擔任AAMA台北搖籃計劃的導師,他對年輕創業家總是熱情協助並分享其創業及經營管理經驗,得到許多年輕創業家的認同。

曾先生以他四十年創業及經營企業的實際經驗,歸納總結《商學院沒?的30堂創業課》一書,書中點出創業有關資金的迷思,包括股權結構、策略投資及募資。同時對於企業透過購併及上市櫃加速成長有深入的解析,另外對於企業成長最關鍵的人才策略及具體做法有實例分享。他所提出的「多一小步服務」及P&L管理的創新思維,更是值得很多企業經營者學習。

這本書歸納他個人四十年來從小公司到大公司的經營管理經驗,並提出務實的建議,相信對於創業家及企業主在經營企業會有很大的幫助。特別是他對創業人生歸納出的十大體悟及心想事成五大心法,更是他一生淬鍊出的企業經營成功祕訣。相信讀者可以從本書學習商學院沒教的企業經營智慧。
推薦序 成功創業家的無私分享/何飛鵬
推薦序 以豐富的經驗,助創業者解決棘手問題/李育家
推薦序 為創業者提供立即且實際的幫助/李紹唐
推薦序 深入淺出,解析創業過程的重要議題/楊立昌
推薦序 商學院沒教的經營智慧/顏漏有

自序 分享我的實務經驗,幫助你創業、經營

第一章 資金:股權結構、募資

1.哪種類型的投資者與你最速配?
2.募資七大心理建設
3.減少股權被稀釋的五種合理訴求
4.募資開價別嚇跑投資者
5.募資簡報要點

第二章 成長:購併、上市櫃

1.溢價購併反而獲利更多
2.廣義購併的五種形式
3.購併討價還價的藝術
4.購併的細節
5.上市櫃優缺點分析

第三章 人才:選才、用才、育才、留才

1.選才:高階主管親自面試的五大好處
2.用才(一):創造平台,適才適所
3.用才(二):跳出框框,善用組織人力
4.用才(三):大膽啟用,捨得淘汰
5.用才(四):提升效能,活絡組織
6.育才:十大關鍵思維
7.留才(一):激勵面面觀――周全的紅利獎金制度
8.留才(二):乾股轉換獎金,留住好人才

第四章 財務:透視損益的真諦

1.實施P&L的五部曲
2.面對P&L常見的迷思
3.掌握P&L精髓的正確思維
4.P&L靈活的應用

第五章 創新:商品、服務、行銷、通路

1.多一小步創新服務模式:加值服務,延伸商機
2.多一小步創新元素解析:解決痛點,創造多贏
3.體驗式行銷及非典型通路:被動轉主動,翻轉命運
4.體驗式行銷及非典型通路解析:Uber共享模式
5.商品:換個角度,紅海變藍海
6.商業模式創新

後語 創業感悟與心法

1.創業人生十大體悟
2.心想事成的五大心法

減少股權被稀釋的五種合理訴求

「投資者的股份,最好不要超過兩成!」某次我聽新創企業主表示,希望尋求1000萬元的投資額,但進一步詢問他希望投資者的股份比率時,這名創業者給了這樣的回答。

依照投資額與股權占比換算下來,公司估值約5000萬元,但以該公司現在及未來的獲利估算,這個估值似乎超出了一倍以上。當問他為什麼不希望對方超過兩成時,他表示:「如果超出就稀釋太多,我能分配的利潤就太少了!」

在輔導創業者時,這是一個常常出現的典型迷思,也是常見的共同問題――當企業發展到一定程度,創業者往往希望募到新資金,以推動公司往下一個階段前進,同時又擔心股權被稀釋,就開了很高的價格,結果反而無法得到投資者的認同,導致募資不成,可惜了。

其實正確的做法,應該是開出合理的溢價,讓投資者未來也能享有合理的投資報酬率,至於創業者擔心的股權稀釋問題,我可以提供幾個減少被稀釋的方法,或雖被稀釋但可以得到補償的合理要求,供創業者參考。

一、占技術股(技術作價)

可向投資者要求適當的技術作價金額,當作技術股。一般來說,技術股落在10%到30%的範圍。但因為不必出錢就獲得股份,可能會產生贈與稅,執行前需要先做適當規劃。

「技術」股並不限於一般認知的專利技術,只要你有特別的專長、能力、知識、資源、人脈等,就可以爭取技術股,俗稱乾股,不必拿錢投資,像明星、政治人物、運動員等特殊身分者,對公司發展有幫助,通常受邀合資時,也會獲得技術股。

不過,技術作價也有它的上限,假設資本額1億元,技術股初期占30%,即價值3000萬元,未來公司若增資到2億,同樣的技術不見得可以占比30%、值6000萬,因為投資方認為5000萬是上限,只能占25%。隨著資本額愈來愈高,技術股被稀釋的狀況愈明顯,所以應該做好心理準備,未來還是需要拿出現金投資,來維持股權。不過,就算沒有錢再投入,導致股權被迫稀釋,但是「餅」已經放大好幾倍,獲利其實更多。

二、分配合理的經營紅利

一般投資者大都認可團隊的重要性,所以當公司有盈餘時,先提撥局部紅利獎金給團隊,剩餘的再按照股權分配,這是普遍可以接受的條件。一般合理的提撥比率落在10%到30%之間,通常這部分獎金會列入公司的費用。

換句話說,雖然被投資方自己的股份被稀釋一部分,但也另外要求擁有15%到30%的盈餘分配權,算起來仍是合理的。

做法上,投資與被投資雙方可訂定關鍵績效指標(下稱KPI)目標,按照營收、總毛利或每股盈餘(下稱EPS)的達成率,來提撥紅利獎金。獲利愈多則提成愈高,是廣為投資者接受的模式。比如說,當盈餘2元時提成11%,若賺5元可提成22%,衝上10元則可分得25%。階梯式的分紅,員工愈努力就能獲取更多的獎金,股東也因此獲得更多的利潤,達成雙贏。

不過創業者要注意的是,爭取這部分獎金(盈餘的10%到30%)時必須強調是給所有的經營團隊,創業者個人不會取得超過其中的三成,如果是兩位共同創業者,例如董事長與總經理,則合計至多是其中四到五成,其餘都是分配給整個經營團隊及員工,才不會有自肥的爭議,就容易得到投資者的認同。

更細緻的做法是,事前規劃,將紅利獎金依幹部的重要性分配適當的權數(可保留局部權數當作追加調整或給新進幹部),盡量透明化,讓員工預知自己可獲得的獎金比率,更能達到激勵效果。這部分留在後續「留才」章節再詳述。

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