大夏書系‧學校人力資源領導（簡體書）

本書立足當前學校人力資源開發理論的新發展，從管理哲學、文化學、心理學、組織行為學、學校生態重構等角度對學校人力資源開發提出了新的思考，聚焦學校人力資源效能提升的目標， 逐步展開， 深入、系統地抽絲剝繭，為學校人力資源研究者和學校管理者提供了一本優秀的研究和實踐參考讀物。

孟瑜，北京教育學院管理與心理學院副院長，副教授，主要研究方向是學校人力資源領導與管理、教師發展。2013年曾以訪問學者身份到美國紐約城市大學巴魯學院管理系學習。主持參加國家、北京市等各級課題10余項，出版著作1部，參編多部，在《教育經濟》《教育科學研究》等雜誌發表文章40多篇。

•本書作者多年來致力於學校人力資源發展理論與實踐的研究，其論述具有廣泛的一線實踐基礎的。
•從人力資源管理到人力資源變革，體現了學校的發展趨勢，是人力資源工作的一個全新的視角，關注的是“如何才能使人達到最佳狀態”，是“為了人、發展人”的。
•教師是學校各種資源中的重要資源。本書把教師心理資本開發、教師激勵、如何把教師培養成領導者、教師學習共同體建設作為主要內容之一，為廣大學校管理者正確處理教師和學校的關係問題提供了參考。

序
孟瑜老師撰寫的《學校人力資源領導》一書即將付梓。有幸先睹，並被邀為之作序，實為有幸。先談談學習體會。本書從管理哲學、文化學、心理學、組織行為學、學校生態重構等角度對學校人資源開發提出了新的思考，為學校管理者提供了提升人力資源效能的新視角。本書立足當前學校人力資源開發理論的新發展，聚焦學校人力資源效能提升的目標，逐步展開，深入系統地抽絲剝繭，為學校人力資源研究者和學校管理者提供了一本優秀的研究和實踐參考讀物。本書所圍繞的核心觀點就是“從人力資源管理到人力資源領導”，因此我嘗試圍繞這一核心主線，從五個方面談談自己的學習體會。
從人力資源管理到人力資源領導，是以人為本的哲學回歸。人力資源管理或人力資源領導的本質是人學。然而，在管理學長期的研究與發展中，人力資源的發展往往基於管理的目標需求、管理的過程要求、管理的方法手段或管理的人性假設等提出人力資源管理與開發的理論基礎。因此，人力資源管理一直是管理學的一個分支，並基於管理學理論的發展而發展，其本質始終沒有脫離科層理論的束縛，人力資源自上而下的管理模式長期居於管理學和人力資源理論的核心地位。然而，隨著信息技術的發展，傳統的信息單向傳遞模式被打破，取而代之的是信息的扁平化、多元化、民主化分享，這是對傳統科層組織信息傳遞的本質性顛覆。與此同時，基於人力資源的知識信息逐步成為企業和組織發展的核心要素，人力資源的重要性提升到從未有過的高度，逐步超越了資本、土地、固定資產、技術資源等，人力資源的開發成為最核心的競爭力。正基於此，傳統的基於科層邏輯的人力資源管理，已經無法適應新的挑戰。人力資源必須基於每一個人的資源屬性進行邏輯重構的開發，以人為本的人力資源領導理論，從本質上顛覆了人力資源管理理論。這種人本的哲學回歸，是人力資源領導理論的立論基礎，也是本書的立論基礎。
正如本書中所指出的：人們認識到了經濟、社會、生態三者共同發展的必要性以及三者發展的相互關係，從而對發展有了一個更高更全面深入的認識，形成了以滿足人的需求為中心的價值取向，以人的智力開發和利用為發展基礎，以人與自然統一的生態和諧發展為核心的新發展觀――以人為本的綜合發展觀。以人為本的綜合發展觀認為今後人類的生存發展已經不能單純依靠物質資源，而是主要依靠挖掘人類的智力資源，這將帶來以智力資源為基礎的生態文明。
從人力資源管理到人力資源領導，是學校文化變革的必然。學校是一個文化組織。文化管理是學校組織的重要特徵。然而，這種觀點是在近十幾年來才逐步得到學校管理者和研究者的關注的。這是因為隨著管理理論的發展，文化管理成為管理理論中的新型理論體系。人們越來越發現，文化管理是企業組織取得發展成功的關鍵。甚至認為，如果說企業與企業組織之間有什麼不同，其本質就是文化，因此文化管理應是管理者最為重要的工作。正是在這樣的觀點的引領下，學校組織的文化管理和文化變革也成為近十幾年來教育管理理論與實踐研究中最為活躍的概念。文化的概念有上百種，但其本質核心無非是人、人的認知與人的行為符號表現。因此，學校管理者對學校文化變革的領導，其本質就是領導學校中的人及人的思想認知和行為符號，其結果是形成了對學校人力資源的領導。這種領導是一種思想領導、文化體系領導，是一種基於人的文化生態變革與重構。本書中單獨列出一個章節，論述學校文化變革，體現了作者對文化與人力資源關係的深刻思考。
從人力資源管理到人力資源領導，是教師心理資本開發的需要。人力資源的核心結構是什麼？這也許就是人力資源開發的關鍵。這個領域的研究也有著不同的視角，有的從人的身體機能熟練程度角度研究人力資源，有的從知識水平探究人力資源，也有的從人性與需求角度分析人力資源……借用教育學中人的全面發展理論的結構，人的發展應該至少包括三個方面，即“身”“心”“智”。其中“身”主要指的身體和技能，“智”主要指人的學科知識和智力，“心”主要指人的心理品質。人的“身”“心”“智”和諧而全面發展是現代教育學理論的重要目標。那麼，人力資源的發展是否也應該套用這個結構模型，即人力資源需要得到“身”“心”“智”的全面和諧發展？本書將“心理資本”概念作為重要內容引入學校人力資源開發，是對人力資源心理品質的重要發展。書中指出：人的潛能是無限的，其根源在於人的心理資本。心理資本是儲藏在我們心靈深處的一股永不衰竭的力量源泉，心理資本也是把人的潛能變為現實能力的工具。學校要充分挖掘人的潛能就必須關注教師心理資本的開發。這是人力資源工作的一個新的視角和方式，也是學校人力資源領導與學校人力資源管理的一個重要區別：學校人力資源管理關注的重點是“人出現了什麼問題”或“預防人出現什麼問題”，而學校人力資源領導則更關注“如何才能使人達到最佳狀態”。這種關注點也更加凸顯了學校人力資源領導“為了人、發展人”的觀點。
從人力資源管理到人力資源領導，是學校組織生態重構的原動力。從自上而下的管理到多元平等的領導，帶來的不僅僅是觀念的改變，更將帶來組織結構和文化的變革，這集中表現為學校組織生態的重構。本書中提出了“教師學習共同體”的概念，是對學校組織生態重構的概念描述。教師學習共同體這一新型團隊強調的是支持和服務而不是控制，它強調用合作的和諧觀取代控制的同一性追求。在教師學習共同體中，強調對人差異的承認和包容，差異是合作的動力，這是學校發展過程中團隊建設的一場變革。在教師學習共同體中，通過合作、學習、共享，大家得以不斷突破自己的能力上限，打造更卓越的自己和團隊，實現學校人力資源領導所倡導的“最大限度挖掘每個職工潛能”。從學習型組織到學習共同體，人力資源領導帶來了組織信息的扁平化，也帶來了人力資源發展的自主性和多元性，學校管理者不再是人力資源發展的唯一推動者。學校所有教職員工都成為人力資源發展的主動參與者和發動者。學校與教師的組織關係也發生了變革，每一位教師都將有可能成為學校資源中心，學校管理者的主要任務是為每一位教師發展提供資源平臺。正如書中所說，學校人力資源管理和學校人力資源領導的一個重要的區別就是對人的認識不一樣，影響人的方式不一樣，或者說對學校中的關係處理方式不一樣。學校人力資源管理強調自上而下的影響，而學校人力資源領導強調影響是相互的和多方向的。此外，學校組織生態重構最終要實現“讓教師成為領導者”。“學校人力資源領導帶來的不僅是理念的變化，而且還有領導方式的變革。它不是靠校長單打獨鬥、個人英雄主義的領導方式所能實現的，它需要共同領導，即把教師也培養成領導者，使教師在共享信念、價值觀前提下更加自主地發揮作用，而校長則是領導者的領導者。”
從人力資源管理到人力資源領導，是學校人力資源效能提升的選擇。本書最後要表達的重要觀點就是，無論是人力資源管理還是人力資源領導，其主要目標就是看哪種模式能夠提升人力資源效能。學校組織的發展結果最終要通過學校每名教職員工人力資源效能的發揮來體現。人力資源管理時代，好比是一輛傳統火車，通過車頭驅動牽引整個火車的運行，因此車頭的動力效能非常重要，而所有車廂都是被牽引的。而人力資源領導理論帶來的人力資源發展模型好比是“動車組列車”，除了車頭提供牽引動力外，每一個動車組都有提供動力的車頭，因此動車組列車速度要遠遠高於傳統火車。由此可知，本書提出的學校人力資源領導理論，是對學校組織效能進一步提升的有效理論，是學校人力資源發展的重要階段性理論。這一理論將帶來學校人力資源管理變革、組織變革和文化變革，最終帶來現代學校變革。
孟瑜老師作為北京教育學院教育管理與心理學院（校長學院）的副院長，多年來研究學校人力資源發展理論與實踐，對北京市中小學校長專業發展起到了引領作用。這本凝聚孟老師智慧和心血的專著即將出版，相信此書對未來中小學校長培訓，尤其是校長人力資源領導力提升，將起到積極作用。也特別希望，我國中小學管理者和研究者在學習和應用本書提供的理論基礎上，結合中國中小學的實際情況，進行本土化的理論與實踐研究，為構建中國特色的中小學人力資源領導理論和實踐體系奠定基礎。
如是，則甚好！

楊志成于2017年國慶假期

目錄
序1
第一章緒論
一、學校人力資源領導的起點：重新認識學校
二、學校人力資源的含義
三、領導的含義
四、對學校人力資源領導的基本認識
五、學校人力資源領導理論發展歷程
六、學校人力資源領導理論發展歷程帶來的啟示
第二章學校文化變革
一、學校文化的概念和功能
二、學校文化的內容
三、學校文化的維度
四、學校人力資源領導呼喚新的學校文化
五、學校文化變革的步驟
六、學校文化變革的方法
七、學校文化變革抵制與應對
第三章學校和教師之間關係重構
一、教師是誰
二、衡量學校教師關係的維度
三、學校人力資源領導視野下學校教師關係應具有的特徵
四、促進形成新型學校教師關係的措施
五、關係儀式化
六、學校社會資本的構建與積累
第四章教師心理資本開發
一、什麼是心理資本
二、教師心理資本
三、教師心理資本開發在學校人力資源領導中的作用
四、教師心理資本開發的理論依據
五、教師心理資本開發模型
六、學校組織心理資本開發
第五章教師激勵
一、什麼是教師激勵
二、教師激勵的作用
三、中小學教師的需要分析
四、教師激勵主要應依靠內在動機
五、遵循規律，科學激發教師動機
六、教師激勵策略
七、教師負激勵
第六章把教師培養成領導者
一、教師領導和教師領導者
二、把教師培養成領導者的意義
三、把教師培養成有效追隨者
四、授權
五、教師領導者開發
六、教師成為領導者需要勇氣
七、教師壓力管理
第七章教師學習共同體建設
一、教師學習共同體的含義和特點
二、教師學習共同體建設的意義
三、教師學習共同體發展階段和規模
四、教師學習共同體模式
五、教師學習共同體構建策略
六、教師學習共同體的維護與發展
第八章校長角色重塑
一、學校人力資源領導中校長要扮演的主要角色
二、校長需具備的能力
三、校長主要運用、依靠的權力
四、校長思維訓練與開發
五、做一個有效的領導者
六、校長的自我更新
七、女校長在實施人力資源領導方面存在的障礙與應對
參考文獻
後記

做一個有效的領導者

（一）什麼是有效的領導者
不同學者對此的觀點不同：費德勒（Fiedler）認為群體績效好就是有效領導者；豪斯（House）和米切爾（Mitchell）認為增強下屬對成功的期望和滿意度就是有效領導者；巴斯（Bass）認為讓追隨者完成預期之外的事情就是有效領導者；約翰·希肯盧珀（John Hickenlooper）認為有效領導表現為：“關注合作、將個人的不同利益融合起來，並為受其決策影響的人帶來收益。”安弗莎妮·納哈雯蒂.領導學：領導的藝術與科學（第7版）［M］.劉永強，程德俊，譯.北京：中國人民大學出版社，2016：5.上述觀點是人們根據不同研究視角或者實際工作視角提出來的，雖然有區別，但是也有共識，即大家都認為實施有效領導的過程是一個有效改變或影響人的過程。
我們認為，有效領導者是指能夠激發教師發揮潛力，提高教師的滿意度且提高群體績效的領導者。具體來說包括三個方面：
1.實現目標有效
實現目標有效包括兩個方面：目標融合有效和目標達成有效。由於學校人力資源領導強調“個人目標和組織目標的融合，在促進教職工實現個人目標的同時，也更好實現學校目標”，所以，在充分瞭解教師個人需求和目標的基礎上，把教師個人目標和學校目標有機融合很重要，通過融合目標，使教師的工作達到既使教師個人受益也使學校受益的目的。
目標達成有效，指學校整體目標的有效實現程度，包括教育教學質量的提高、學生需求滿足程度提高等。
2.團隊建設有效
由於學校的很多教育教學工作是基於教師團隊來進行的，所以教師團隊建設很重要。也正因為此，有效領導的一個重要體現就是校長善於提高團隊凝聚力、挖掘教師集體智慧、發揮教師集體作用。
3.滿足個人需求有效
滿足個人需求包括關注教師個體發展的困難、需要，並給予相應的支持和幫助；積極調解教師個體和團隊需求之間的矛盾；注意提供適合教師個體的發展機會和平臺等。
教師個人需求滿足程度在很大程度上會影響教師潛能的發揮以及教師的個性化發展程度，而教師的個性化發展程度又在一定程度上會影響一所學校教師隊伍的整體發展水平。同時，教師個人需求滿足程度也會影響教師的滿意度。
（二）校長成為有效領導者的策略
1.印象管理
即影響他人積極看待領導者自己，獲得別人的喜歡、尊重，努力控制他人對自己的印象。當他人對校長的印象好時，就願意盡力追隨，校長就能更好發揮自己的影響力。校長進行印象管理可採用的方法有：
（1）以身作則。它是指要求別人做到的，自己先做到，甚至高標準做到。校長提倡的理念和價值觀始終如一地體現在校長自己的日常行為中。
（2）逢迎他人。它是指通過做一些事情使他人喜歡校長。具體做法包括讚美他人優點，肯定他人成就，投其所好使他人感到輕鬆快樂，如對喜歡幽默的人講笑話，跟喜歡服飾的人聊時裝等。當然，這裡說的逢迎他人是指在不違背基本道德準則和工作原則的大前提下。另外，逢迎應該是真誠的、自然的，這樣才能取得較好的效果。
（3）自我推銷。它是指用恰當的方式向他人展示自己的本領和成就，如向他人展示自己獲得的獎狀、獎品，訴說自己取得的成績和不同凡響的成長歷程等。
2.多樣化領導
多樣化領導是指考慮多樣化因素的領導，這些多樣化因素包括：一是教師來源多樣性。目前很多學校的教師是由不同民族、不同信仰、不同國家的人員組成的，這種來源的多樣性要求校長在實施領導時要考慮多樣化人員的特點和需求，區別對待。二是教師年齡上的多樣性。學校中一般有各種年齡段的教師，而且不同學校教師年齡段的分佈是不同的。不同年齡段的教師，專業發展需求和目標不一樣、對學校工作的認識不一樣，這要求校長必須考慮這種差異，關注不同年齡段教師的發展，確保為每個年齡段的教師提供公平的發展機會和平臺。三是性別差異。學校中既有女教師也有男教師，男女在認知方式、興趣偏好、生理和心理特點等方面存在差異，這要求校長實施有效領導就必須考慮性別差異，這樣才更有利於發揮不同性別教師的長處，促進其個性化發展。
3.積極領導
積極領導包括兩個視角：一是從校長自身看，校長能利用自己的優勢完成工作或任務，選擇承擔能充分發揮自己優勢的工作或任務。二是從學校看，校長在推動學校相關工作時能夠用積極的態度和方式去對待，具體來說包括五點：第一，能夠用樂觀的精神和態度看待現實，善於發現現實中的積極因素；第二，重視發現、肯定他人的優勢和潛能，從而最大化地發揮他人潛能；第三，重視創造積極的氛圍，如支持的、安全的心理氛圍，彼此信任、包容的協作氛圍等；第四，營造積極的人際關係，即在教師之間形成相互尊重、關心、支持、欣賞的人際關係；第五，積極溝通，採用積極、正面的語言傳達希望、關心和觀點。
需要提醒的是，校長在利用自身優勢推動工作時應適度，過分關注利用自身優勢也會帶來弊端，如善於用個人魅力的校長可能會變得目中無人，關注細節的校長可能過分事必躬親，導致工作低效等。
4.採用一些主動影響他人的方法
（1）說服。通過擺事實、講道理說服他人接受某些觀點、採取某些行動。特別是當校長具有較強的非正式權力的時候，校長較容易對他人有很強的說服力。
（2）以情動人。校長通過主動做一些他人感到需要報答的事情，積極發展與他人的友誼，以此影響他人的觀點和行為。
（3）諮詢。校長主動向他人徵求對於某項工作、某些活動的意見，尋求相應的建議，共同協商和探討一些問題解決方式、一起策劃活動和變革，以期獲得他人的支持和幫助，最終帶來他人觀點和行為的改變。
（4）採取一些象徵性行動。象徵性行為是指“行動者展示出的、試圖吸引他人注意到一個對象或者行為本身內容和功能用途背後意義的行為”Zott C，Huy Q N.How Entrepreneurs Use Symbolic Management to Acquire Resources［J］.Administrative Science Quarterly，2007，52（1）：70-105.，它可以有效地改變人的認知和行為。校長可以通過採用新的儀式、表彰模範人物等象徵性行為向人們傳達學校想要大家認同的價值觀念以及希望大家出現的行為。很多時候象徵性行為首先影響的是人的情感，這種方式和其他影響人的方法結合使用，更容易取得好的效果。
（5）交換。通過提供他人想要的獎勵或其他利益，以此使他人表現出學校和校長所希望的行為。
（6）聯盟策略。校長通過尋求他人的幫助來勸說目標對象改變觀點和行為，或者把其他人的支持當作讓目標對象同意的理由，使其產生期望的變化。