TOP
1/1
庫存 > 10
  • 職場優勢學:職場新鮮人一定要懂的18個定律

  • 系列名:成功Wisdom
  • ISBN13:9789863901228
  • 出版社:福隆
  • 作者:李昊
  • 裝訂/頁數:平裝/352頁
  • 規格:21cm*14.8cm*1.8cm (高/寬/厚)
  • 版次:1
  • 出版日:2019/05/15
  • 中國圖書分類:管理組織
  • 促銷優惠:66週年慶-單79三75
定  價:NT$400元
優惠價: 79316
可得紅利積點:9 點

庫存 > 10


商品簡介

目次

書摘/試閱

管理就是效益,管理就是生產力!

在一個企業,對那些實在難以管教的下屬,作為企業領導人,就必須當機立斷,該解僱就解僱!
尤其對其中一部分敢於背叛自己的下屬,更要毫不留情、狠下殺手,不要因為酒裡面一點污水,弄得整桶酒都不能喝了。

在任何組織裡,幾乎都存在幾個頭痛的人物,他們存在的目的,似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是,他們像水果盒裡的爛蘋果,如果不及時處理,它會迅速傳染,把盒子其他的蘋果也腐蝕掉。
「爛蘋果」的可怕之處,在於它那驚人的破壞力。一個正直能幹的人進入一個混亂的部門,可能會被吞沒,而一個無能無才的人,能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的,是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的,很容易被侵害、被毒化。

管理定律是對管理過程本身所固有的、本質的、必然的聯繫的總結,明確地認識管理定律,是企業領導者進行有效管理的先決條件。管理定律是人類在管理過程中,獲得的真理性認識,它能夠留存至今,展現出了它的相對合理性。明確地認識管理定律,不僅能使我們對人與自然之間以及人與人之間的關係,有更加深刻的理解,而且也對我們樹立科學的管理觀和形成正確的管理方法論,具有積極的促進作用,是企業發展的明燈。

準確地把握管理規律,是進行有效管理的必要前提;正確地運用管理規律,是進行有效管理的根本保障。我們在實踐管理過程中,只有把管理理論和管理實踐有機地結合起來,並使它們既互為條件又互相促進,才能更加有效地分析和解決管理過程中的各種矛盾與問題,也才能在遵循客觀管理規律的基礎上,創造性地運用管理規律,進而獲得管理的最佳效果,並達到管理的最佳境界。

本書從近現代的西方經濟學家、管理學家、社會學家、心理學家、政治學家、行為科學家和企業家那裡,擷取了十八則經典的管理定律,並結合一些時效性、現實性比較強的案例,把它們奉獻給廣大的管理實踐者和管理學者,以期對他們在實際的企業管理工作中,有所助益和啟迪。
前言

對於一個企業來說,管理就是效益,管理就是生產力。良好的管理方法和管理模式,是企業成功的必備條件。企業競爭的成功與否,首先表現在管理體制上。
作為一家企業,沒有先進的管理理念,是不可能有持續的發展的,特別是在時下競爭激烈的市場經濟當中。基於管理理念的重要,本書從近現代的西方經濟學家、管理學家、社會學家、心理學家、政治學家、行為科學家和企業家那裡,擷取了十八則經典的管理定律,並結合一些時效性、現實性比較強的案例,把它們奉獻給廣大的管理實踐者和管理學者,以期對他們在實際的企業管理工作中,有所助益和啟迪。
管理定律是對管理過程本身所固有的、本質的、必然的聯繫的總結,明確地認識管理定律,是企業領導者進行有效管理的先決條件。管理定律是人類在管理過程中,獲得的真理性認識,它能夠留存至今,展現出了它的相對合理性。明確地認識管理定律,不僅能使我們對人與自然之間以及人與人之間的關係,有更加深刻的理解,而且也對我們樹立科學的管理觀和形成正確的管理方法論,具有積極的促進作用,是企業發展的明燈。
準確地把握管理規律,是進行有效管理的必要前提;正確地運用管理規律,是進行有效管理的根本保障。我們在實踐管理過程中,只有把管理理論和管理實踐有機地結合起來,並使它們既互為條件又互相促進,才能更加有效地分析和解決管理過程中的各種矛盾與問題,也才能在遵循客觀管理規律的基礎上,創造性地運用管理規律,進而獲得管理的最佳效果,並達到管理的最佳境界。
管理定律 1:彼得原理
一、彼得原理公式 022
二、每位員工都將晉升到自己不勝任的階層 023
三、衝擊式晉升 026
四、蔓藤式假晉升 028
五、職業性的機械行為是不勝任的 029
六、超勝任的員工應該淘汰 032
七、超不勝任的員工留之無用 034
八、世襲晉升的方式 035
九、如何從部屬到領導人 038

管理定律 2:80/20法則
一、80/20法則原理 042
二、80/20法則--市場行銷中不平衡的美 043
三、20%的用戶占據企業總銷量的80% 047
四、優化人力資本管理 051
五、質量管理:6δ與80/20的相容 060
六、80/20法則給員工找出自己的優點 065

管理定律 3:酒與污水定律
一、定律原理 070
二、解僱員工不能手軟,爛蘋果一定要果斷丟掉 071
三、不信任員工將付出高昂代價 076
四、對管理者的要求--不做一滴污水 079

管理定律 4:木桶定律
一、木桶定律原理 086
二、提倡團隊精神 087
三、找到團體的動力 090
四、靠團隊而不是靠個人 095
五、培養堅強的領導團隊 100
六、讓合適的人在合適的位置上 102
七、創業的「木桶原理」 106
八、木桶原理與ERP實施方向的選擇 107

管理定律 5:馬太效應
一、馬太效應的原理 112
二、老大是越「老」越大 113
三、數一數二原則 115
四、贏家制定的遊戲規則 118
五、「小的就把它壓死」 121
六、見機行事,瘋狂擴張,脫穎而出 126
七、順應股市「馬太效應」,踏準市場前進節拍 129

管理定律 6:6δ管理法
一、6δ全新理念 134
二、如何認識6δ 136
三、6δ是一種先行的企業文化 138
四、6δ管理的實質就是顧客至上 140
五、必須的人員配備 141
六、將所有的工作做為一種流程 144
七、成功導入6δ 146
八、6δ給企業帶來益處 148
九、6δ不等同於傳統管理方法 149

管理定律 7:蝴蝶效應
一、蝴蝶效應的原理 156
二、企業要注重細節 156
三、一個小錯誤,搞掉一家大企業 157
四、投資要注重細節 166
五、傑森‧布雷爾的稿紙 169

管理定律 8:德爾菲法則
一、德爾菲法則的原理 174
二、德爾菲法則的特點 175
三、預測的程序 176
四、在市場行銷領域的應用 179
五、在世界各國的擴展 181
六、優劣並存的德爾菲法則 183

管理定律 9:腦力激盪法
一、腦力激盪法的原理 186
二、坐飛機掃雪的故事 187
三、創新開始的先驅法則 189
四、創新才能永恆 191
五、讓想像騰飛 194
六、腦力激盪法的實施 196

管理定律 10:水壩經營定律
一、水壩經營定律的原理 202
二、企業要發展,就要構築水壩 203
三、建造強硬的護壩堤 205
四、水壩式經營定律的誤區 207
五、利用危機--置之死地而後生 208

管理定律 11:5S活動法
一、5S活動法的原理 218
二、整理需要與不需要的東西 219
三、注意清掃與清潔 221
四、素養是5S活動的核心 223
五、建立清潔有序的企業 224
六、開展富有建設性的批評 225
七、應用於實施ISO9000的企業 227
八、5S活動的後續工作 230
九、海爾追求卓越的「6S大腳印」 231

管理定律 12:波士頓矩陣法
一、波士頓矩陣法的原理 236
二、四個象限代表著四種業務 237
三、投資組合戰略 240
四、投資要謹慎:市場是風險與利益共存 242
五、對付瘦狗業務最好的辦法就是摒除它 243

管理定律 13:「熱爐」法則
一、「熱爐」法則的原現 248
二、熱爐法則的幾大原則要求 249
三、有章有法,才能讓員工安心工作 253
四、如何培養你的下屬遵守紀律 255
五、制訂規矩要合理,別讓「熱爐」成「火爐」 256
六、避免制訂愚蠢的規章制度 257
七、不能無視員工的浪費與怠工 258

管理定律 14:華盛頓合作規律
一、華盛頓合作規律的原理 262
二、明確責任,不讓員工找到推諉的藉口 262
三、內部的交流和溝通很重要 264
四、挑戰辦公室政治 268
五、謹防小人作亂 269
六、中小型公司要避免人浮於事 271
七、讓三個人做五個人的事 273
八、及早淘汰多餘的人 274
九、精兵簡政的組織戰略 278

管理定律 15:目標管理法
一、目標管理法的原理 282
二、有效的管理方式之一就是「目標管理」 284
三、目標管理的特點 286
四、目標的作用 289
五、目標管理究竟應該完成什麼 290
六、實施目標管理 294
七、有目標才有希望 297
八、目標管理的「哲學」 299
九、目標管理的最大優勢 301

管理定律 16:250定律
一、250定律的原理 304
二、「永遠為顧客省錢」 306
三、對客戶信守承諾,生意需要回頭客 309
四、250定律與惠普的「服務經濟」 313

管理定律 17:手錶定律
一、手錶定律的原理 320
二、小公司的競爭與手錶定律 320
三、怎樣聽取他人的建議 328
四、千萬不要朝令夕改 329
五、別讓員工找不到工作的點 330
六、拿準主意要堅定 331

管理定律 18:帕金森定律
一、帕金森定律的原理 338
二、帕金森定律發生作用的條件 339
三、解決帕金森定律的關鍵 340
四、討論一下第二條路:如何用好高水準的人 343
五、先贏得關鍵人物的合作 348
六、作為領導者應該知難而退 349
管理定律1 彼得原理

每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成,每個人都隸屬於其中的某個等級。美國學者勞倫斯‧彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後,得出一個結論:在各種組織中,員工總是趨向於晉升到其不能勝任的地位。這就是所謂的「彼得原理」。彼得原理有時也被稱為「向上爬」的原理。
一、彼得原理公式
勞倫斯‧彼得(Laurence J. Peter),一九一七年生於加拿大,一九五七年獲得美國華盛頓州立大學學士學位,六年後又獲得教育學博士學位。
勞倫斯‧彼得發現:在一個組織中,每個人都可能被晉升到其「不能勝任」的職位。他又進一步推理:當員工到達其「不能勝任」的職位時,便會產生惰性。
他透過很多的例子,來說明那些「不能勝任」的人所做的都是一些蠢事,如:公路的維護人員將被撞死的狗漆成黃色,以此作為交通警告標誌;美國紐澤西州丹維爾的法令規定,所有的消防栓,必須在火警發生前一小時得到全面檢查--天知道火警何時發生!
彼得深入探究那些人做的蠢事和一再失誤的原因,到底是「那些不能勝任者」努力的結果,還是低著頭看天的小丑精心導演的鬧劇?最初他一直想不明白,更無法確定:這個世界是由一群「無能僅有誠意」的人在推動運轉,還是始終有一群「聰明絕頂」的人在玩「積木」?
經過多次實驗和堅持不懈的努力之後,他終於得到了兩大發現:
其一,創意性不勝任。個人經由這項創意性不勝任的行為,得以在他勝任的職位上愉快地工作。彼得本人就善於發揮這種「創意性的不勝任」,將自己成功地留在他勝任的職位上。
其二,個人在晉升之前往往是勝任的,然後被晉升到不能勝任的職位。今天我們可以看到社會上發生的許多蠢事和一再的失誤,都是這樣造成的。
為了避免被晉升到不能勝任的職位,我們只能巧妙地運用創意性的不勝任,將自己留在原來勝任的職位上。這不但有益於個人,同時也有益於組織和社會。
當然,從另一個角度上來說,這樣也就放棄了晉升,同時也放棄了因晉升而帶來的更多的福利和利益。
以上兩點,可以很容易得到下面的結論:在層級組織裡,每位員工都將晉升到自己不能勝任的階層;階層組織的工作任務,多半是由尚未晉升到不勝任階層的員工所完成的。
二、每位員工都將晉升到自己不勝任的階層
米尼恩是艾克西爾市公共工程部的維修領班,他為人親切和氣,因而深獲市政府高級官員的賞識和稱讚。
一名工程部的監工說:「我喜歡米尼恩,因為他有判斷力,又總是愉悅開朗的樣子。」
米尼恩的這種性格,恰好適合他的職位:因為他不必作任何決策,自然也沒有和上司意見分歧的必要。
後來那名監工退休了,米尼恩接替了監工的職務。和以前一樣,他依然附和大家的意見,上司給他的每個建議,他不經選擇就全下達給領班,結果造成政策上的互相矛盾,計畫也朝令夕改,不久,整個部門的士氣便大為低落,來自市長、其他官員、納稅人以及工會、工人的抱怨接二連三。
至於米尼恩,他依舊對每個人唯唯諾諾,仍舊在他的上司和部屬之間來回傳送訊息。名義上他是一名監工,實際上他做的卻是信差的工作;他所負責的維修部門則經常超出預算,而原定的工作計畫也無法達成。簡言之,米尼恩以前是一名稱職的領班,現在卻變成不能勝任的監工了。
由上面的案例,我們可以發現了一個共通的特質,亦即每個人都由原本能勝任的職位,晉升到他無法勝任的職位。我們觀察到的是,任何階層中的任何人,遲早終將有同樣的遭遇。
假設你擁有一家製藥工廠--名為「完美製藥公司」。有位領班因胃潰瘍穿孔去逝了,你極需找一個接替的人選。很自然地,你會從基層的製藥工人中挑選。
其中,歐爾小姐、史林德太太、艾利普先生以及庫柏先生等,都表現不同程度的不勝任,當然他們不適於晉升。於是,你在其他條件相當的情況下,找到了一位最稱職的製藥工人史菲爾先生,並把他擢升為領班。
現在,假設史菲爾先生在領班的職務上也能勝任,當你的總領班李格利升為作業經理時,史菲爾先生自然有資格接替總領班職位。
相反地,從另一方面來看,假設史菲爾不能勝任領班的工作,他便不可能再獲得晉升,亦即他已到達我所謂的「不勝任階層」,他的事業將止於領班而已。
有些員工如艾利普和庫柏,他們在最低階層就已不能勝任,因此永遠不能獲得晉升。有些人則在一次晉升後便達到不勝任階層,像史菲爾就是個例子(假設他擔任領班表現不佳)。
所以,從上面我們導出了彼得原理的公式:在層級組織裡,每位員工都將晉升到自己不能勝任的階層。
因此,彼得原理的推論結果是:
每個職位終將由不能盡責的不勝任員工所占據。
誰來推動層級組織的輪軸?
當然,在實務上,你很難找到一個所有員工都到達不勝任階層的組織。大部分的情況是,人們仍會完成某些任務,也因此層級組織仍有它繼續存在的理由。
層級組織的工作任務,多半是由尚未到達不勝任階層的員工所完成的。
三、衝擊式晉升
「沃特‧布拉基的晉升是怎麼一回事?他是那麼不勝任、那麼礙事,所以經理乾脆用晉升的方式把他一腳踢開。」
我經常聽到這類問題,且讓我們來探討這種我稱之為「衝擊式晉升」的現象。布拉基由不勝任職位晉升到能勝任職位嗎?不!他只是從一個無效率的職位轉到另一個而已。他比以前擔負更重的職責嗎?不!他在新職位上完成的工作量,多於原先的職位嗎?不!
衝擊式晉升是假晉升。有些員工相信他們獲得了真正的晉升,別人也看法一致,可是這種假晉升的主要功能,是在欺蒙層級組織以外的人,只要達到這個目的,假晉升的策略便算成功了。
可是,經驗老道的層級組織專家絕不會上當。以層級組織的觀點來看,所謂真正的晉升,是從能勝任的階層晉升。
那麼,成功的衝擊式晉升有何成效呢?假設布拉基的主管是基克利,他仍能勝任現職,那麼他調遷布拉基後可達成三項目標:
1. 掩飾升遷政策的失敗。如果他承認布拉基確實不勝任,旁觀的人便會想:「在給布拉基最後一次晉升前,基克利早該知道布拉基不是合適的人選。」但是衝擊式晉升卻能證明先前的晉升是對的(指對員工和旁觀者而言,對層級組織專家則另當別論)。
2. 鼓勵員工士氣。有些員工至少會想:「連布拉基這樣的人都能晉升了,我當然也能獲得晉升。」對許多其他的員工而言,衝擊式晉升是個極大的誘惑。
3. 維護該層級組織的安全。儘管布拉基不能勝任,但不能開除他--因為他或許熟悉基克利的業務,他若跳槽到競爭對手的組織中,可能導致危險。
從這裡我們知道,在一些公司和企業會有這樣常見的現象,即每個興盛的組織都有一個特點:管理階層蓄積了許多冗員,包括已獲和將獲衝擊式晉升的人選。例如,有家著名的器具製造公司,竟有二十三名副總裁!這樣就造成了似是而非的結局。
韋伯利廣播公司製作部門的創造力頗具盛名,這是採用衝擊式晉升的結果。因為該公司把所有無創造力、無生產力的冗員,統統轉調到富麗堂皇的總公司去(總公司大樓造價達三百萬美元)。
總公司裡沒有攝影機、麥克風或發報機。事實上,它距離最近的錄音室也有好幾英里路程。然而,總公司裡的人總是不停地忙碌,他們撰寫報告、規劃圖表,並忙著安排與人會談的時間。
最近,該公司宣布大幅改組高層人事,目的在使總部的作業更流暢。結果八名副總裁取代原先的四名,同時增加一位總裁的聯絡助理。
於是,我們可以看到,衝擊式晉升能隔離冗員,而使其他員工專心工作。

購物須知

為了保護您的權益,「三民網路書店」提供會員七日商品鑑賞期(收到商品為起始日)。

若要辦理退貨,請在商品鑑賞期內寄回,且商品必須是全新狀態與完整包裝(商品、附件、發票、隨貨贈品等)否則恕不接受退貨。