滿額折
暢所欲言：優秀領導者如何打造坦誠文化（簡體書）
- ISBN13：9787521705713
- 替代書名：Permission to Speak Freely: How the Best Leaders Cultivate a Culture of Candor
- 出版社：中信出版社
- 作者：(美)道格‧克蘭德爾; (美)馬特‧金卡德
- 譯者：胡曉姣;邵玥;楊源瑞
- 裝訂／頁數：精裝／196頁
- 規格：21cm*14.7cm (高/寬)
- 版次：一版
- 出版日：2019/06/25
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商品簡介
作者簡介
目次
商品簡介
“讓狗熊去做這個工作吧！”
“抄送郵件等於複製郵件內容嗎？”
“我想在咖啡飄香的星巴克櫃檯放上一台攪拌機。”
……
未經過濾的觀點是團隊中的瘋言瘋語，還是引發創意風暴的蝴蝶翅膀？
在追求準確、高效、專業的職場，什麼樣的觀點才是“正確的”？為了表現專業，員工要把“我不清楚”、“我需要幫助”和“我有個新想法”這樣的話咽到肚子裡？如果人們能夠自信地說出自己真正的想法，而不用擔心同事或老闆的負面反應，你的團隊又會發什麼怎樣的變化？
過去十年裡，本書作者為各類組織做過諮詢，一再地看見領導者自己沒有想法，也不聽取別人的觀點。這些“抑制因子”阻礙了坦誠的溝通，導致許多事情都被擱置。研究表明，坦誠的溝通能促進創新，提升績效，增加員工參與度。簡單來說，如果你是領導者，而你的下屬不敢說話，那不是他們的問題，而是你的問題。本書為領導者提供了實用的工具，幫助他們克服缺陷，打造坦誠的企業文化。
“抄送郵件等於複製郵件內容嗎？”
“我想在咖啡飄香的星巴克櫃檯放上一台攪拌機。”
……
未經過濾的觀點是團隊中的瘋言瘋語，還是引發創意風暴的蝴蝶翅膀？
在追求準確、高效、專業的職場，什麼樣的觀點才是“正確的”？為了表現專業，員工要把“我不清楚”、“我需要幫助”和“我有個新想法”這樣的話咽到肚子裡？如果人們能夠自信地說出自己真正的想法，而不用擔心同事或老闆的負面反應，你的團隊又會發什麼怎樣的變化？
過去十年裡，本書作者為各類組織做過諮詢，一再地看見領導者自己沒有想法，也不聽取別人的觀點。這些“抑制因子”阻礙了坦誠的溝通，導致許多事情都被擱置。研究表明，坦誠的溝通能促進創新，提升績效，增加員工參與度。簡單來說，如果你是領導者，而你的下屬不敢說話，那不是他們的問題，而是你的問題。本書為領導者提供了實用的工具，幫助他們克服缺陷，打造坦誠的企業文化。
作者簡介
道格·克蘭德爾（Doug Crandall）
美國西點軍校理學學士，斯坦福大學商學院工商管理碩士。曾任職於西點軍校，擔任部隊領導職務。曾在亞馬遜公司就職，參與運營工作。連續五年，道格在西點軍校教授“領導力”“高級領導力”“如何通過變革領導組織”等課程，深受學員好評，榮獲西點軍校“卓越教學獎”。
馬特·金卡德（Matt Kincaid）
美國貢薩格大學工商管理碩士、領導力研究博士。目前在美國海瑞特大學擔任商學院副教授，過去8年一直任頂級講師一職。馬特在“僕人式領導”領域的研究成果已在《國際領導力研究》雜誌（International Journal of Servant Leadership）和《國際僕人式領導》雜誌（International Journal of Servant-Leadership）上發表。他還擔任四家創業公司的領導，並承擔一系列“財富”500強企業的戰略規劃顧問工作。
美國西點軍校理學學士，斯坦福大學商學院工商管理碩士。曾任職於西點軍校，擔任部隊領導職務。曾在亞馬遜公司就職，參與運營工作。連續五年，道格在西點軍校教授“領導力”“高級領導力”“如何通過變革領導組織”等課程，深受學員好評，榮獲西點軍校“卓越教學獎”。
馬特·金卡德（Matt Kincaid）
美國貢薩格大學工商管理碩士、領導力研究博士。目前在美國海瑞特大學擔任商學院副教授，過去8年一直任頂級講師一職。馬特在“僕人式領導”領域的研究成果已在《國際領導力研究》雜誌（International Journal of Servant Leadership）和《國際僕人式領導》雜誌（International Journal of Servant-Leadership）上發表。他還擔任四家創業公司的領導，並承擔一系列“財富”500強企業的戰略規劃顧問工作。
目次
序 言 V
前 言 IX
第一部分 領導者該聽些什麼
第一章 員工的問題與疑慮 003
問題有很多種，有的幼稚可笑，有的枯燥乏味，有的表達有誤……但每個問題的提出都源於人類對於瞭解世界的渴求。因此，世界上不存在愚蠢的問題。
第二章 好點子和壞點子 017
僅是給別人灌輸創意還不夠，你還得創設一種滿足人們好奇心的環境，想辦法鼓勵人們，讓他們發揮最大能效。
第三章 反饋與關注 027
在證悟真理的道路上，人們只會犯下兩種錯誤：不能堅持到底
以及裹足不前。
第二部分 問題
第四章 領導妨礙溝通 039
人們只有在無法發聲時，才會明白自己的聲音有多重要。
第五章 領導的權力令人窒息 053
總統在場時，人們的性格會發生改變。多數情況下，就連強硬
的人也會揣摩總統的心思，然後據此提出總統想聽到的建議。
第六章 人們害怕評判 065
若被恐懼籠罩，終將一事無成。
第七章 拒絕導致厭倦 083
倘若士兵有問題不再來找你，到那時你就無法再領導他們了。
他們要麼不再相信你能幫助他們，要麼斷定你不關心他們。這
兩種情況都是領導能力欠缺的表現。
第三部分 如何培養坦誠直率的企業文化
第八章 假定積極意圖 095
如果一個人不信任你，無論你如何斟詞酌句，他都會誤解你；
如果一個人絕對信任你，無論你的表述多麼蒼白無力，他都會
覺得你說得在理。
第九章 證明發言是安全的 121
脆弱不是弱點…… 是對我們的勇氣最精確地衡量。
第十章 尊重每一次嘗試 137
偉大的精神永遠會遭到平庸思想的暴力反對。
第十一章 保持真誠的好奇 155
我們看不到世界原本的樣子，我們看到的不過是自己的樣子。
第十二章 應許之地 177
我們歡欣於蝴蝶的驚豔之美，卻鮮少有人注意到它為美麗遭受的蛻變
之痛。
注 釋 193
前 言 IX
第一部分 領導者該聽些什麼
第一章 員工的問題與疑慮 003
問題有很多種，有的幼稚可笑，有的枯燥乏味，有的表達有誤……但每個問題的提出都源於人類對於瞭解世界的渴求。因此，世界上不存在愚蠢的問題。
第二章 好點子和壞點子 017
僅是給別人灌輸創意還不夠，你還得創設一種滿足人們好奇心的環境，想辦法鼓勵人們，讓他們發揮最大能效。
第三章 反饋與關注 027
在證悟真理的道路上，人們只會犯下兩種錯誤：不能堅持到底
以及裹足不前。
第二部分 問題
第四章 領導妨礙溝通 039
人們只有在無法發聲時，才會明白自己的聲音有多重要。
第五章 領導的權力令人窒息 053
總統在場時，人們的性格會發生改變。多數情況下，就連強硬
的人也會揣摩總統的心思，然後據此提出總統想聽到的建議。
第六章 人們害怕評判 065
若被恐懼籠罩，終將一事無成。
第七章 拒絕導致厭倦 083
倘若士兵有問題不再來找你，到那時你就無法再領導他們了。
他們要麼不再相信你能幫助他們，要麼斷定你不關心他們。這
兩種情況都是領導能力欠缺的表現。
第三部分 如何培養坦誠直率的企業文化
第八章 假定積極意圖 095
如果一個人不信任你，無論你如何斟詞酌句，他都會誤解你；
如果一個人絕對信任你，無論你的表述多麼蒼白無力，他都會
覺得你說得在理。
第九章 證明發言是安全的 121
脆弱不是弱點…… 是對我們的勇氣最精確地衡量。
第十章 尊重每一次嘗試 137
偉大的精神永遠會遭到平庸思想的暴力反對。
第十一章 保持真誠的好奇 155
我們看不到世界原本的樣子，我們看到的不過是自己的樣子。
第十二章 應許之地 177
我們歡欣於蝴蝶的驚豔之美，卻鮮少有人注意到它為美麗遭受的蛻變
之痛。
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