第五項修練：學習型組織的藝術與實務

★經典長銷管理巨著《第五項修練》首次大幅度改版！
★管理大師彼得‧聖吉費時十五年，採訪並分享全世界各大企業、公家機關實踐學習型組織的成功經驗！

《第五項修練》初版問世於1990年，《哈佛商業評論》評為：75年來最優秀的管理書籍之一，迄今全球已賣出250萬冊。

究竟為什麼這本書受到如此多人推崇？被美國《商業週刊》尊為新一代管理大師的彼得•聖吉，在本書說明，當組織成功地轉型為「學習型組織」後，它就會像個具生命的有機體，任空前未有的複雜、混沌、變化撲肆而下，它總能靈活伸展、輪轉向前。聖及提出「系統思考」，以破解當代片段思考的危機，並以系統思考，即第五項修練，為建立學習型組織的鷹架，而將其他四項修練灌注其中。這四項修練是：自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習。當此五項修練逐漸聚合，組織便能釋放出潛藏的巨大能量。

在本版中，彼得•聖吉對這部巨著進行了最重大的一次改版，改寫的篇幅超過百餘頁，主要的新增內容有：
1. 對「第五項修練」的系統思考觀念，援引了更多的新世界實例，也再度證明本書近二十年前提出的諸多觀念，在全球化的時代中，更值得深思。
2. 全新改寫的第四部，除了更精采及深入的組織學習五項修練實例內容外，也加入了為第五項修練添增的新技巧及工具的介紹，以及聖吉本人近年來研究東方的個人修行與他的系統性思考結合的可能性。同時集結各大企業如英國石油公司、聯合利華、英特爾、福特、惠普，以及世界銀行等轉型為學習型組織的成功經驗。

本次改版也是聖吉對組織及企業界的誠摯獻禮，在當前全球「牽一髮而動全身」的緊張情勢中，全新增訂版的《第五項修練》更值得還不認識或熟悉五項修練的讀者，重新看待此書給未來人類與組織的重大啟發。

媒體報導
阿里巴巴集團創辦人馬雲2015年3月3日來台演講「與青年有約，從夢想到成功創業」，和大家一起分享創業經驗；而與馬雲為多年好友的鴻海董事長郭台銘，也特別到場支持。
郭台銘表示，和馬雲有共同目標，他鼓勵台灣年輕人創業。他規定內部創業員工要看《內部創業》、《關鍵時刻》和《第五項修練》3本書。

「忘記那些老舊的領導觀念，未來最成功的企業，將是『學習型組織』。」――《財星》雜誌
「當現代管理者正惶惶地尋找未來出路時，《第五項修練》將會是對組織影響深遠的新思考方向。」――史塔達（Ray Stata）／類比元件公司創辦人
「假如你像我一樣，相信公司同仁是唯一的長期競爭優勢，以及終身學習是充分發揮潛力的方法，你一定要讀這本書。」――提爾令克（Rich Teerlink）／哈雷機車前總裁兼執行長
「彼得‧聖吉的這本書，在管理史上其意義之重大，可與史隆（Alfred Sloan）所著《我在通用的歲月》（My Years with General Motors）相提並論。史隆為現代階層企業寫了這本「聖經」，而《第五項修練》卻為威權組織提供另一個面向。史隆的書是在回顧從前，聖吉的書則是在前瞻未來。」――歐白恩（William O’Brien）／漢諾瓦保險公司前總裁

彼得．聖吉Peter M. Senge／著
享譽全球的新一代管理大師，多年來致力於推動「學習型組織」的觀念，為麻省理工學院組織學習中心主持人，波士頓創新顧問公司創辦人之一及《第五項修練》作者。

現為麻省理工學院資深講師，也是該學院「組織學習與變革」團隊成員，以及「組織學習協會」（Society for Organizational Learning，SoL）主席。SoL是由組織、研究人員、顧問等組成的全球性社團，致力於建立基礎的組織變革知識。他的著作《第五項修練》獲《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）於一九九七年評選為七十五年來最具影響力的五本管理書籍之一。

彼得．聖吉在全球各地演講、授課，把抽象的系統理論觀念，轉化成能促進了解經濟與組織變革的工具。他致力闡明人類價值在工作環境中所占的重要地位；亦即組織若想發揮潛能，則願景、目的、反思或系統思考都將是不可或缺的必要條件。他的合作夥伴包括來自企業界、教育界、衛生醫療及政府部門等領域的領導者。此外，他也在學術期刊和企業刊物上發表過許多有關管理上之系統思考的文章。


齊若蘭／譯
台大外文系畢業，美國北卡羅萊納大學教堂山校區新聞碩士。曾任職好時年出版社、天下雜誌、康健雜誌，目前自由從事文字工作。譯作有《第五項修練Ⅱ實踐篇》、《目標》、《編輯人的世界》、《新世紀管理大師》、《我悲觀但我成功》、《從A到A＋》、《彼得‧杜拉克的管理聖經》、《基業長青》、《從A到A＋的社會》等。

郭進隆／譯
國立政治大學政治研究所碩士、美國南卡羅萊納州商業管理研究所。有多年企業管理實務經驗，現正潛心研究系統思考。

【增訂版前言】一趟終身持續的旅程 / 彼得‧聖吉

一九九○年春天，最初版本的《第五項修練》已經撰寫和編輯完畢，即將問世，雙日出版社的編輯問我想請誰來為書衣撰寫書評。由於這是我的處女作，我從來沒有想過這件事。思考了一會兒之後，我明白我很希望戴明博士（W. Edwards Deming）寫一點東西，戴明博士被視為品管革命的先驅，在全世界都備受推崇。在我認識的人當中，對管理實務影響最大的人莫過於戴明博士。但是我從來沒有見過戴明，當他接到陌生作者的來信，請他評論一部他完全不熟悉的著作，我懷疑他會有什麼正面反應。幸運的是，透過一位任職於福特公司、雙方都認識的朋友，我們真的送了一份書稿給戴明。幾個星期後，我在家裡意外收到了一封信。
打開信後，我發現裡面是戴明博士寫的短短一段話。讀完第一句話，我簡直呆住了，他用短短一個句子說出了我辛苦地用四百頁篇幅想表達的東西。真是不可思議，我心想，當你快要走到人生終點時，思想居然可以如此清明透澈而一針見血（當時戴明已經快九十歲了）。當我領略到他表達的完整意涵後，我漸漸明白，比起我先前的理解，他的話揭開了更深層的連結和更艱鉅的任務：
我們目前通行的管理系統已經摧毀了我們的人才。每個人都生來就有內在動機、自尊、尊嚴、學習的好奇心，並且樂於學習。這股破壞力量從每個人蹣跚學步的時候就開始影響我們──萬聖節最佳服裝獎、學校的成績──一直到唸大學。在職場上，公司會為員工、團隊和部門打分數排名，名列前茅的得到獎賞，績效墊底的遭到懲罰。各部門分別訂定再整合出來的目標管理、配額、獎金、營運計畫等，更進一步帶來未知和不可知的損失。
我後來才知道，戴明幾乎已經完全停止使用「全面品管」、「TQM」或「TQ」這些術語，因為他認為這些名詞已經變成為工具和技巧貼上的膚淺標籤。他稱真正的任務為「現有的管理系統的轉型」，所追求的目標絕對超越經理人改善短期績效的努力。他認為，這樣的轉型需要的是目前的組織尚未發掘的「深奧知識」。其中只有一個要素「變異理論」（統計的理論和方法）和一般人所理解的全面品管相關。令我訝異的是，另外三個要素都恰好和五項修練不謀而合：「了解系統」、「知識理論」（心智模式的重要性）、和「心理學」，尤其是「內在動機」（個人願景和真誠熱望的重要性）。
戴明所謂「深奧知識」的幾個要素後來促使我們發展出一些最簡單、也最普遍的方式，來說明五項學習修練，在《第五項修練》第一版問世時，我們還沒有找到這個方法。五項修練代表發展三個核心學習能力的理論和方法：增強渴望、發展反思式對話、了解複雜性。《第五項修練》第一版曾提出一個觀念，組織中的基本學習單位是工作團隊（需要分工合作以產出成果的一群人），以這個觀念為基礎，我們稱這三項核心學習能力為「團隊的核心學習能力」，並且以三腳凳來表達這三項核心能力三足鼎立的重要性──缺了任何一隻腳，三腳凳都無法站立。
對我而言更重要的是，戴明認為有一個通行的「管理系統」主宰了現代的機構，而且在工作和學校之間形成深層的連結。他常說：「除非我們改變目前通行的教育系統，我們絕對沒有辦法改變通行的管理系統。兩者是同樣的系統。」就我所知，他在這方面的洞見確實是他的一大創見。
我相信戴明到了晚年之所以有這樣的領悟，有一部分是因為他想弄清楚為什麼能做好品質管理的經理人寥寥無幾。他後來明白，他們失敗的原因在於在他們社會化的過程中，他們思考和行動的方式都深深受到在正式體制內的經驗所影響。「上司與下屬的關係其實和師生關係沒什麼兩樣，」他說。老師設定目標，學生則努力達到目標。老師心中已有正確答案，學生則努力找到答案。學生知道怎麼樣算是成功，因為當他們成功時，老師會告訴他們。小孩子還不滿十歲，就已經很清楚怎麼樣才可以在學校出人頭地和討老師歡心──他們也把學到的教訓應用在職場上，「討好上司，但卻無法改善服務顧客的系統。」戴明博士在一九九三年過世後，我花了很多年思考，並和戴明的同事討論什麼是戴明心目中的現有管理系統，最後整理出八個基本要素：
 透過衡量指標來管理
──聚焦於短期數據
──貶低抽象成果的價值（戴明：「真正重要的成果，你只能衡量三％。」）
 強調遵從的文化
──藉著討好上司脫穎而出
──透過恐懼來管理
 管理成果
──管理者設定目標
──員工必須負責達到目標（無論在既有制度和流程下是否可能）
 「對的答案」vs.「錯的答案」
──強調技術性的問題解決方式
──輕忽偏離常軌的（系統）問題
 一致性
──多元和分歧被視為必須解決的問題
──為了表面的和諧而壓制衝突
 可預測性和可控制性
──管理就是控制
──計畫、組織、控制是「管理的聖三位一體」
 過度的競爭和不信任
──要達成期望的績效就必須鼓勵競爭
──沒有競爭，就不會有創新（戴明：「過度競爭把我們都出賣了。」）
 喪失整體感
──片段化
──局部的創新無法擴散
今天，大多數經理人可能都已經把「品管革命」當作歷史，就好像一九九○年代初期的組織學習風潮一樣，不再是當前企業面對的重要挑戰。但原因在於我們已經達成或放棄了戴明所倡議的轉型嗎？我在思考這樣的一份清單時，不得不覺得今天大多數組織仍然深受這些弊病之苦，但要改變這些根深柢固的信念和行為，花幾年的時間可能還不夠，而是要經過好幾代的努力。的確，或許對我們許多人而言，最明顯的問題是：「這個管理系統會大規模地改變嗎？」要回答這種關於未來的深層問題，需要先審慎地檢視現況。
衝突的年代
自從《第五項修練》首度問世以來，這十五年間，整個世界起了很大的變化。經濟全球化的程度超越以往任何時候，企業也一樣。全球競爭的企業必須無休無止地面對成本和績效的壓力，可以用來思考和反省的時間愈來愈少，而且在大多數的組織裡，培育人才的資源也日益稀少。但是除了推動變革之外，還有更多需要思考的事情。工商業的全球化發展提昇了許多人的物質生活水準，但也帶來嚴重的副作用，對社會和環境永續形成重大挑戰。為了增加金融資本，往往犧牲了社會資本和自然資本。在許多國家中，「擁有者」和「匱乏者」之間的差距愈來愈大。工業發展為地方造成的環境壓力現在更擴大規模，演變為更嚴重的全球暖化和天氣不穩定等問題。雖然有些人仍大力鼓吹工業發展的好處，但世界各地都有許多人由於不能再享有傳統生活方式，而紛紛以暴力和非暴力的方式，提出抗議──許多企業的策略雷達也靈敏地偵測到這樣的轉變。
同時，在這個緊密相連的世界裡，每個人都比過去更強烈意識到他人的存在。這是個史無前例的文化衝突但又相互學習的年代，真正創造性的「不同文明之間的深度匯談」有可能成真，為未來創造無限希望。世界各地的年輕人都在創造過去前所未見的關係網路。西方科學的新觀點、現代世界觀的基礎，卻奇妙地和原住民及土著文化所熟知的不斷變動和相互依存的生命世界不謀而合，套用宇宙學家史維姆（Brian Swimme）的話，可能再度讓我們知道，我們「在宇宙中擁有深具意義的位置。」從本書增訂的章節中可以看到，十五年前，還只有少數人真正實踐組織學習，如今組織學習以經深深紮根並擴散。
簡而言之，這是劇烈衝突的力量交互運作的年代，有些情勢日益好轉，有些則每況愈下。前捷克總統哈維爾（Vaclav Havel）在一九九○年代中期對美國國會發表的談話一針見血地為這個危險的年代作了總結：
今天，許多事情都顯示我們正在經歷轉型，每當我們似乎解決了某個問題的時候，其他的挑戰又接踵而至。彷彿一方面有一股自我粉碎、腐化和消耗的力量不斷滋長，但又從廢墟中誕生了另外一些面目模糊的新事物。
在哈維爾發表談話十年後的今天，我們仍然不清楚他口中正在誕生的「新事物」的面貌，以及可能需要的管理和領導技能為何。
這些相互衝突的力量同樣在組織內部交互運作，在這樣的環境下，對學習能力的需求超越以往，因此要建立學習能力時，也會面對前所未有的挑戰。一方面，企業要能持續適應不斷變動的現實環境，顯然需要建立新的思考和營運方式。在面對永續發展的挑戰時也一樣，在許多方面，這都是組織學習在這個時代最重要的挑戰。此外，組織變得愈來愈網網相連，削弱了傳統的管理層級，開放了持續學習、創新和適應的新機會。另一方面，由於傳統管理系統效能不彰，許多組織長期陷入救火的應急模式，沒有餘力創新。由於這種種瘋狂和混亂，企業無法建立以價值為基礎的管理文化，為個人投機式攫取權力和財富廣開大門。
來自前線的聲音
當雙日出版社邀請我創作《第五項修練》新版時，我起先感覺很矛盾，但隨即興奮起來。過去十五年來，我的一大樂事是認識了無數才華洋溢的組織學習實踐者－－包括經理人、校長、社區組織者、警察局長、企業家和社會創值家、軍事領袖、教師──即使有些人從來不曾聽過或讀過原版呃《第五項修練》，仍然能以各種充滿想像力的方式應用五項修練。其中有幾位在《第五項修練》第一版中已是耀眼的人物，例如德格（Arie de Geus）和最近才過世的歐布萊恩（Bill O’Brien）。從那時候開始，由於組織學習協會（Society for Organizational Learning，簡稱SoL）在全球各地快速成長，我因此有機會接觸到數以百計像這樣的實踐家。他們各自以其獨特的方式，創造了另類的管理系統，他們的系統乃奠基於愛，而非恐懼；充滿好奇心，而不是堅持「正確」的答案；強調學習，而非控制。現在我可以拿《第五項修練》修訂版為藉口，和他們許多人好好談一談。
由於這些訪談和對話，我對《第五項修練》的內容作了許多修改，並且增加了新的內容──第四部〈實踐的反思〉。這些訪談提供了嶄新的洞見，讓我們看到優秀的實踐家如何推動變革，以極富創意的方式因應挑戰，保持動能。除了許多企業界的成功案例之外，我們也看到新的可能性，可以把組織學習工具和原則應用在十五年前想像不到的新領域：從培養企業和產業注重環境的觀念，到探討像幫派暴力、改造學校制度、促進經濟發展、改善全球糧食生產、減少窮人等社會議題。在所有這些情況中，開放、反思、深層對話、自我超越和共同願景都能激發改變的動力；而了解問題的系統因素更是重要關鍵。
這些訪談也釐清了我們在第一版中模糊地整合在一起的核心概念。
 有許多一起工作的方式比目前盛行的管理系統更令人滿意、也更有生產力。一位企業高階主管在反思自己第一個學習實驗時表示：在重新思考組織結構時，「單純讓大家彼此交談，」「……就是一大樂事，而從中產生的想法十五年後依然為公司創造競爭優勢。」
 組織之所以如此運作，和我們工作、思考和互動的方式有關；因此眼前需要的不只是組織的變革，同時也需要我們改變自我。「當人們了解塑造學習型組織的工作和我們每一個人有關時，就到了關鍵時刻。」一位在企業界推動組織學習二十年的資深老將指出，「自我超越是核心。如果你正確掌握了這些改變中的自我超越要素，其他一切就水到渠成了。」
 在建立學習型組織時，沒有最後的目的地或終點，這是一場持續終身的旅程。「這項工作需要有極大的耐性，」一位全球性非政府組織的會長表示，「但是我相信我們達到的成果將更持久，因為參與的人都能真正成長。他們也因此為持續的學習旅程做好準備。因為當我們學習、成長、因應更多的系統挑戰時，任務並不會變得愈來愈容易。」
我相信，目前的管理系統本質上乃是追求平庸，由於未能充分開發和利用一群人通力合作後產生的活力和集體智慧，唯有迫使大家一再更加努力來彌補。戴明清楚看到這點。今天我們生活的世界充滿非比尋常的挑戰和機會，愈來愈多領導人致力於為組織建立起在這個世界生存發展和有所貢獻的能力。我相信，他們也都和戴明一樣，對此有清晰的洞見。

 

增訂版前言 一趟終身持續的旅程
第一部 全面體檢你的組織
第1章一支能改變世界的學習槓桿
第2章 你的組織有學習智障嗎？
第3章 從啤酒遊戲看系統思考
第二部 新思考新視野
第4章 第五項修練的微妙法則
第5章 新眼睛看世界
第6章 以簡馭繁的世界
第7章 認清成長是件複雜的事
第三部 四項核心修練
第8章 自我超越
第9章 心智模式
第10章 共同願景
第11章 團隊學習
第四部 實踐後的反思
第12章 當組織有了生命
第13章 讓你的組織更願意學習
第14章 在行動與思考中學習
第15章 領導者的新角色
第16章 人人都是系統公民
第17章 新疆界
第五部 餘響
第18章 不可分割的整體
附錄1 如何學習五項修練：從演練到精熟
附錄2 看清人類複雜的問題：九個系統基模
附錄3 U型修練
註釋
增訂版謝辭

聖吉對本次的改版，主要有三個部分：
（一）人事時地更新及案例替換
例：（第1章）
在本次新版中時而援引更具現代感的例證。
例如在談及有關「精熟修練絕不止於模仿某個模範」時，聖吉就新增了近十年最成功的企業豐田汽車（Toyota）的例子：該公司一位資深經理人，在接待過上百次來自其他企業的來訪幹部後曾這麼評論道：「那些來的人總是說，噢，你們生產線上的『看板系統』我們也有，你們的『品管圈』及員工的『標準任務稽核』制度，我們也做了；但這些人看一部分就照抄一部分，卻都沒有看到豐田怎麼把這些東西合起來整體運作。」
例：（第1章）
既然是改版，有部分基本時態及事件自然也需更新。
如舊版中提及的「創新顧問公司」，當年此公司配合1990年《第五項修練》首次出版時，曾持續舉辦了有四千位以上經理人參加的領導研習營，並做為五項修練的初次實兵操演。本版中，這個研習營則已併入聖吉於麻省理工學院主持的「組織學習中心」，聖吉並簡述了該段往事。
（二）考慮易讀性與簡潔而進行的結構調整：
本次新版調整了部分舊版的結構，例如原第二部的第7章〈綜觀全局掌握重點〉及第8章〈見樹又見林的藝術〉；由於主題相近，故合併為一章〈認清成長是件複雜的事〉。
另，新版並新加了一個附錄〈三：U型修練〉。至於前兩個附錄〈一：如何學習五項修練〉及〈二：系統基模〉，在舊的中文版中移至前文（可能當時是因為五項修練概念尚新之故），本次的新版也擬恢復原文的附錄與內文原貌。
新版「第四部」全篇改寫（下文會詳述）；而舊版第五部的第20及21章，〈第六項修練〉及〈重寫思考法則〉則因內容有若干與前面章節重複，聖吉此次刪棄不用。
（三）五項修練的實證應用與改寫
第四部的改寫是本次改版中最重要的部分。
舊版五項修練第四部中，聖吉以「雛型」（prototype）意喻為替五項修練找出嶄新的初試啼聲方法，時隔多年後，聖吉自認「雛型的隱喻仍然非常適當」；但綜觀當年這些雛型在舊版本部的各個章節：（原第14章）〈超越辦公室政治〉、（原第15章）〈無為而為的有機管理〉、（原第16章）〈不再與時間為敵〉、（原第17章）〈工作與家庭之間〉、（原第18章）〈微世界：學習實驗室巡禮〉、（原第19章）〈領導者新角色〉。這些主題若非已被許多商業論述探討頗豐，同時也早已不敷五項修練多年來的問題處理層次。
因此，聖吉以「實踐後的反思」（Reflections from Practice）為題，在這次改版中重寫整部，他綜合了與多位學習型組織提倡者及領導人的對談後，意欲提供給讀者們五項修練更高的可能境界與更新近案例。
誠如聖吉在本部前言所述：「一方面，《第五項修練》十八年前提出的基本概念已經廣泛建立起公信力；另一方面，對大多數組織學習的實踐者而言，組織環境比過去更加困難……」因此，改版第四部各章的實例多映證了學習型組織在近年的成果與軌跡，並點出未來組織學習的挑戰。
以下摘自聖吉在各章中的探討要點：
第12章：
本章先回顧了此次改寫的重要動機，聖吉寫道：「我們為本書修訂版所作的訪談中，最令我訝異的是，書中許多在一九九○年代看似激進的核心概念，早已深深融入一般人的世界觀中，成為管理方式的一部分。」也因為五項修練的日漸風行，本章再持續深入討論了「營造更強調反思的工作環境，推動深度匯談和揭露心智模式。……（使人們）心態從『修補零件』轉換成視組織為生命系統」的可能性。此章有個重要的實例是全球最大、但鮮見於媒體的「Visa組織」，這個組織的信用卡顧客占了全球六分之一人口，卻是用類似「有機組織」的方式在經營，突破了傳統的企業階層式管理及機械式制度。
第13章：
本章談「驅策人們建立學習導向的文化」的動機及經驗。聖吉之所以特別要談談這個主題，原因在於，「因為要學習，就必須自我延伸、成長，但固守原本的舒適圈通常都輕鬆多了。過去十五年來，我始終充分理解這些挑戰」實例包括了：世界銀行、福特汽車及來自新加坡警察部隊總監推動組織與社區結合，讓呆板官僚的警察轉化為具有自我學習能力團隊的經驗分享。
第14章：
本章討論建立學習型組織的「策略」；並特別強調：「我們為增訂版所進行的訪談為讀者提供了大好機會，可以一窺學習型組織的優秀實踐者採取的先進做法和核心策略。」最後，聖吉總結了八項策略大致上可以協助推動組織學習的設計，分別是：整合學習和工作、從自己做起、成為「雙文化組織」、創造「演練場」、與事業的核心本質相連結、建立學習型社區、與「他人」合作、發展學習的基礎架構。
第15章：
本章一開頭，聖吉即點出此節之於新舊版的今昔意義：「在原版《第五項修練》第四部的所有內容中，最多人閱讀的是標題為〈領導者新角色〉的那一章。回頭來看，我相信這是因為我們都知道，為了推動學習型組織而進行的變革，是極為艱鉅的挑戰，需要領導者展現真正的領導力。」基本上，聖吉總結了「領導者」與「領導生態」這些概念在這些年頭的發展，他為讀者重溫了由「中國孔子、老子談領導智慧」到他另一著作《變革之舞》裡的「分散式領導概念」，與近年興起的「僕人領導」及「教練學」等。本章實例非常豐富，橫跨了當年與今日的各種產業；聖吉並於此章介紹了他目前積極推行的「世界咖啡館」交流學習法。
第16章：
本章名為「系統公民」（System Citizen）；聖吉特別感於近年「全球性」危機屢傳的背景，指出企業與組織提昇學習生態及教育下一代孩子學會「系統思考」的重要性。最真摯的一段告白來自聖吉於2006年進行改版時的話語，「當我撰寫本章時，破壞力強大的颶風正侵襲美國東南部的墨西哥灣沿岸。我和許多人一樣非常關心狂風暴雨中同胞的安危和福祉──但我同時也擔心我們的焦點只放在緊急救災上，而不關心更重大的問題：一旦立即的危機過去，更深層的系統問題依然存在。這場颶風揭露的貧窮問題令許多人大感震驚，但事實上今天有許多美國人的生活水準仍停留在第三世界的狀況……。」
第17章：
章名為「新疆界」。聖吉最終描繪了五項修練的一些獨特發展（例如它在中國受到歡迎的背後文化原因），以及未來的挑戰與願景。聖吉指出：「當我綜觀這一切，我認為目前正逐漸浮現一些嶄新的觀念和做法，是十八年前《第五項修練》首度出版的時候，還不可能領會到的觀念和做法。」這些做法有可能來自更新一代的領導人（他們可能成長自弱勢族群或有更創意的想法）；也可能來自人性、生命系統採用更趨近大自然生態的觀點所致。
雖然五項修練的境界與當代企業組織仍然有相當距離，但就如聖吉指出：「網際網路打破了傳統的資訊壟斷，緊密相連的組織令在上位者很難掌控一切，人們也愈來愈意識到全球工業發展型態所要付出的代價。」，但是「透過許多人身體力行，我們可以用許多不同的方法來描繪這種種努力的核心本質：是和大自然、和人性和更大生命系統的本質都能協調一致的管理系統。」