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企業改造:組織轉型的管理解謎,改革現場的教戰手冊
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企業改造:組織轉型的管理解謎,改革現場的教戰手冊

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商品簡介
作者簡介
目次

商品簡介

管理,就是連續的解謎。

本書描述企業再造專家三枝匡(Tadashi Saegusa)擔任三住集團(MISUMI Group)社長(總經理)兼執行長期間(2002至2014年),以現身說法回顧自己如何在經營現場,藉由管理解謎的日常練習,強化發現問題和解決問題的能力。
 解謎,就是經營現場的日常;想要找到解方,必須持續練習。他將管理解謎的過程寫成本書,包括:
 1.藉由解謎看出公司的強弱
 2.向事業部組織灌輸戰略意識 
 3.導正成本系統,避免誤判戰略
 4.以國際戰略追求成長、一決勝負
 5.安排併購謀求業態革新
 6.藉由生產改革打破僵局
 7.與時間賽跑,挑戰營運改革
 8.如何設計充滿朝氣的組織
 作者在書中歸納自己如何啟動企業改造,從生產、行銷、業務、客服、併購,到開拓海外市場和帶人育才,在12年之內帶領組織轉型,營業額提升3.3倍、營業利益增加3.7倍,員工人數從340名到近萬名,並且讓三住集團「走出去」,從本土企業搖身一變成為跨國企業。
 雖然本書是發生在三住集團的真實故事,不過讀者閱讀時不需要在意;因為經營現場的管理問題其實大同小異,可將三住集團當成任何一家追求成功的企業看待,包括我們身處的組織在內;因此,可將本書的管理解謎當成各行各業能夠活用的管理通則。
 作者引領讀者重返問題現場,培養發現問題和解決問題的能力,有助於未來經營者提早做好準備。不僅如此,在書中歸納經營現場必須面對的管理問題,帶領部屬參與管理解謎,藉此帶人育才也培養接班人。

 本書是企業改造專家三枝匡寫給未來經營者的管理解謎全書,也是帶人育才的實作手冊。

作者簡介

三枝匡Tadashi Saegusa
現任三住集團(MISUMI Group)資深主席(Senior Chairman)兼第二期創始人(Second-Era Founder)。
一九六七年日本一橋大學經濟系畢業後,曾經任職三井石油化學、波士頓顧問公司(BCG,Boston Consulting Group),其後取得史丹福大學MBA學位。
他以成為專業經理人為職志,三十幾歲時曾經重整二家虧損的公司。四十歲以後,花了十六年的時間以「企業改造專家」為己任,協助業績低迷的公司重建事業。二○○二年擔任東京證券一部上市公司三住集團社長兼執行長,二○○八年就任會長兼執行長,二○一四年就任董事會議長,二○一八年四月起擔任現職。
三枝匡透過企業改造,將三住集團從三百四十人的貿易商,轉型為全球擁有一萬名員工的國際企業。此外,他也在一橋大學大學院擔任客座教授。
著有《放膽做決策》《V型復甦的經營》《企業改造》(以上繁體中文版均由經濟新潮社出版),連同《經營力的危機》,在日本累銷突破八十萬冊。

相關著作:《企業改造:組織轉型的管理解謎,改革現場的教戰手冊》《V型復甦的經營:只用二年,徹底改造一家公司!》《放膽做決策:一個經理人1000天的策略物語》


譯者:李友君

日文專職譯者,譯作領域以實用書籍和科普短文為主。期盼能夠透過一己之力,讓更多人體會到學問的奧妙之處。

目次

前言 挑戰企業改造的成敗
迎面而來的機緣
三十歲出頭:挑戰經營者重任
四十歲:邁向企業再造專家之道
五十幾歲後期:職涯尾聲的奮戰
什麼是專業經理人?
向全球的「企業革新大趨勢」對抗
寫給立志當經營者的讀者
這不是三住才會發生的特殊故事
第一章 企業改造一:藉由解謎看出公司的強弱
有一位經營者只用四年,就將創業四十年上市公司的銷售額,從五百億日圓提高到一千億日圓,戰勝全球景氣低迷,蛻變為身價超過二千億日圓的企業。他會如何預先「解謎」,親自出馬進行企業改造?
►第一節 描繪商業模式
還有四個月
三住強大的祕訣是什麼?
三住掀起的創新
描繪三住商業模式
為什麼高成長和高收益會延續至今?
►第二節 從多角化事業撤退
用一天時間看出異常所在
沒有戰略的雜貨店
勝負的關鍵是什麼?
公司內部的戰略素養
新創企業的成長障礙
多角化事業的轉機
七個撤退決策
高階經營者的心態困境
►第三節 提出「第一套」改革劇本
再次聘請
答應接任
新任總經理的上任簡報
三住八大弱點
迫使員工面對
宣布總經理交接
剛好趕上
三住改革戰略地圖的整體面貌:企業改造的對策
每一位員工的勝負
日後的成長軌跡
第二章 企業改造二:向事業部組織灌輸戰略意識
戰略是什麼?原本不懂戰略的事業部員工,要在痛苦煎熬中描繪「戰略劇本」,讓銷售額一百五十億日圓的事業部,成長為超過一千億日圓的全球企業。
 ►第一節 迷失在戰略的入口
要從哪裏切入改革?
看不出「競爭」的事業計畫
沒有理念的戰略行動
為什麼沒講出答案?
回歸基本面
逼近問題的核心
重新設計專案
►第二節 描繪戰鬥的劇本
回頭再次擬定戰略
忍耐的極限
培養經營人才的過程
莫忘初衷
管理素養迅速提升
仍然不足夠(necessary but not sufficient)
三住提供什麼「價值」?
最後關頭,再度感覺「似乎還有哪裏不夠」
星期六製作簡報
看圖說故事:總經理的「連環畫劇」
全社管理論壇
日本國內銷售額五年內成長為三.四倍
 第三章 企業改造三:導正成本系統,避免誤判戰略
不正確的成本會計可能會產生重大的戰略錯誤。接下來要將世界上許多企業引進失敗的「ABC法」,定調為員工平常使用的戰略導向系統。
三住ABC系統的「歷史曙光」
專案啟動
步驟一:整理全公司的業務流程,釐清與各職位行動的關係
步驟二:分析各個會計科目經費與行動的關係,定義成本動因
步驟三:勾連每項行動的經費與出貨商品紀錄
步驟四:運用ABC法進行「損益分析」
數字反映事實
針對全公司發展的二個內部趨勢
對ABC分析的執著與危機感
第四章 企業改造四:以國際戰略追求成長、一決勝負
「對國外漠不關心,總公司的國外事業組織為零,也沒有戰略。」這樣的公司竟然在十三年後發展成國外員工七千人,國外銷售額比率將近五○%的國際事業。「世界戰略」要如何建構和實行?
►第一節 妨礙國際化的昔日詛咒
海外事業的初始形貌
拜訪美國
描述「第一套」劇本
抓出並根除造成偏狹症的病因
進軍中國大陸市場
組成中國事業小組
預測現金流量
總經理的決心
對抗異國的障礙,破解內部的詛咒
門外漢的障礙
►第二節 從門外漢改頭換面
總經理現身第一線
為什麼是最差勁的型錄?
從制約條件中解放
拜訪中國廠商
驚人的新方針
打造上海三住村
高速設立進軍國外新工廠
升起Z旗
中國事業的成長
往後在全球的發展
第五章 企業改造五:安排併購謀求業態革新
三住告別專業貿易商四十年的歷史,鐵了心要併購製造商。毅然決然實行業態變革的戰略,根除「商業模式弱點」的背後,具備了什麼樣的「歷史觀」和「目標」?
宣布廠商併購案
進軍中國大陸市場學到的教訓
近親憎恨:相依為命卻彼此厭惡
全球管理革命新浪潮
提出併購
管理整合的障礙
以國際發展為優先
駿河精機的總經理交接
第六章 企業改造六:藉由生產改革打破僵局
生產改革被現場的反抗逼到「死亡之谷」,要以什麼樣的契機復甦?與高階經營者合作的腦力戰和充滿汗水的現場改善,產生最適合三住業態的「世界水準生產系統」。
►第一節 反抗生產革新
著手改善生產
三住改善生產的難題
縮短生產製造時間和刪減成本
指導協力廠商
關西生產園區
駿河精機的生產改善
典型的反抗改革心態
如何解決危機
►第二節 決心+智慧+汗水的結晶
生產改革
亂來的人事異動
問題浮現
開始真正的改革
託付給改革領導者的斬斷力
大幅改頭換面及隨之而來的改革躍進
打造朝向水平擴展的羅盤
召開協力廠商經營者會議
動態戰略的自立性
達成隔日出貨的標準:發動嶄新的時間戰略
第七章 企業改造七:與時間賽跑,挑戰營運改革
改變體制之後,以前由六百人處理的工作,現在僅需一百四十五人就能完成。要在客服中心進行汗水、淚水和忍耐交織的「業務改革」是什麼?與時間賽跑的經營是什麼?
►第一節 選錯改革的概念
營運鏈生病了
雙重損失結構:成本昂貴的外包
第一次受挫
五C改革:重新出發
坦承計畫
總經理最大的「失策與不幸」
第二次受挫
發揮斬斷力
「死亡之谷」的痛苦,想逃也逃不掉
►第二節 第三次終於成功
擔任救火隊
改善新中心以求再次整併
由三住框架所引導出的深刻反省
建構新的模式概念
邁向新型營運的實驗
開始展現成果
客服人員的正職化
再次整併地方中心
女性領導者大顯身手
開始自行進步
由一百四十五人做六百人的工作
從失敗中學習
三住營運模式在世界的發展
第八章 企業改造八:如何設計充滿朝氣的組織?
「組織末端朝氣蓬勃」與「戰略凝聚力」兩全其美是公司的理想。然而,當成日本經營的實驗地不斷摸索,產生高成長率的「三住組織模式」,成為大企業病的威脅。
三住舊有思想「小組制」的革新價值
創辦總經理的思想:「自由與個人職責」
新任總經理的思想
對人才培育的態度
三住組織論:充滿朝氣的組織
這個組織發展不順的原因是什麼?
改革的方案
事業計畫系統
與員工溝通
KJKJ:總經理發出的建言電郵
設置人材開發室
企業體組織
組織持續改變
後記 「戰略」與「熱情」的經營
以成為專業經理人為職志的讀者,好好把握機會
事業成長和人才培育的你追我跑
用什麼方法可以輕鬆一點?
培育人才的難題‧公司是「生物」
【三枝匡的經營筆記】
一、管理框架是什麼?
 領導力取決於「框架」的數量和品質
 冷凍保存、解凍、應用
二、經營者以「解謎」決勝
 領導者的工作始於解謎
 從渾沌的現實中掌握「結構」
 熱情暢談簡單易懂的故事
三、產品組合管理(PPM,Product Portfolio Management)看似過時,卻是穩住改革的經典戰略
PPM的功效
 輝煌的「第一路線」
四、為什麼戰略中的成本會計很重要?
 成本會計不正確的危害
 成本會計的正確程度
 為什麼要進行ABC分析?
五、全球的「企業革新大趨勢」
 第一項潮流:做生意的基本循環
 第二項潮流:從日本研究中誕生的「時間戰略」
 持續進化的第二項潮流:企業革新大趨勢
 第三項潮流:三住的短交期模式
六、三住的事業計畫系統
 事業計畫的意義
 40%審議、70%審議、100%審議
 「培養執行者」的絕對條件

七、組織的危機感是什麼? 
 單憑訴諸危機感,不會產生任何效果
 只靠一位強人領導者,就會產生變化
八、熱情企業集團的結構
 共通的框架
 熱情企業集團的三大原動力:1.何謂戰略;2.何謂商業流程:3.何謂心態和行動
 單純化的薪火相傳
九、朝氣蓬勃企業的「組織活性循環動態論」
 對立的二個關鍵字
 因應發展階段重組,謀求組織活性化
十、個人的「跳躍」與組織「矮化」的力學
 職位低,難道就不能做事嗎?
 是否刻意忽略自己能力不足的問題?
 「跳躍」將人生的學問極大化
 消除職位矮化
【經營者的解謎】
1. 經營的斬斷力
2. 經營的修羅場
3.死亡之谷
4.了解商業模式並在內部共享
5.商業模式的觸媒
6.時間戰略
7.事業綜效
8.內部風險投資的弱點
9. 沉沒成本,與過去的損失訣別
10.改革的第一套關鍵劇本
11.創、造、賣:做生意的基本循環(商業流程)
12.Do it right!
13.第一套、第一套、第三套劇本:領導者必備的管理劇本
14.因果律的分解和萃取
15.避免全面戰爭
16.空降的專業經理人,是企業歷史的旁觀者
17.管理素養
18.現場主義
19.貼近個別情況
20.戰略是什麼?
21.鑽研一項基礎理論
22.一張關鍵圖表
23.框架的矛盾地帶
24.改革是一齣連續劇
25.ABC法引進失敗的障礙
26.看似亂來的人事異動:培育人才,義無反顧
27.職位矮化:位置換了,腦袋卻沒有跟著換
28.延遲競爭反應:伺機而動,等待時機,一決勝負
29.制約條件的鬆綁
30.來自修羅場的緊急救援
31. 五C:五大鏈(價值鏈、時間鏈、資訊鏈、戰略鏈和心態鏈)
32.改善交期的優點
33.改善生產要從上到下,才能上意下達
34.確實反抗型(類型C1)
35.如何應付改革反抗派
36.組織建立要從上到下
37.管理技巧化為到處適用的通則
38.分工的迷思:椅子師傅的悲劇
39.公司內部的矛盾浮上檯面
40.過度委外
41.TAT縮短的功效
42.速贏:儘快取得首勝,哪怕只是小小的成功也好
43.小而美的一條龍組織
44. 失敗是企業寶貴的財產
45.嚴厲斥責
46.農耕民族vs.騎馬民族
【重要關鍵:經營者的解謎與判斷】
商業模式
事業改革
培育將才
進軍國際
併購
生產改革
貫徹改革
人力配置
時間急迫
組織文化
【叩問讀者】
企業改造之後的商業模式
掌握要訣,打造改革鏈
改革之前,正確掌握問題的核心
找出阻礙企業改造的詛咒和成因
業態革新的形式和戰略
改革反抗類型的特徵與因應方式
長期進行企業改造的邏輯和框架
貴公司目前處於哪個階段?

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