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商品簡介

作者簡介

目次

書摘/試閱

★日本知名廣告公司代代相傳的創意發想術★
總是想出好點子的團隊,怎麼開會?
連東京大學研究團隊也想一探究竟的強大創意力
「博報堂」首度公開催生點子的腦力激盪術
以最高的閒聊法則,加乘團隊力量
突破各種發想瓶頸,成功打造暢銷商品

  
博報堂是世界排名第六的廣告公司,公司內部不僅作風自由,而且相當重視創意的發想。許多知名大廠,像是Sony、可口可樂等,都是拜博報堂的行銷宣傳之賜,而穩占市場。為什麼它們能源源不絕地生出新點子呢?
祕密就在博報堂全體員工之間,共享和相傳的「博報堂最強腦力激盪術」。本書就是由博報堂內部專案小組整理、加以體系化,初次公開所有創意生成的方法。全書提供清楚的磋商步驟,帶讀者一窺博報堂如何藉由「對」的討論方式,讓員工彼此激盪撞擊,用團隊力量激發最大的創意力。

◎博報堂開會時為什麽都在閒聊?
在會議中,要多說廢話。在討論時,要多說壞話。」這是博報堂內部的獨特文化,一般人聽到博報堂員工在會議中,花一半的時間在閒聊,都會感到非常驚訝,究竟為什麽要閒聊呢?對博報堂來說,廢話和壞話能夠「分散話題」、「挑出毛病」,想辦法與主題拉開距離,發想才不致太狹隘。
但是博報堂的「閒聊」,跟一般的閒聊並不完全相同,會議主持者仍需要注重一些內容與原則,才能真正發揮腦力激盪的正面效益,比如:

‧讓點子不斷往上堆疊:對話就像傳接球一樣,掌握「說話」與「問話」方向,就能順利拋接話語,提高討論的品質。

‧提出「不相干的問題」,拓展想法的幅度:看似離題的疑問句,反而會讓大家放鬆、引起熱烈討論,藉機讓想法跳脫過往。

‧試著在別人的點子上,加一點「料」:接受對方意見,然後加入一些自己的想法,開啟對話的大門,就能一起琢磨出點子的最佳樣貌。

◎用「關鍵問句」突破瓶頸,經常能觸發新點子
博報堂將發現點子的瞬間稱為「穿越」,而最容易引發穿越的時機,就是提出問題的瞬間。書中提出八大面向,告訴讀者「被問到什麼樣的問題時,最容易穿越?」包括:

‧「這是不是和○○很像?」:善用比喻,找出不同商品之間的共同點,有助於檢視目前的討論主題。尤其開會遇到瓶頸時,就可以用這個方法推進。

‧「身邊有誰在使用該商品?」:在腦海裡想像「現實生活」很重要,以實際感受判斷,就能了解市場特性,想出的點子才不會是空談。

◎一人也能自助的腦力激盪法
當個人或團隊要提出讓人眼睛一亮的方案,每個人都必須先自行徹底思考,尤其去蕪存菁後的點子再互相加乘,才會誕生有價值的創意。因此,個人的事前發想非常重要,方法包括:

‧色彩浴發想法:事先設定主題,如「尋找紅色物品」,就會提高關注度,把通勤路線上看到的素材,變成腦力激盪的重要元素。

‧曼陀羅思考法:利用九宮格能逐步加深思考,只要填入關鍵詞與相關詞,增加點子的數量,並逐步篩選,就能拉高點子的質量。

書中還有更多具體的腦力激盪法,除了分享工法,更重要的是,突破單調思維,不論各行各業,都能加以融會貫通、實際運用,成為解決問題、不斷創新的最佳利器。


【本書特色】
1.首次有系統地公開博報堂的創意來源,與讀者分享發掘新點子的獨門祕訣。
2.提供的方法具體明確,將抽象的創意發想加以規則化,能實際運用到工作之中。
3.不只能為團隊帶來有效的創意激盪,更有獨自一人就能實踐的腦力激盪術。

博報堂品牌創新設計局
博報堂公司裡的專業組織,以品牌革新為專業領域,為客戶找出創新的解決方案。成員們的背景多采多姿,包括諮商師、行銷人員、設計師、文案人員、建築師、UX設計師、組織開發等,針對不同顧客的課題,提供從戰略到產出一貫作業的解決方案。涵蓋範圍從品牌戰略立案開始,到組織、風氣改革、願景設立、新產業開發、商品或服務開發、UX‧UI設計、空間設計等各種領域,擅長與顧客和外部專家深度合作的「共創型」企劃。主要著作有《「想為他加油的企業」的時代》、《團隊的創意力》等。


譯者
張婷婷
從事金融業十餘年。熱愛翻譯,接觸書籍翻譯近十年。譯有《給小桃的信》、《母親這種病》、《父親這種病》、《把垃圾變成寶藏的公司》、《找好店面的本事》等,現為全職譯者。

前言 

會議中有五成閒聊,也能得出最好的結論

  「為什麼閒聊占了這麼大的比例?」
   「為什麼沒有議程?」
  「和我目前為止參加過的會議截然不同啊……」
  從其他企業轉職過來的員工,首次參加博報堂的討論磋商會時,似乎很多人都會有像這樣的疑問。
   在博報堂會議室開過會的外部人員,也常常很訝異:「這還是我頭一回在開會時,聽見這麼多從其他會議室傳來的笑聲呢!」
    根據東京大學教育學研究所的調查,清楚顯示了博報堂的討論磋商會之特徵。
    二○○九年,岡田猛教授的研究團隊以「博報堂的創意生成能力研究」為題目,參與了十次博報堂的會議,並將開會情形用攝影機記錄下來,然後加以分析。
   於是,數週後完成了名為〈博報堂脫軌的「閒談力」與跨部門的「越境力」,產生了強大創意〉之報告書,裡面記載著以下內容。

   博報堂的開會磋商,有五○%是由閒聊所構成。

   我們開會時總是天南地北地閒聊,這是博報堂員工們廣泛認知的事實。然而,主持研究的岡田教授對這個調查結果卻難掩驚訝。
   的確,通常開會磋商時,為了提高生產性都會對效率有所要求,因此開會時花一半的時間在閒聊,或許是令人難以置信的事。
   為什麼我們會用一半的時間在閒聊呢?
   當然,博報堂的員工並不是為了打混摸魚而聊天。
   在會議中,有一半時間花在閒聊上,乃是有其目的。
   博報堂在開會時的對話,其實是有一套「架構」的。閒談就是從這個架構中產生,但是在不知其所以然的第三者眼中,看到博報堂的會議一直閒聊,或許就認為這相當「特殊」。

全體員工都學得一身「不外傳」的開會磋商術
   雖然博報堂的開會磋商大幅偏離一般形式,但是並沒有所謂的內部研修課程來指導員工該怎麼做。
   每一位員工都是實際體驗過博報堂會議,看著周遭前輩們的姿態慢慢學習,然後不斷地傳承下去。
   因此,這種開會磋商術的訣竅或知識,在員工之間一直是共享的默契知識(基於經驗或直覺得到的知識),並沒有明文規定。
   於是,博報堂的員工為了讓這種開會磋商術,能夠更加發展、更靈活運用,便在二○○七年成立企劃小組,將開會磋商術的默契知識加以體系化。
   本書便是以此為基礎,加上聽取各部門員工意見,包括創意部、業務部、行銷部、諮商部、人事部、會計部、法務部等部門,綜合這些資料才完成。
   書裡面有可以立即運用的「厲害」點子,以及一些「了不起」的堅持,相信讀者們將訝異「原來開個會需要做到這樣」。
   關於博報堂的腦力激盪術,我們希望能透過書中介紹,讓讀者們產生真實感。
  現在有許多公司正為了提高會議或討論磋商的生產性,而不斷努力著,像是「會議中的討論都不熱絡」、「員工不太會發想點子或說出意見……」該怎麼做才能解決這些問題呢?希望本書多少能帶給你一點啟示。

                                            博報堂品牌創新設計局

 

前言 會議中有五成閒聊,也能得出最好的結論

第1章 為什麼博報堂對開會討論非常講究?
站在分岔路口,找到博報堂該走的路
不要想著「開會」, 一起來「討論」吧!
產出最好的結論,要靠全員一起找出來
想法不在「腦袋裡」,而是從「對話中」誕生
博報堂為新進員工灌輸的「心理準備」
隱藏在「閒聊」背後,絕佳的談話方式

第2章 引發新創意的博報堂式討論磋商架構
意識到討論的四道程序,順利引發新想法
討論的成敗,取決於「擴散」階段
讓創意不斷擴散,誕生新想法的閒聊法則
別馬上挖掘主題,而是探索「主題的周邊」
不是隨便亂聊,要為點子畫上「邊界」
討論的基本守則:將意見或點子全部提出
會議主持人該懂的事,兼顧氣氛和會議流程
掌握收束時機,不妨讓討論終於「曖昧」

第3章 博報堂的「說話」與「問話」六大守則
稍微改變說話方法,討論品質就會大幅提升
守則①一面說話,一面把點子寫在紙上
守則②區分出「點子」與「概念」
守則③不要提「原則」或「應不應該」
守則④拋接「不相干」的對話
守則⑤無論什麼意見,絕對不去否定它
守則⑥試著肯定一次「別人的點子」

第4章 最棒的討論就從「最高的閒聊」開始
獨特的商業禮儀:討論就從「閒聊」開始
閒聊是「說出真心話」的準備動作
「平頭式的空間」才能讓員工勇敢發言
卸下個人形象,用閒聊拋開立場
藉著「分散話題」,擴展與會者的視野
與會者的狀態,可以利用閒聊來檢視
用「閒聊」延展話題,刺激討論

第5章 在討論磋商時能引發突破的八個提問
意料之外的點子,常在「提問的瞬間」出現
問題①比喻法
「這是不是和○○很像?」
    問題②以時間軸來思考
「這個商品的起源是什麼?」
「十年後人們會如何使用它?」
    問題③掌握意外性
「其實我一直都很在意這件事……」
問題④換位思考
「如果我是競爭對手,會如何進攻?」
問題⑤以實際感受判斷
「以自身感受,換句話來說是什麽?」
問題⑥反向思考
「如果把弱點當成強項會如何?」
問題⑦看穿隱藏的本質
「想想看這當中隱藏的○○是怎樣?」
問題⑧嘗試用一句話形容
「如果用一句話來形容這個點子,會是什麼?」

第6章 在短時間內,量產創意的「一人腦力激盪法」
點子要求的是量而不是質
一人腦力激盪法①色彩浴發想法
一人腦力激盪法②二○%法則
一人腦力激盪法③九X三法則
一人腦力激盪法④曼陀羅思考法
一人腦力激盪法⑤書店創意法
一人腦力激盪法⑥傾聽「普通人」的想法
一人腦力激盪法⑦問一百個「為什麼」
一人腦力激盪法⑧體驗「沉迷其中」的滋味
一人腦力激盪法圖像思考法

Column
討論磋商就像是「米糠醬」/博報堂常務董事、執行創意總監 北風勝
討論磋商必須是「經常說真心話的地方」/博報堂品牌設計年輕人研究所負責人 原田曜平
討論磋商是「一場旅程」/「HAKUHODO THE DAY」執行創意總監、執行長 佐藤夏生
討論磋商是一種「服務業」/博報堂Kettle董事長.共同執行長、創意總監、編輯 嶋浩一郎
討論磋商就是「形成協議」/澀谷區長 長谷部健

結語  「好無聊」也可以是最棒的讚美詞

不要想著「開會」,一起來「討論」吧!

    一般來說,「會議」和「討論磋商」都被當成是同義詞。兩者同樣都有「把人聚集在一起商量事情」的意思。但是,博報堂是將「會議」和「討論磋商」,當成不同的東西來思考。

「會議」與「討論磋商」的差別
    在博報堂,以「會議」為名的聚會場合是少數,幾乎都是所謂的「討論磋商會」。以下將說明我們是如何區別「會議」與「討論磋商」。

◎會議
  .為了共享資訊(報告、聯絡、商量)而舉行。
  .在主持人安排的議事程序下,以單向溝通的形式進行。

◎討論磋商
  .彼此提出想法與點子,目的是積沙成塔。
  .所有參與者都是自發的,相互提出意見、腦力激盪,一起找出答案。

    會議的目的是「報告」、「聯絡」、「商量」,而且是有計畫地準備好議題、時間分配或出席者姓名等,按照順序進行議事。
    在會議上,傳達並共享「與組織營運相關的數字資訊」,可以讓組織運作得更圓滑,所以是不可或缺的。博報堂也是公司組織,因此,當然存在這些以報告數字或傳達資訊為目的的會議。然而,像這樣的會議無論花多少時間,都不可能產生新的創意。

 

想法不是在「腦袋裡」,而是從「對話中」誕生

    一般人的理解似乎是「創意是由個人發想出來的」。但是,在博報堂並非如此。
    新的想法並不是像奧古斯特.羅丹的「沉思者」雕像那樣,一個人喃喃自語地從「腦海裡」誕生,而是在討論磋商的「對話中」產生。
    博報堂之所以在企業廣告中,提出討論磋商這件事,就是從「博報堂出產的新價值,都是在討論磋商的場合中誕生」這種堅持講究的想法而來。

中標:藉由不斷談話來引發創意
    過去博報堂所參與的工作中,有許多創意是從對話中產生的。例如,第一六六頁專欄中登場的博報堂Kettle執行長嶋浩一郎,就提過他是因為與書店店員談話時,對方曾說到「如果我是直木賞評審委員的話,應該會選另一本書……」,讓他想到了「書店大賞」的點子。
    不過,就算是從對話中產出新想法,博報堂的員工也不可能把提出點子這件事交給他人。
    為了能在討論磋商時產出新想法,一個重要的前提就是每位參加討論的成員,事前都要徹底地針對自己的點子反覆思考。
    在此基礎上,博報堂的員工以「自己想得到的點子,就是意料之內的點子。能立刻從腦袋裡得出的想法,不可能是出乎意料的想法。」為前提,來參與討論磋商會。
    有句俗話說:「三個臭皮匠勝過一個諸葛亮。」意思就是:只要集合三個普通人彼此討論,也能夠有像諸葛亮那樣了不起的智慧。
    博報堂之所以如此看重討論磋商,就是因為有著「比起一個人思考,集合眾人的力量,更能產出優秀的智慧」的共同認識。
    假設A帶著A案,B帶著B案,C帶著C案來參加討論。
    這時候我們並不會從三個提案中,「選出某個人的提案」,也不會從中找出折衷方案或妥協方案。
    如果想著要選擇其中一人的提案時,那麼討論磋商會就變成了分出勝負的「競爭」了。
    而且,企圖把三個提案整合成一個妥協方案,很有可能就會變成不上不下、曖昧或含糊不清的創意。
    我們最終必須追求的結論,既不是A案、也不是B案,更不是C案。而是在討論開始時尚未問世、意想之外的「D案」或「E案」。
    因此,在博報堂,討論磋商並非是一個「競爭的場所」,其定位乃是「共創的場所」,是讓大家共同創造新創意的地方。

 

別馬上挖掘主題,而是探索「主題的周邊」

   擴散程序最重要的,並不是「向下挖掘主題(目的、議題、課題)」,而是探索「主題的周邊」。
   一開始就想挖掘主題的話,想法一定會變得狹隘。因此,在擴散的程序中,就算乍看是繞遠路也不要急躁,慢慢地把主題周邊徹底摸清楚才重要。

隱藏在「完全無關」這句話背後的意義
   在我們討論磋商的擴散程序裡,像是「雖然應該完全無關……」「我也不清楚,但是……」這樣的話語會頻繁地交錯出現。
  甚至可以說「雖然應該完全無關」這句話,已經變成博報堂員工的口頭禪了。
   在博報堂的討論磋商會裡,接在「雖然應該完全無關」這句話後面的,並不是「真的無關」的話題,而是「主題的周邊」。
   一邊說著「雖然應該完全無關」,一邊觀察參與成員的反應,把當次要處理的內容範圍擴展開來,使討論更加擴散。
   如果大家會順著此話題討論下去,就表示這個東西「在主題的範圍內」,相反地,如果沒有人要討論,就能理解「這個話題在主題範圍外」。

丟出「不確定的事」
    另一個用來擴散討論的前置詞「其實我也不清楚」,是把「不確定的事」拿出來當話題的手法,也是我們在討論時常用到的方式。
    我們來看一下這句話的使用範例吧。

【討論主題】如何提高籃球運動的受歡迎程度?

員工A:在美國,籃球非常受歡迎,可是為什麼在日本卻沒什麼人氣?
員工B:是因為打過籃球的人比較少嗎?
員工C:可能是沒有什麼受歡迎的選手吧?
全體:嗯……
員工D:其實我也不清楚,不過像夏天的高中棒球賽,為什麼就算是對棒球沒興趣的人,也會跟著起鬨迷上類似「手帕王子(齋藤佑樹)」或「某某君」之類的?
員工A:是因為電視實況轉播的時候,都會特寫選手的臉部吧?
員工B:那麼,棒球可說是「能看清楚球員個人長相的運動」囉?
員工C:既然如此,籃球比賽就是動得太快,所以看不清楚球員臉部,如果有攝影機可以追蹤特定的選手,或許球迷就會增加了呢。

   雖然這個例子讓人立刻連結到新的想法,但現實中「不太清楚的話題」持續延伸的結果,並未連結到新想法的情況也是占壓倒性的多數。
   像這樣,在討論磋商時一直說著「完全無關的事」或「不太清楚的事」,接下來氣氛就會變得混沌不清。
   一場始終沒有進展的討論,會讓參與者覺得「這樣真的能在預定時間結束嗎?不要緊嗎?」「兩週後就是展示會了,不趕快寫企劃書怎麼行……」,開始產生不安的心情。
   然而,不能因為察覺這樣的「氣氛」,就放棄擴散的程序。因為在這個程序中,混沌是不可或缺的。
   所以,最重要的是「不要害怕混沌」。新點子就在那一片混沌的前方,只需要敢於突破它。
   討論時散發出混沌的氣氛,反而是我們所希望的。甚至,我們認為「沒有混沌,就不需要集合大家來討論」。
  在擴散的程序中,要壓抑住「想用最短的距離找出答案」的心情,不妨「脫軌」一下,在離開軌道的同時,讓思考充分擴散出去才是最重要的。

 

區分出「點子」與「概念」

   在需要提出各種創意的討論磋商會上,參加的成員們會各自準備好事前想到的點子。而且在博報堂,還會以「誰能奪取海灘旗」的感覺進行討論磋商會。
   雖然到目前為止,我們一直都說「博報堂是用團隊力量產生新的發想」。不過,大家對於「搶海灘旗」這件事的印象,或許會認為,比起團隊力量似乎更接近個人的力量吧。
   其實,博報堂員工瞄準的「旗子」,並不是點子,而是概念本身。

把「競爭」變成「共創」
   在第一次的討論磋商會中,最重要的不是創意本身,而是「決定概念」。博報堂的成員們就是抱持這種共同的認識,在進行會議。
   例如,假設討論主題是:請思考並提出以「提高員工的團結力」為目標的公司內部活動。這時有三位員工提出了下列的點子。

A:舉行保齡球大賽,大家一起熱鬧一番。
B:帶著家人一起來烤肉,讓大家更加親近和睦。
C:每個人帶一本推薦的書籍來,放在辦公室的書架上。

   這時候,我們討論的不是「採用哪個提案」,而是「這些提案背後的概念是什麼」。
   點子的背後,都有提案者各自考量的「目標」。
   例如,在上述情況下,C的提案「帶推薦的書來,放在辦公室的書架上」,這個想法的背後,看準的目標就是要了解同事在工作以外,私人時間的興趣與關心的事情,這樣一來,同事間要談話就容易多了。
   這次的主題是「提高員工的團結力」,因此,比起只是打保齡球或烤肉炒熱氣氛,C的提案或許更有效果。
   如此一來,這次公司內部活動的概念,就變成了「了解同事的為人」。
   必須記住,想努力取得的並不是「點子」,而是「概念」這個層次的旗子。
   讓具體的點子與抽象的概念一來一往,像這樣的發想法,是博報堂職前研習的KJ法裡,也會使用到的創意發想的基本規則。
   特別是第一次的討論磋商中,傾聽者與提案者都要區分出「點子」和「概念」,並由此來思考才會帶來幫助。

 

藉著「分散話題」,擴展與會者的視野

   在討論磋商會的開頭閒聊,帶來的第二個效果就是「擴展視野」。
   當彼此提出點子,有時不要太專注在主題上,反而會比較好。
   在找出某個問題的解決方案時,如果只聚焦在那個問題上,思考與發想就會愈來愈狹隘。
   為了避免這種狀況,必須適當穿插一些廢話。廢話擁有「分散話題的效果」,可以成功地與問題拉開一點距離。
   一位隸屬於諮商部門的女員工說,她意識到的是「雖然不知道能不能因此想出點子,總之就是把想到的事都說出來」。
   在某個化妝品品牌的討論磋商會中,出現了一個話題──「究竟什麼是屬於日本的美?」
   這時候,她突然想起「說起來,以前的房子裡有壁虎」,於是,就說出「以前有壁虎吧?」
   周遭的人面對這個唐突的發言,一瞬間突然有種「咦?為什麼提到壁虎?」的氣氛,但是當某個人拾起這個話題,接著說:「這麼說來,享受人與自然的共生,也許是一種日本的美吧?」於是,討論就愈來愈熱烈。
   特別是在討論的開頭,就算是稍微偏離主題的話題,想到什麼都要盡量說出來。在博報堂的討論磋商會中,就有著這樣的氛圍。因為這麼做的話,有時就會有其他人把話題撿起來,並將話題轉往好的方向擴展。

 

比喻法「這是不是和○○很像?」

    在誕生新想法的過程中,「巧妙的比喻」會成為擴大發想的契機。
    像是「這個商品和○○很像呢」等,善用比喻的方式,找出與其他事項的共同點,可以更客觀地重新檢視目前處理的主題內容或性質。
    思考客戶的品牌「與其他業種的哪個品牌類似?」「與其他領域的什麼東西類似?」等,藉由「比喻發想」的方式,擴展品牌的價值或戰略形象。以下來看看具體的對話範例吧。

【討論主題】關於開發新的「電子辭典」
員工A:最近的電子辭典不只有英語辭典或國語辭典,甚至家庭醫學、俳句季語(日本古典短詩)都放進去了。
員工B:但是,功能多不代表就會賣得好。
員工C:那不就很像「幕之內便當」?裡面內容五花八門,但是都沒有讓人留下深刻印象。這次的商品是否應該要脫離幕之內便當的風格?
員工A:以其他業界來比喻的話,「鐘錶產業」也很類似呢。除了知道時間之外,也增加了鬧鐘和羅盤等各種機能,但是因為行動電話的登場,使整個鐘錶界的業績都滑落了。結果剩下具歷史感的高級機械錶,或是時尚性高、耐震性強的手錶,只有特色清晰的品牌才能存活。
員工B:那麼,新的電子辭典的創意,就從「突顯什麼樣的特徵」開始思考,目標是脫離幕之內便當的風格。

    在這個對話範例中,出現了兩處比喻。
    首先,就是將「功能多但沒有特色」這個課題,以「幕之內便當」來比喻。
    要採用團隊的方式來思考點子,就必須與大家共享「課題是什麼」。
    但是,有不少的情況是沒有清楚的「課題」。
    如果課題一直很曖昧,在選擇點子的階段就會產生認知上的「誤差」,與會者之間就無法產生相乘效果。因此,為了在討論磋商的早期階段就能共享課題,必須用各式各樣的「比喻」來推測現狀,使討論凝聚、浮現焦點。
    第二個是「鐘錶產業」的比喻。
    從「幕之內便當」的比喻,就已經把「功能多但沒有特色」的課題,與所有成員共享了。接著,A員工就談到「鐘錶產業」也有同樣的煩惱。
    並且,不只是找出共同的課題,還介紹了鐘錶業將特色鎖定在「機械式」、「耐震性強」等的成功事例。
    像這樣,以曾經從類似煩惱中掙脫的其他業界來「比喻」,就能轉換想法,考量「如果要仿效該怎麼做才好」。

 

一人腦力激盪法 色彩浴發想法

    這是一種「如果你意識到某種特定的顏色,對該色彩的注目度就會升高」的心理效果。這種心理效果可以運用在田野工作上,也能夠活用於發現「新點子」的靈感上。
    例如,事先決定好「今天要尋找『紅色』的東西」,然後再出門。
    於是,走在路上時,像是紅燈、紅色郵筒、蔬果攤上陳列的番茄、紅色汽車、口紅等「紅色物品」就會映入眼簾。把這些帶有「紅色」的主題,全部相加後,從中思考是否產生了什麼新點子。
    假設,我們現在要思考有關巧克力新商品的點子。
    事先決定好「今天要尋找『紅色』的東西」,接著出門後看到紅色郵筒。於是想起最近寫信的機會變得非常少,不過,熱愛旅行的母親從旅遊景點寄來的風景明信片,讓自己像收到禮物那樣開心。
    在這裡,就可以強迫連結起這些想法,從中思考點子。
    或許會浮現類似以下的點子:是否可以把巧克力當成禮物呢?是不是可以生產一種附上訊息的禮物型巧克力,來送給父母或男女朋友等重要的人?
    色彩浴的發想法,不僅限於「顏色」,其他像是「方形或圓形的物品」等「形狀」、「高處或低處」等「位置」,以及街道上寫著的「數字」等,都可以運用在各種主題上。

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