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魅麗。花火原創小說66折起
華為你學不會(第二版)(簡體書)
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華為你學不會(第二版)(簡體書)

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商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
目次
書摘/試閱

商品簡介

從1987年6位股東2.1萬元起家,到2018年18萬人銷售收入7311億元(約合1085億美元),華為步入千億美元俱樂部,靠的是什麼?
移動互聯網洶涌來襲,手機業務成功逆襲,華為又一次成為“燒不死的鳥”,憑的是什麼?
員工沒錢時能艱苦奮斗,有了錢還能艱苦奮斗,華為到底有怎樣的魔力?
從43歲創立華為,到逐漸成為中國的管理教父,軍人出身的任正非具有怎樣的人格魅力和管理哲學?
學習華為,為什麼總是學不會?學習華為,到底應該學什麼、怎麼學?
企業是一個系統,不考慮時勢變化,不考慮自身情況,不知變通,不抓本質,盲目地把華為任何一部分拿出來學習都是不科學的。客觀、系統、理性地學習華為,要綜合考慮客戶牽引、組織哲學、戰略定力、領導視野、管理科學和工作方法,這就是“組織運營管理六要素”。如果把企業比作一艘要遠航的大船,這六個要素解決的問題分別是:為什麼要遠航、要造一艘什麼樣的船、船的航線是什麼、船長應該幹什麼、船上人員如何管理、船上人員具體如何工作。真正學透了這六個要素,華為你才真的學得會!

作者簡介

孫科柳,管理咨詢顧問,產業研究員。擁有近20年外資企業經營管理、課題研究以及咨詢輔導經歷。長期研究華為、麥肯錫、IBM等標桿企業。曾出版相關著作數十部,部分管理學著作曾被英國、韓國、印度以及中國臺灣、中國香港等地引進,被翻譯為英語、韓語、印地語等在海外發行。其華為相關著作入選國家新聞出版廣電總局2016年度“大眾喜愛的50種圖書”、“砥礪奮進的五年”大型成就展以及“絲路書香出版工程”(中國新聞出版業進入國家“一帶一路”戰略的重大項目)。

丁偉華,14年華為公司中國、西非、南部非洲等地區部工作經歷,先後在研發、市場、人力資源等部門工作,擔任過各代表處/地區部銷售管理經理、人力資源經理、講師等職。對銷售管理體系建設,以及人力規劃、組織建設與管控、職位與任職、薪酬、績效、幹部、人才、培訓賦能、組織氛圍等人力資源管理內容具有豐富的操作經驗。主導和參與過多個部門的項目型組織建設、人才管理與發展規劃、管理者繼任計劃、人力規劃及優化、綜合經營指標優化等內部改善和變革項目。

鐘 金,銷售培訓講師。華為公司、中興公司10多年工作經歷,先後在全球技術服務部、政企網營銷中心工作,擔任過無線工程師、項目經理以及銷售總監等職。在多年通信行業工作實踐中積累了豐富的工程交付和銷售管理經驗。在業務拓展及營銷團隊組織建設方面具有深刻認知。同時善於結合企業內部資源和外部合作伙伴資源推動品牌確立、渠道拓展、行業覆蓋以及產品銷售等營銷工作。在大項目運作、規範管理和大客戶營銷等諸多方面擁有豐富的輔導經驗。

名人/編輯推薦

30多位專家學者全新修訂,新增40多個華為學習視頻,新增“華為對標學習手冊”,徹底講透如何向華為學習。該書*版入選“2016年度大眾喜愛的50種圖書”和“砥礪奮進的五年”大型成就展,華為、國美、用友、順豐等企業高管 聯袂推薦!

目次

章 客戶牽引 

1.1 消費決定生產003 

1.1.1 生產與消費003

1.1.2 以客戶為中心005

1.1.3 從需求到生產009

1.2 資源聚焦客戶011 

1.2.1 多元化的利弊011

1.2.2 堅持資源聚焦013

1.2.3 堅決有所不為016

1.3 端到端的流程018 

1.3.1 流程指向客戶019

1.3.2 有類別有層級021

1.3.3 好流程的標準023

1.4 賺小錢不賺大錢026 

1.4.1 深淘灘,低作堰026

1.4.2 內挖掘,外滿足029

1.4.3 與同盟軍多贏032

1.5 客戶滿意是準繩034

1.5.1 客戶滿意意識035

1.5.2 為客戶創造價值037

1.5.3 價值評價體系040

 

第二章 組織哲學

2.1 組織是個大問題047

2.1.1 思考組織047

2.1.2 削足適履050

2.1.3 下定決心051

2.2 開放式組織054

2.2.1 不同模式055

2.2.2 持續探索057

2.2.3 網狀組織059

2.3 系統整合062

2.3.1 外部整合與內部整合063

2.3.2 物力資源地域整合065

2.3.3 人力資源精益整合067

2.4 學習型文化069

2.4.1 管理變革拉動069

2.4.2 兩種學習模式072

2.4.3 學習型組織075

2.5 自我批判078

2.5.1 有批判才有進步078

2.5.2 自我批判的本質080

2.5.3 自我批判的形式082

 

第三章 戰略定力

3.1 管道戰略089

3.1.1 聚焦管道戰略089

3.1.2 搶占管道高地091

3.1.3 建設戰略生態093

3.2 針尖戰略095

3.2.1 贏得局部優勢095

3.2.2 指向核心技術097

3.2.3 確保針尖戰略101

3.3 創新發展103

3.3.1 不創新就死亡103

3.3.2 反對過度創新105

3.3.3 開放性創新109

3.4 商業成功111

3.4.1 以利潤為導向111

3.4.2 獲取合理效益113

3.4.3 向管理要效益115

3.5 謀篇布局117

3.5.1 戰略規劃模式117

3.5.2 戰略控制點120

3.5.3 長短期戰略123

第四章 領導視野

4.1 價值觀領導129

4.1.1 價值觀為本129

4.1.2 價值觀進化131

4.1.3 價值觀文化136

4.2 幹部要折騰138

4.2.1 能上能下139

4.2.2 內部循環142

4.2.3 任職資格144

4.3 團隊打天下146

4.3.1 群狼戰術146

4.3.2 危機意識149

4.3.3 合作協同151

4.4 灰度領導153

4.4.1 灰度就是妥協154

4.4.2 堅持開放心態156

4.4.3 決不求全責備158

4.5 領導者素質160

4.5.1 領導力模型160

4.5.2 領導者角色162

4.5.3 以身作則165

第五章 管理科學

5.1 授權與控制171

5.1.1 先分權再授權171

5.1.2 充分授權173

5.1.3 授權機制175

5.2 用結果說話179

5.2.1 以結果為導向179

5.2.2 結果逆推行動181

5.2.3 用結果來考核183

5.3 制度規範化185

5.3.1 從制度到文化185

5.3.2 公平公正無歧義187

5.3.3 制度的變與不變189

5.4 人才管理191

5.4.1 人才爭奪戰191

5.4.2 選賢任能192

5.4.3 人才培養模式196

5.5 牽引機制200

5.5.1 績效牽引200

5.5.2 物質牽引202

5.5.3 精神牽引205

第六章 工作方法

6.1 專業主義211

6.1.1 幹一行,專一行211

6.1.2 學習與持續提升215

6.1.3 專家要源於一線219

6.2 效率為先221

6.2.1 效率設計221

6.2.2 效率統籌224

6.2.3 工作節奏228

6.3 標準為據231

6.3.1 標準設計231

6.3.2 標準優化234

6.3.3 標準落實235

6.4 自我管理237

6.4.1 責任意識238

6.4.2 工作計劃240

6.4.3 行為控制243

6.5 問題改善245

6.5.1 直面問題245

6.5.2 問題之源248

6.5.3 總結提高252

附錄1華為成長歷程與任正非的講話和文章255

附錄2華為對標學習手冊273

主要參考文獻305

書摘/試閱

3.2 針尖戰略 

針尖戰略是一種形象化的戰略定位描述,是指將所有資源集中於一點,以期通過壓強原則和力出一孔實現邊緣崛起。

華為在成立之初是一個資源、能力比較一般的企業,其業務市場很難拓展。為了快速、有效地打開局面,華為從其他大企業看不上的“行業鹽堿地”開始,在技術上強調針尖戰略,堅持集中力量只做一件事,終得以在市場上立足和成功。

 

3.2.1 贏得局部優勢 

在華為的財經變革項目規劃匯報會上,任正非曾提到一個概念—“鹽堿地”。在地質學上,鹽堿地是鹽類集積的一個土壤類型,這種土壤中所含有的鹽分對作物的正常生產有極大的影響。在一些鹽分含量較高的鹽堿土壤地區,植物幾乎是無法生存的。

同理,在很多市場(國家和地區)中,受到國際環境等諸多因素影響,企業即便辛勤耕耘,終也可能顆粒無收,毫無所獲,這些行業市場邊緣(國家和地區)被任正非形象地稱為華為的“鹽堿地”。在西方大公司看不上的“鹽堿地”上,在狹窄的市場空間裡,華為堅持不懈地一點一點清洗耕耘,由此實現了所謂的“邊緣崛起”。

在成立之初,華為先行鎖定的“鹽堿地”是農村,並設定了“農村包圍城市”戰略。之所以要從農村做起,是由當時的環境因素決定的。因為在華為初涉通信領域的時候,諾基亞、愛立信、摩托羅拉、西門子、富士通等國際巨頭幾乎壟斷了整個市場。以華為當初的實力,想要打破這種壟斷幾乎是不可能的,華為隨時都有被“吃掉”的危險。

同時,任何一個產品從研發到占領市場,都會經歷一個非常漫長的過程:包括產品的穩定性,一定要經過很多的實驗,包括線網實驗、產品驗證等環節。因此,站在客戶的角度,那時,一些追求產品穩定性和品牌公信力的企業也不敢輕易使用一家小公司所研發出來的交換機。在這種大背景之下,弱小的華為只能從農村市場切入。

正如任正非在《天道酬勤》一文中描述的那樣:“放眼望去,所能看得到的良田沃土,早已被西方公司搶占一空,只有在那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地方,它們動作稍慢,投入較小,我們才有一線機會。”

實踐證明,華為的戰略是非常正確的。它從農村市場向城市市場拓展的腳步也十分迅速,在幾年之內就占有了非常高的城市通信市場份額。1998年,華為進入了第二次創業時期。這一年,華為的銷售額比1995年激增6倍,到達驚人的89億元,華為基本實現了“農村包圍城市,終奪取城市”的戰略目標,在國內的主要城市都有華為的核心產品。在交換機市場,華為超越了世界巨頭朗訊和西門子,成為兩家的供應商之一,切實實現了從通信行業市場邊緣崛起的理想。

不過,在華為不斷進步與發展,成為通信設備領域的領路人後,若依舊採用過去的戰略戰術,必定給企業帶來沉重的成本負擔。於是,華為對“針尖”的方向作出了調整,在機會成熟的情況下,重點選擇對公司有價值的客戶作為戰略伙伴。任正非指出:“我們要敢於不在乎一城一地的得失,占據一部分地區、一部分客戶,服務好他們。”

 

華為:針尖戰略的方向性調整 

2013年,華為開始調整戰略,主攻方向從農村轉為發達國家市場。在年度舉行的全球分析師大會上,華為透露了今後發展的“路線圖”。時任公司輪值CEO的徐直軍表示,華為未來5年的運營商業務,將主要聚焦在發達國家,並使其成為新的增長點。

在企業業務方面,華為的主要拓展市場是歐洲、中國以及26個大企業較為集中的地區。在消費者業務方面,華為將進入30個智能手機需求較發達的國家。

任正非指出:“我們現在是‘針尖’戰略,全力往前攻,我很擔心一點,‘腦袋’鉆進去了,‘屁股’還露在外面。如果低端產品讓別人占據了市場,有可能就培育了潛在的競爭對手,將來高端市場也會受到影響。”

華為是從低端市場入手,完成積累後,逐步進入高端市場的。因而,即便在進行針尖戰略的實踐轉向,進行主攻方向的調整時,華為仍然不忘對已占領的行業邊緣市場的把握。

 

3.2.2 指向核心技術 

如果仔細分析華為的發展歷程,我們就會發現:華為從創立伊始便長期致力於核心技術—通信核心網絡技術的研究與開發,在配置強度上大大超過競爭對手,以求重點突破,然後迅速擴大戰果,終達到系統領先。簡單地說,華為的針尖一直鎖定在核心技術上,並圍繞核心技術進行優化與改進。

當年,華為把代理銷售取得的點滴利潤幾乎全部集中到研究小型交換機上,通過局部的突破,逐漸取得技術的領先和利潤空間的擴大。技術的領先帶來了機會和利潤,然後,華為又將積累的利潤投入到升級換代產品的研究開發中,如此周而復始,持續創新。

華為:針尖戰略的實施過程

20世紀90年代,華為從代理HAX交換機後,就開始積累技術,並投入了全部的“家當”生產JK1000產品,希望借此縮小與其他同類廠商的技術差距。緊接著,華為還試了萬門級程控交換機的研發,在巨龍等競爭對手的擠壓下,華為成功地研發出C&C08,很快就獲得了訂單,至今都對華為有著重要的市場貢獻。

1995年,華為又研制了7號信令,讓華為的產品有了明顯的優勢,全國郵電部門全網開放了華為的新產品。同年5月,隨著華為推出了全數字的ISDN排隊機、智能平臺、200號平臺、雙向CT2、7號信令的監視儀等多種產品,全面拉動了華為的銷售,使得華為的業務領先於國內其他企業。

2014年5月2日,任正非在倫敦接受外國媒體采訪。路透社記者珍妮·巴雷特問道:“有關研發方面,您覺得華為在5~10年後,技術方面會發展到什麼程度?”任正非回答:“我不太管具體事情,所以現在我不能匯報具體業務數字。現在華為公司戰略就像‘針尖’戰略,收縮到窄窄的一點,投入在這點超強力量。我們有七八萬研發人員,每年投入五六十億美元或者更多,瞄準未來大數據流量,華為應該處在領先位置。有限的力量聚焦在窄窄的面上,華為才有可能長期處於領先位置。”

專注於通信核心網絡技術的研究與開發,使華為始終保持在技術領域的領先地位,並形成了企業的核心競爭力。任正非說:“華為知道自己的實力不足,不是全方位的追趕,而是緊緊圍繞核心網絡技術的進步,投注全部力量。又緊緊抓住核心網絡中軟件與硬件的關鍵中的關鍵,形成自己的核心技術。”

當然,華為的針尖指向也並非始終堅定如一,事實上華為也曾經做過一些嘗試性的調整,並意圖實施多元化經營戰略。

 

華為:針尖指向房地產? 

早期,華為也差一點進軍房地產業。2002年,華為與摩托羅拉談判,決定將華為硬件體系以100億美元的價格出售給摩托羅拉。但是,雙方草簽合同後,摩托羅拉董事長人員更迭,新上任的領導未通過原有合同協議,雙方終未能達成此次合作。毫無疑問,華為高層當時是非常沮喪的。但時至今日,華為應該感謝這位新上任的董事長,若非他的否定,中國企業界不過是多了一家地產商,但世界電信的格局卻將因此而改變。

此次交易失敗後,華為內部召開了一次關於未來戰略的大討論,結論是:華為堅持只做一件事,資源更加集中,這樣華為就會成功。《華為公司基本法》的誕生,恰恰是華為針尖戰略的設計體現,它保證了華為後來發展的戰略路徑不再走偏。

毋庸置疑,任何企業擁有了核心競爭力,它就會贏得在市場上的主動和競爭優勢。華為將針尖鎖定在核心技術領域後,傾全力於技術,終於得以一步一步前進,逐步積累到世界先進水平。如今,華為已經是全球通信行業事實上的領導者,身負產業換代的技術探索責任。

 

華為:5G技術的革命性研究 

在2015年的ITU會議上,華為定義了5G的三類典型應用場景。從ITU的定義來看,無論是上網速率、連接數還是端到端時延,4G網絡及其演進技術都無法滿足。因此,華為呼吁產業界持續加大投入,通過革命性的技術創新來做強移動寬帶,使萬物能移動互聯。

對於針尖戰略下的技術發展歷程,華為總結道:“2G時代華為是照著國外產品做,3G時代我們跟著國際標準做,4G時代我們參與了標準的制定,5G時代華為有了充足的積累,可以在標準制定之前就進行早期投入,推動全球發展統一的5G標準。”

目前,華為已與全球移動運營商聯盟組織NGMN的成員進行了密切合作,探討5G需求、定義5G場景,包括中國移動、日本NTT DOCOMO、韓國LGU 、KT、歐洲沃達豐、德國電信等在內的20多家全球主流運營商,均與華為正式簽署了5G合作備忘錄。其中,華為與俄羅斯MegaFon合作為2018世界杯場館提供5G試驗網絡覆蓋,與中東Etisalat合作為2020世博會提供5G商用網絡覆蓋。

在與垂直行業的合作方面,華為是歐洲5GVIA(5G垂直行業使能器)的創始人之一。近年來,華為一直聯合行業組織、標準組織、運營商和設備商等組織單位,在輔助駕駛和自動駕駛、智能醫療、智能製造、智能電網等領域,共同推進5G技術的廣泛應用。2016年,華為與KUKA(世界四大工業機器人製造商之一)簽署了戰略合作協議,共同推進5G技術在工業4.0和智能製造領域的應用。

縱觀華為發展的全部歷程和各個階段大事件,我們幾乎都可以看到其對針尖戰略的全面實踐與落實。而華為也確實像任正非說的那樣:“公司各個層面都要聚焦到機會窗,我們整個隊伍都要聚焦起來。我們公司在技術上強調‘針尖’戰略,正因為我們這二十幾年來,堅持只做一件事,堅持像‘烏龜’一樣慢慢地爬,才有可能在幾個領域裡成為。”

 

3.2.3 確保針尖戰略

針尖戰略的本質是力出一孔,這也成為華為的著名戰術。對於力出一孔,任正非這樣解釋:“水和空氣是世界上溫柔的東西。但大家又都知道,同樣是溫柔的東西,火箭是空氣推動的,火箭燃燒後的高速氣體,通過一個叫拉法爾噴管的小孔,擴散出來的氣流,產生巨大的推力,可以把人類推向宇宙。像美人一樣的水,一旦在高壓下從一個小孔中噴出來,就可以用於切割鋼板。可見力出一孔,其威力之大。15萬人的能量如果在一個單孔裡去努力,大家的利益都在這個單孔裡去獲取。如果華為能堅持‘力出一孔,利出一孔’,下一個倒下的就不會是華為。”

華為面對巨大的通信市場,如果全方位投入競爭,那麼必定無法承受壓力。因而華為強調集中力量打殲滅戰,也就是“力出一孔”的戰術。選準一個突破口,把人力、物力、資金全集中在這個點上。任正非說:“這樣就可撕開一個口,撕開一個口就有市場,有市場賺了錢再加大投資,加大投資又會有更大的突破,有突破又會有更多的市場,這樣就會形成一個良性循環。”

華為從創業伊始就把代理銷售取得的利潤全部集中到小型交換機的研發上,力出一孔形成局部的突破,逐漸獲得了技術上的領先。抓住機會窗後,又將積累的利潤投入到下一代產品的開發中。就這樣周而復始,到了今天,華為依然堅持這個戰術,集中力量開發核心技術。

當年樓市、股市一片繁榮,互聯網也呈蓬勃態勢。華為在業務方面仍聚焦主航道,把精力集中到一點上突破,遭到了外界的挖苦與嘲笑。任正非卻說:“大家知道,坦克在稀泥沼澤上可以通行無阻,但是針落到強硬的地板上,地板卻經不起壓強。就是說,我沒錢,我就把它集中在一點上來投,壓得死死的,我可能在這裡面就有突破。”有人將華為的這種戰術比喻為針尖戰術,任正非認為這道出了真理,在針尖大的點上形成優勢,進而突破。

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