項目管理：計劃、進度和控制的系統方法(第12版)（簡體書）

本書由項目管理領域世界權威大師哈羅德?科茲納博士所著，一直被業界譽為項目管理“聖經”。本書在更新時融入了《項目管理知識體系指南》(PMBOK指南)(第6版)的內容，承襲了前幾版系統全面的優點，闡述了項目管理的基本原理和概念，探討了該領域的新發展趨勢，涵蓋了項目管理的所有關鍵領域。本書對章節進行了調整，對重複內容進行了歸併；在每章最後都增加了與PMP考試有關的學習要點和思考題，並標出PMBOK指南(第6版)對應內容所在章節。本書可作為項目管理專業學生學習項目管理知識體系的參考用書，也可作為PMP考證備戰的理想工具書。

哈羅德.科茲納 International Institute of Learning的傑出教師，俄亥俄州Baldwin―Wallace學院系統管理教授，美國一流企業與跨國公司的資深諮詢顧問和培訓師；曾獲得伊利諾伊州與猶他州立大學卓越成就獎與卓越服務獎；項目管理協會(PMI)還以他的名字設立了“項目管理科茲納獎”，以表彰他在項目管理領域的傑出貢獻。

譯 者 序


科茲納博士的《項目管理：計劃、進度和控制的系統方法》一直被業內稱為“項目管理聖經”，是學習項目管理知識的一號讀本。
第12版的更新，科茲納緊跟業界最新的動態和理論前沿，依據《項目管理知識體系指南》第6版的最新調整，根據作者諮詢團隊的實踐，深入介紹了新近的項目管理熱點：包括怎樣進行全球干係人管理、導致項目失敗的原因分析、敏捷項目管理的最新進展、項目治理失敗的原因分析、如何處理客戶批准的里程碑、怎樣正確對待當前的各種項目分級的標準等。同時，也為這些新的問題更新了相關的參考資料。
在這個版本中，作者特別關注了如何理解組織結構和項目管理職能的關係；怎樣去控制成本、管理風險和進行機會成本分析；如何驗證用在計劃、進度和質量分析等方面的各種方法的差異；並試圖在項目範圍擴大和複雜性增加的國際環境中，建立一種跨越時區和語言障礙，面向全世界不同技術平臺的通用的項目管理體系。
第12版對全書作了大篇幅的調整，由前版的24章，調整為21章，也刪除了與一般項目管理者無關的幾個大案例(且多為公共信息，如依星計劃)，且對前一版各章中的煩瑣重複的部分進行了刪減和歸併，使本書在增加大量新理論和方法的基礎上，卻減少了1/3的篇幅。
作者對Program一詞的使用頻繁，也許是他認為今天的項目越來越複雜，不能用一個簡單的Project來表示。但我們認為，過於區分二者的差別，在很多地方邏輯上說不通。所以，我們在全書中，一般把Program譯作項目，而不譯作項目集。只有在特別說明各類項目級區分標準時才譯作項目集。此次翻譯也對Trade-off作了一點變通處理。在項目前期，特別是商務論證中，用機會成本分析更確切些；但在項目展開後，它表示的是時間、成本、質量(績效、客戶關係)三角或多角度間的平衡分析。
作者經常提到，在解決項目問題時，可以使用高薪員工。他暗含的是，所有高薪員工一定比低薪員工的能力強，可以加快進度並提高質量。也許作者更多的是從項目成本管理的角度來看待人力資源的。為了保持作者的本意，我們多用了“高薪員工”，一詞只有個別地方為了兼顧前後文的內容，使用了“技術能手”或“技術專家”。
關於這一版本與第11版的更新內容，作者在前言中特別作了專門介紹。讀過以前版本的讀者，可先認真讀一下作者前言。
這個版本的重譯是在第11版中譯本的基礎上完成的，所以對參與第11版翻譯的主要貢獻者表示感謝，也對參與本書第7～10版的譯者表示感謝。他們的努力為本書奠定了很好的基礎。
第12版的譯者分工如下：前言、第1～8章(楊昌雯、楊愛華)；第9～17章(王麗珍)、第18～21章及所有附錄(楊婧)。楊愛華統校了全書。
儘管此書在1998年年底與我結緣(當時在美國做訪問學者，從一個月只有100美元的伙食費中省下65美元購買了此書)，但真正引領我走上項目管理翻譯和教學道路的是我的導師――北京航空航天大學經濟管理學院的邱菀華教授。從1995年冬天開始跟她讀在職博士的22年來，她的教誨伴隨著我的成長。在此向邱老師表示衷心感謝。
本書的主要術語儘量與《項目管理知識體系指南》(PMBOK?指南)(第6版)(此書已由電子工業出版社出版。――編者注)的術語統一。
這次的更新版，科茲納博士為了配合PMP認證考試，進一步細化了每章每節每段中與《項目管理知識體系指南》(第6版)相對應的重點內容，在章尾更新選擇題和參考題，使得本書既可作為各類學習項目管理知識體系的教材，也可作為PMP考證備戰的理想工具書。
科茲納博士是美國人，他的項目管理經驗是美國式的。如果項目管理專業的教師使用本書授課，對書中提出的問題可以做些變通，結合中國的國情，用中國人的思維和習慣來處理。有些調查數據資料，在引用和向學生介紹時，一定要說明出版情況及背景，以免發生誤導。
成功的項目就是在一定的時間內、花可能花的錢、整合資源、冒著風險去辦一件大家都滿意的事。翻譯工作也是如此。譯著中如有詞不達意之處，祈盼讀者多多指正。

楊愛華
yangah@buaa.edu.cn
北京航空航天大學公共管理學院


前 言


項目管理原本被當作一種局限於某些職能領域的經營理念，而且僅被人們看成對某些事物有作用的方法，如今卻已經演變為影響公司所有職能部門的企業管理體系。簡單地說，項目管理已經不再是一個項目的管理過程，而發展成一個企業的業務流程。越來越多的公司已經把項目管理作為公司生存的必要手段。那些曾經與項目管理唱反調的組織，如今卻開始提倡項目管理理念。早期的管理教育學者曾經認為項目管理起不了什麼作用，它只是一股短暫的熱潮，如今他們卻變成了項目管理理念的忠實擁護者。項目管理就這樣發展起來了。現在一些理工院校和綜合性大學都為項目管理設置了專門的本科和碩士課程。
本教材的適讀人群很廣泛，不僅包括希望提高項目管理技能的本科生和碩士生等學生群體，也包括項目投資方的部門經理和高管們。經過多年的發展，管理學的知識和項目管理理念已經發展得相當成熟，幾乎所有的企業都以不同的形式運用項目管理。由於這些公司已經意識到生產效率與項目管理息息相關，也開始把商業活動切分成一系列的項目。公司也為項目管理培訓課程劃撥了比過去更多的培訓經費。
本書為工程師們提供了項目管理的總體參考，但讀者不要以為項目管理只與工程相關。書中提供了一些工程案例，只是因為事實上項目管理最先出現在工程領域，我們應該從中吸取經驗教訓。如今項目管理存在於各個專業領域，包括信息系統、醫療保健、諮詢、製藥、銀行和政府機構。
本教材適用於工商管理、信息管理、工程管理的本科或碩士課程。項目管理是人為管理而不是工具計算，意味著它是一門行為科學而非數理科學。基於我對項目管理理念的個人理解，對本書的結構進行了重新規劃。前7章是涉及項目管理理念的最基礎、最核心的知識點，特別是美國項目管理學會(PMI)的“項目經理的基本三素質”。第8～10章討論支持職能，闡述預測項目成功的因素，以及管理層的支持。也許你會感到疑惑，為什麼在三大核心內容，即規劃、進度計劃和控制章節之前需要用10章的篇幅講解組織行為和結構？原因是這10章可以讓讀者更好地理解所有類型的項目和流程系統的背景環境、文化環境。這些章節有助於讀者瞭解以下內容：團隊成員同時參與多個項目合作的困難，以及為什麼人們要參與到項目中來；參與項目的人有著不同的背景，不可能毫無摩擦地凝聚在一個工作群體中。第11～20章是比較定量的內容，包含了項目規劃、進度計劃、成本控制、預算、商務合同(含採購合同)和質量。第21章集中介紹了當代項目管理的前沿話題。
第12版做出改動的內容包括：
(1)更新了項目管理概述的內容
(2)更新了競爭約束條件的內容
(3)新增了項目經理的三個素質
(4)新增了初級項目經理的項目管理
(5)新增了技術類項目管理的知識
(6)更新了項目成功的一些因素
(7)新增了項目管理架構調試的方法論
(8)新增了導致項目失敗的一些原因
(9)新增了項目成功或失敗的程度
(10)更新了知識管理和數據庫
(11)更新了項目管理的知識產權
(12)新增了利益增收和文化變遷
(13)新增了轉型中的項目領導
(14)更新了大型項目管理的內容
(15)更新了敏捷項目管理的內容
(16)新增了敏捷的和適應性的項目管理文化
(17)更新了跨國項目管理發起的內容
(18)新增了如何準備項目商務案例
(19)更新了項目假設的驗證
(20)更新了項目目標的驗證
(21)新增了項目生命週期里程碑的內容
(22)新增了項目管理辦公室的內容
(23)新增了項目組合管理的內容
(24)更新了項目最佳實踐的內容
(25)更新了資源水平頒佈的內容
本教材包括案例分析、多選題和簡答題等多種題型。另有一本案例分析集――《項目管理案例集》(第5版)(Project Management Case Studies，5th Edition)，提供了更多的真實案例。以下是案例分析集的部分新增案例：

案 例 描 述
迪士尼(A)想像工程項目管理 做想像工程項目經理所需的眾多特殊技能
迪士尼(B)想像工程的實施：幽靈鬼屋 項目範疇變化引發的各種挑戰

續表
案 例 描 述
迪士尼(C)主題樂園和企業各項環境因素 討論理解企業外部環境因素的重要性和這些因素如何影響項目成功
迪士尼(D)迪士尼的全球化進程 全球化視角下項目管理會遇到的各種挑戰
迪士尼(E)迪士尼的競爭對手：香港海洋公園 討論一家公司通過改變項目範圍的手段與迪士尼競爭的實例
奧林匹克(A)管理奧林匹克項目 討論企業外部環境因素如何作用於奧運工程
奧林匹克(B)奧林匹克、項目管理以及美國項目管理協會(PMI)發佈的職業操守和專業職責
奧林匹克(C)奧運相關人員的伙食問題 討論在某些奧運工程中遵守PMI職業操守和專業職責的複雜性
討論23 000位奧運選手、教練、奧運工作者伙食問題的複雜性(包括質量控制)
奧林匹克(D)奧運活動的健康和安全風險 討論在已知健康風險下允許奧運選手參賽的健康和安全風險
機會成本(A)，(B) 討論引入競爭約束如何造成企業不得不面對更多的機會成本權衡和挑戰
項目審計 討論項目何時需要進行審計及高管不滿審計結果所可能發生的情況
官員 討論在政府機關中，新上任的官員如何使用政治手段避免因做錯事而受到責罰
第12版、《PMBOK?指南》和《項目管理案例集》是準備PMP?資格考試的最佳自學教材。因此，本書每章末尾都會詳細列出《PMBOK?指南》和《項目管理案例集》中相應的引用部分。在本書每小節標題的左側空白處，有相應的側欄框明確列出該節內容對應《PMBOK?指南》的哪些知識點，以便學習。基本上每章末都有專門關於PMP?考試考點的學習指導。
本教材目前被用於大學教學、參考資料和PMP?資格考試培訓多種市場。因而，為了滿足各類市場的需要，同時確保內容不會過於冗長，本書在與《PMBOK?指南》的聯繫程度和包含多少不相重複的新內容之間進

目 錄


第1章 概述 1
引言 1
1.1 理解項目管理 2
1.2 定義項目成功 6
1.3 機會成本分析和競爭的制約因素 7
1.4 初級項目經理 8
1.5 項目經理的三種基本技能 9
1.6 技術類項目 10
1.7 項目經理和部門主管如何協作 11
1.8 定義項目經理的角色 13
1.9 定義職能經理的角色 14
1.10 定義職能員工的角色 16
1.11 定義高層管理者的角色 16
1.12 與高層管理者一起工作 16
1.13 董事會作發起人模式/項目治理 18
1.14 作為計劃制訂者的項目經理 19
1.15 項目冠軍 20
1.16 項目驅動型和非項目驅動型組織 21
1.17 項目驅動型組織中的市場營銷 22
1.18 項目的分類 23
1.19 項目經理的定位 24
1.20 有關項目管理的不同觀點 25
1.21 公共部門項目管理 25
1.22 國際項目管理 28
1.23 並行工程：一種項目管理方法 28
1.24 附加價值 29
1.25 PMI項目管理資格認證考試學習要點 30
思考題 32
第2章 項目管理的發展：概念和定義 35
引言 35
2.1 項目管理的演變：1945―2017 35
2.2 變革的阻力 39
2.3 什麼是系統、項目集和項目 40
2.4 什麼是產品管理與項目管理 43
2.5 什麼是成熟的項目管理和出色的項目管理 44
2.6 什麼是非正式的項目管理 45
2.7 衡量成功的多績效指標 46
2.8 項目失敗的各種表現 49
2.9 項目失敗的原因 51
2.10 項目成敗的程度 53
2.11 門徑過程 54
2.12 項目生命週期 56
2.13 門徑評審會議(項目收尾) 59
2.14 約定項目管理 60
2.15 什麼是項目管理方法體系 60
2.16 企業項目管理方法體系 62
2.17 方法體系也會失敗 63
2.18 組織變更管理與公司文化 64
2.19 有益收穫和文化變革 69
2.20 敏捷的和自適應的項目管理理念 69
2.21 項目管理的知識產權 70
2.22 系統思考 71
2.23 PMI項目管理資格認證考試學習要點 73
思考題 76
第3章 組織結構 78
引言 78
3.1 組織工作流程 79
3.2 傳統的(古典的)組織結構 80
3.3 產品開髮型(項目化)組織結構 82
3.4 矩陣型組織結構 84
3.5 矩陣型結構的修正 87
3.6 強矩陣、弱矩陣或平衡矩陣 89
3.7 項目管理辦公室 89
3.8 組織形式的選擇 91
3.9 戰略業務單元的項目管理 93
3.10 過渡管理 94
3.11 推遲項目管理成熟度的7個謬論 96
3.12 PMI項目管理資格認證考試學習要點 98
思考題 99
第4章 組建項目辦公室和項目團隊 101
引言 101
4.1 人員配備環境 102
4.2 項目經理的挑選 103
4.3 項目經理和項目集經理的技能要求 106
4.4 挑選項目經理的特例 110
4.5 新一代項目經理 111
4.6 職責和工作描述 112
4.7 組織人力資源的配備過程 113
4.8 項目辦公室 115
4.9 職能團隊 117
4.10 項目組織圖 118
4.11 項目管理實施團隊的挑選 120
4.12 新任項目經理常犯的錯誤 123
4.13 PMI項目管理資格認證考試學習要點 124
思考題 126
第5章 管理職能 128
引言 128
5.1 控制 129
5.2 指導 129
5.3 項目職權 130
5.4 人際關係影響 134
5.5 項目團隊發展的障礙 136
5.6 管理新建團隊的建議 139
5.7 持續進行的團隊建設 140
5.8 項目環境下的領導 141
5.9 基於價值的項目領導 143
5.10 轉變中的項目管理領導力 145
5.11 組織影響 146
5.12 員工―經理關係 147
5.13 一般管理隱患 148
5.14 時間管理隱患 149
5.15 管理方針和程序 152
5.16 人類行為教育 154
5.17 PMI項目管理資格認證考試學習要點 155
思考題 158
第6章 溝通管理 179
引言 179
6.1構建溝通環境模型 179
6.2 作為溝通者的項目經理 183
6.3 項目評審會議 187
6.4 項目管理瓶頸 187
6.5 積極傾聽 188
6.6 溝通陷阱 189
6.7 項目問題解決能力 190
6.8 頭腦風暴法 197
6.9 預測決策的結果 199
6.10 主持 200
6.11 PMI項目管理資格認證考試學習要點 202
思考題 203
第7章 衝突 208
引言 208
7.1 衝突環境 208
7.2 衝突類型 209
7.3 衝突解決的思路 211
7.4 衝突管理步驟 212
7.5 衝突解決方式 213
7.6 正確理解與上級、下級和職能部門的衝突 215
7.7 PMI項目管理資格認證考試學習要點 217
思考題 218
第8章 專題 227
引言 227
8.1 績效衡量 227
8.2 經濟補償與獎勵 231
8.3 小型商業機構中的有效的項目管理 240
8.4 大項目 241
8.5 道德、倫理和公司文化 242
8.6 職業責任 245
8.7 內外部合作關係 247
8.8 教育和培訓 247
8.9 整合產品團隊或整合項目團隊 249
8.10 虛擬項目團隊 251
8.11 管理創新型項目 253
8.12 敏捷項目管理 255
8.13 PMI項目管理資格認證考試學習要點 257
思考題 262
第9章 成功變量 266
引言 266
9.1 預測項目是否成功 266
9.2 項目管理效力 270
9.3 期望 271
9.4 得到的經驗教訓 272
9.5 瞭解最優方法 273
9.6 PMI項目管理資格認證考試學習要點 279
思考題 280

第10章 與高層管理者共事 282
引言 282
10.1 項目發起人 282
10.2 協調與發起人的不一致 292
10.3 集體信念 292
10.4 項目離場擁護者 293
10.5 內部代表 293
10.6 相關方關係管理 294
10.7 項目組合管理 299
10.8 政治因素 300
10.9 PMI項目管理資格認證考試學習要點 302
思考題 303
第11章 規劃 308
引言 308
11.1 商業論證 309
11.2 確認假設 311
11.3 確認目標 313
11.4 總規劃 314
11.5 生命週期階段 317
11.6 生命週期里程碑 318
11.7 啟動會議 319
11.8 理解參與人的角色 321
11.9 制定項目目標 322
11.10 工作說明書 322
11.11 項目規範 324
11.12 項目里程碑進度計劃中的數據項 325
11.13 工作分解結構 326
11.14 WBS分解問題 330
11.15 工作分解結構詞典 333
11.16 項目選擇 334
11.17 高級管理層在規劃中的角色 337
11.18 成本管理和控制系統 338
11.19 工作規劃授權 338
11.20 規劃為什麼失敗 339
11.21 終止項目 340
11.22 階段成果交付和移交 341
11.23 詳細的進度計劃和圖表 342
11.24 主生產進度計劃 345
11.25 項目計劃 345
11.26 項目章程 349
11.27 項目基準 350
11.28 核實及確認 353
11.29 管理控制 354
11.30 配置管理 355
11.31 企業項目管理方法論 356
11.32 項目審計 357
11.33 PMI項目管理資格認證考試學習技巧 358
思考題 360
第12章 網絡進度計劃技術 366
引言 366
12.1 網絡基礎 368
12.2 圖形評審技術 372
12.3 依賴關係 372
12.4 時差 373
12.5 網絡優化與調整 377
12.6 估算活動時間 381
12.7 總項目時間估算 382
12.8 全面PERT/CRM規劃 383
12.9 趕工時間 384
12.10 PERT/CPM問題領域 387
12.11 PERT/CPM的備選模型 388
12.12 緊前關係網絡圖 388
12.13 時距 390
12.14 進度計劃的問題 391
12.15 壓縮進度計劃的謊言 392
12.16 理解項目管理軟件 392
12.17 PMI項目管理資格認證考試學習要點 395
思考題 397
第13章 報價和估算 402
引言 402
13.1 全球報價戰略 402
13.2 估算的類型 404
13.3 報價過程 409
13.4 組織的輸入需求 410
13.5 勞動分工 411
13.6 間接費用率 412
13.7 材料/供應品成本 414
13.8 報價工作內容 416
13.9 部門工時優化 417
13.10 報價評審程序 418
13.11 系統報價 419
13.12 建立支持數據或備用成本 420
13.13 低報價的困境 423
13.14 特殊問題 424
13.15 估算缺陷 424