七次轉型：矽谷巨人惠普的戰略領導力（簡體書）

比爾·休利特和戴維·帕卡德於1939年創辦了惠普公司，開創了矽谷創業的新模式，並啟動了一個公司成長的過程，這使得惠普在過去77年的時間裡能夠自我轉型六次，擊敗了大多數競爭對手。今天，惠普正在進行第七次轉型，通過分離成兩個獨立的公司――惠普公司和惠普企業，以確保其繼續生存。基於過去15年來所進行的廣泛資料整理、分析與訪談，本書梳理了惠普歷任CEO在公司發展過程中所做出的不同貢獻，通過一個全面的戰略領導力框架來分析CEO的作用：（1）定義和執行戰略領導力的關鍵任務；（2）開發公司戰略領導能力的四個關鍵要素。通過對惠普歷任CEO的戰略領導力的深入研究，本書揭示了企業成長的悖論，介紹了戰略領導力的概念和戰略領導能力的發展框架，以及戰略領導力如何動態演化的過程。這個框架將有助於進一步發展戰略領導力理論，並為新公司的創始人、CEO和現有公司的高管層及董事會創建偉大的公司提供實用工具。本書是戰略領導力領域不可多得的深入力作。

羅伯特 A. 伯格曼，斯坦福大學商學院Edmund W. Littlefield管理學教授，戰略與創新管理大師，Strategic Entrepreneurship Journal副主編。

│Contents│
目錄
推薦序一　傳承與變革：跨越持續成長的鴻溝（孫振耀）
推薦序二　戰略領導力是企業轉型的DNA（徐中）
推薦序三　成長的結果（莫德斯托A.梅迪克）
前言　揭示企業成長的過程：一次智力的奧德賽（冒險之旅）
致謝
第一部分　公司成長
一個整合性戰略領導力過程
第1章　公司成長與戰略領導力 / 2
一個思想實驗 / 2
企業長青與卓越 / 3
公司創立的類型 / 5
環境動態性與公司成長 / 6
公司成長與戰略領導力 / 8
戰略領導力：CEO的關鍵作用 / 11
開發戰略領導力體制 / 12
管理企業戰略與文化之間的動態互動 / 14
平衡戰略資源分配：適應性與可演化性 / 17
管理董事會的動態互動 / 22
CEO戰略領導力績效對組織成長過程的影響 / 23
結論、啟示與展望 / 27
第2章　惠普成長史：1939～2016 / 36
公司成長：在動態的內外部環境中求生 / 37
惠普的成長歷史：不同階段和企業轉型 / 40
惠普發展的各個階段：戰略制定的內部生態結果 / 44
惠普成長過程中的企業轉型：戰略領導力的作用 / 52
理論和實踐啟示：為後續章節奠定基礎 / 58
第二部分　惠普成長史
歷任CEO的不同貢獻
第3章　比爾·休利特和戴維·帕卡德建立了一個卓越的測試測量儀器公司 / 66
初始條件 / 66
帕卡德和休利特的戰略領導力：概述 / 73
創始人如何開展戰略領導力的關鍵任務 / 73
休利特和帕卡德的戰略領導力體制 / 78
管理文化與戰略的動態互動 / 82
平衡適應性和可演化性的戰略資源分配 / 83
懸而未決的戰略領導力挑戰 / 88
與董事會互動 / 92
總結：休利特和帕卡德對惠普成長的貢獻 / 93
第4章　約翰·楊加速進入計算機業務 / 94
初始條件 / 94
約翰·楊的戰略領導力：概述 / 96
約翰·楊如何開展戰略領導力的關鍵任務 / 97
約翰·楊的戰略領導力體制 / 104
管理文化與戰略的動態互動 / 108
平衡適應性和可演化性的戰略資源分配 / 111
懸而未決的戰略領導力挑戰 / 112
約翰·楊與董事會的互動 / 121
總結：約翰·楊對惠普成長的貢獻 / 122
第5章　盧·普拉特將惠普的業務往科技商品化的方向轉移 / 124
初始條件 / 124
盧·普拉特的戰略領導力：概述 / 128
1992～1996年盧·普拉特如何開展戰略領導力的關鍵任務 / 130
1996～1999年盧·普拉特如何開展戰略領導力的關鍵任務 / 133
盧·普拉特的戰略領導力體制 / 144
管理文化與戰略的動態互動 / 145
平衡適應性和可演化性的戰略資源分配 / 148
懸而未決的戰略領導力挑戰 / 149
盧·普拉特與董事會的互動 / 151
總結：盧·普拉特對惠普成長的貢獻 / 154
第6章　卡莉·菲奧莉娜推動惠普獲取規模和範圍優勢 / 157
初始條件 / 157
卡莉·菲奧莉娜的戰略領導力：概述 / 161
卡莉·菲奧莉娜如何開展戰略領導力的關鍵任務 / 163
卡莉·菲奧莉娜的戰略領導力體制 / 174
管理文化與戰略的動態互動 / 179
平衡適應性和可演化性的戰略資源分配 / 181
懸而未決的戰略領導力挑戰 / 182
卡莉·菲奧莉娜與董事會的互動 / 185
總結：卡莉·菲奧莉娜對惠普成長的貢獻 / 189
第7章　馬克·赫德堅持不懈的結果導向管理 / 193
初始條件 / 193
馬克·赫德的戰略領導力：概述 / 196
馬克·赫德如何開展戰略領導力的關鍵任務：使用手冊
第1章和第2章 / 198
馬克·赫德如何開展戰略領導力的關鍵任務：使用手冊
第3章 / 203
馬克·赫德的戰略領導力體制 / 209
管理文化與戰略的動態互動 / 213
平衡適應性和可演化性的戰略資源分配 / 215
懸而未決的戰略領導力挑戰 / 220
馬克·赫德與董事會的互動 / 223
總結：馬克·赫德對惠普成長的貢獻 / 226
第8章　李艾科試圖變革惠普 / 228
初始條件 / 228
李艾科的戰略領導力：短暫任期的概述 / 230
李艾科如何開展戰略領導力的關鍵任務 / 231
李艾科的戰略領導力體制 / 242
管理文化與戰略的動態互動 / 243
平衡適應性和可演化性的戰略資源分配 / 243
懸而未決的戰略領導力挑戰 / 244
李艾科與董事會的互動 / 247
總結：李艾科對惠普成長的貢獻 / 248
第三部分　企業成長與戰略領導力
駕馭過去與推動未來
第9章　梅格·惠特曼解決惠普的戰略整合挑戰：從“在一起更好”走向“一分為二” / 252
初始條件 / 252
梅格·惠特曼的戰略領導力：概述 / 255
梅格·惠特曼如何開展戰略領導力的關鍵任務：“在一起更好”階段 / 257
梅格·惠特曼面臨新的戰略整合挑戰 / 262
梅格·惠特曼如何開展戰略領導力的關鍵任務：“一分為二”階段 / 264
梅格·惠特曼的戰略領導力體制 / 270
管理文化與戰略的動態互動 / 272
梅格·惠特曼與董事會的互動 / 276
總結：梅格·惠特曼對惠普成長的貢獻 / 278
2015年年底的尾聲與新的序幕：繼續成長過程，惠普可否王者歸來 / 279
延伸公司分拆的戰略邏輯 / 283
第10章　公司成長：為什麼戰略領導力重要 / 284
從這裡走向永恆？ / 284
再述公司成長的悖論 / 287
再述CEO面臨的現有環境 / 290
CEO的戰略領導力：不可或缺的作用 / 291
惠普歷任CEO如何執行戰略領導力的關鍵任務 / 293
歷任CEO如何開發惠普的戰略領導能力 / 298
戰略領導力如何推動企業的成長過程：一個演化框架 / 304
結論：總結發現和啟示 / 312
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