價值型銷售：技能篇（簡體書）

崔建中：作為銷售精英，十五年來參與過上千個小型項目、主導過數百個大型項目的銷售和售前，帶領多個營銷團隊取得過輝煌的業績。期間利用有效的銷售策略和系統的銷售方法運做過很多經典案例。作為信息化咨詢專家，為近百家大中型企業提供信息化咨詢服務，幫助企業有效提升了銷售業績。 著有銷售小說《縱橫》《通關》，被譽為大客戶銷售的經典教科書。

w 部分培訓

w 中國航天、中國移動、阿里巴巴、上海銀商、浪潮集團、CCDI建筑設計集團、上海寶鋼集團、松下電器、CCTV(內部培訓)、大唐電信集團、百事可樂、奔馳汽車（載重車）、艾默生（Emerson）、億陽通信、佳都國際、美的集團、海天注塑、報喜鳥服裝、深信服、遠東電纜、順豐快遞、飛力達物流、上海市政設計院、浙江大學寧波理工總裁班、中國標準建筑設計院、日本堀場精密儀器

第一章：銷售需要方法論//002

第二章：當前銷售方法論存在的問題//005

第一節：認識問題//005

第二節：方法論的問題//006

第三章：價值型銷售方法論：用價值創造贏取訂單//010

第一節：價值型銷售的定義//010

第二節：價值型銷售（技能篇）流程//013

第三節：價值型銷售：實現高價值贏單的必由之路//015

第一篇　匹配線索

第一章：本階段工作任務//022

第一節：尋找線索：最痛苦的任務//022

第二節：理解潛在客戶、線索和商機的區別//022

第三節：本階段的工作任務//025

第二章：匹配線索//027

第一節：收集信息//027

第二節：確立路徑//033

第三節：判斷狀態//042

第三章：線索階段常犯錯誤分析//048

第四章：本篇總結//050

第二篇　轉換商機

第一章：本階段工作任務//052

第一節：大部分客戶不急著買//052

第二節：本階段工作任務//053

第二章：轉化商機//054

第一節：約訪客戶//054

第二節：激發興趣//067

第三節：建立信任//076

第三章：本篇總結//085

第三篇　引導期望

第一章：本階段工作任務//088

第一節：引導期望的原則//088

第二節：本階段工作任務//090

第二章：認識溝通MEN模型的三要素//092

第一節：期望、需求和動機：客戶采購的三要素//092

第二節：銷售的三維空間//105

第三章：引導期望的技巧//114

第一節：銷售需要了解的信息//114

第二節：提問與傾聽的重要性//115

第三節：提問技巧//118

第四節：傾聽技巧//139

第五節：客戶為什么回答你 //145

本書的一個最重要目的，就是為低價競爭找到一條出路。這需要一個完整的方法論而不是幾個小技巧。所以在談低價競爭之前，我們先談一下方法論。對于銷售人員來說，他的工作是要解決以下三個問題：

☆ 讓客戶買東西；

☆ 讓客戶買我的東西；

☆ 讓客戶總是買我的東西。

任何銷售方法論都是為了完成這三項任務而設計的。從人類有了交易那天起，這三個任務就從來沒變過，改變的只是完成這三個任務的方法和技巧。

完成任務需要方法，完成復雜的任務就需要系統的方法論。大訂單銷售周期長、金額高、決策人多，變化頻繁，是典型的復雜任務。因此它需要方法論作為完成銷售業績的保證。一個公司或者一個銷售組織絕不能把業績的完成建立在那些經驗、關系或者絕招上，畢竟業績是公司生死存亡的大事。生死之地、存亡之道，怎么可能寄希望于隨機的工作方式呢？

銷售的過程是由五件事情構成：

◎ 獲取信息；

◎ 在獲取信息的基礎上制定銷售策略；

◎ 按照制定的策略進行銷售活動，也就是行動，比如通過溝通植入優勢；

◎ 行動影響客戶決策傾向性，也就是影響采購流程；

◎ 被影響的客戶通過采購程序推動訂單前進，并最終完成訂單。

所謂銷售方法論，實際上是一份銷售和銷售管理工作指導書，說明這五件事是怎么干的。

它的最底層邏輯是銷售的哲學思想，再往上是銷售邏輯，再往上依次是銷售流程、方法策略、銷售技巧和銷售工具。

投入產出比的持續優化是銷售方法論最根本價值。所謂投入產出優化是指用盡量少的銷售成本，做盡量多的單子。提高效能是所有銷售技巧和策略存在的理由，任何銷售方法論究其本質都是為了提高銷售的投入產出比，也就是銷售的效能。好方法論的作用主要體現在幾個方面：

◎ 縮短銷售人員成長的周期

好的銷售方法論融合了前人的成功經驗，人家已經把路趟出來了，你沒有必要非再披荊斬棘開一條不可。可以先沿著前人開拓出來的路走，遇到溝溝坎坎就結合自己的情況搬搬石頭，掃掃路障。

從現狀來看，大部分銷售組織都沒有方法論或者沒有真正可以落地的方法論，銷售人員的成長路徑基本就是三條：一是自生自滅型，銷售人員進入公司，培訓完產品知識后，一腳踹出門，三個月后看回款，達成目標就留下，達不成就滾蛋；二是師傅帶徒弟型，給新銷售配一個老銷售當老師，新銷售先是跟著師傅混幾個月，出徒后自己單干；三是道聽途說型，找幾個銷售講師或者銷售高手，講幾堂熱熱鬧鬧的課，然后恢復原樣，該干嗎干嗎。

這些培養模式的共同特點是極大地浪費了成本。這里說的成本可不僅僅是銷售人員的那點工資，還包括浪費的機會成本、行為不當造成的市場聲譽損失、更換銷售人員的損失、丟失客戶造成的潛在損失等等。與這個浪費相比，銷售人員的工資、提成只是九牛一毛。在大訂單銷售里這一點表現得尤為明顯。

◎ 銷售組織的大概率成功

為什么銷售不能依賴于經驗？因為經驗這東西強烈依賴于環境，環境一變，經驗就時靈時不靈了，可是做大單責任重大而且變化多端，一個單子的得失就可能決定了我們的職業生涯。所以不能靠神經刀。

好的方法論往往有扎實的理論和實踐基礎，雖然不能做到百發百中，但是遠比經驗靠譜得多。更重要的是，如果整個銷售組織都使用方法論，那就可以以此為基礎，在執行、管理、糾錯、輔導、預測、干預等方面實現聯動，大大降低犯錯的概率。這樣就把銷售組織的成功建立在大概率成功的基礎上，這對企業來說太重要了。

◎ 減少資源投入

方法論從內容上說要解決兩個問題，一是找到對的事情，二是把事情做對。這兩件事情都圍繞著一個目的展開：盡量一次性就把事情干好，減少犯錯誤的幾率。

最遠的路往往不是最長的路，而是回頭路，尤其是沒完沒了地回頭。而大項目、大訂單銷售整個過程變化莫測，很容易走回頭路。所以少走回頭路，就是走捷徑。走捷徑無論對銷售人員個人還是銷售組織，都是最節約資源的方式。

另外，方法論未必一定是最短的路（受制于人類智慧的局限，誰也不敢保證一定是最短），但是肯定是較短的路。因為其所包含的思想、方法、技巧等大都是被實踐證明過的，該犯的錯也都標示出來了，你只要結合好當時的環境，就不會繞遠。

◎ 用管理促進業務

現在的銷售管理基本就三個手段，先是填一大堆表，接著是開會，做得好的捧、做不好的罵，實在不行就辭退。這種管理模式對業務沒有多少幫助，無非是想向別人證明你在進行管理而已。銷售管理目的只有一個：提升業績。任何背離這個原則的管理手段，都是耍流氓。

其實也怨不得銷售管理者，因為他們找不到管理的落腳點。沒有方法論的銷售過程肯定是一個黑箱。做下單子就是人搞定了，做不下來就是人沒搞定。管理者根本不知道可以管什么，只能打一打、罵一罵、跑跑腿、聊聊天。

反之，一個好的方法論，銷售工作的每個階段流程、每段時期的業績、每項推動訂單的策略，甚至每次拜訪、每次溝通、每個提問都是透明的，而且是可管理的。你不但看得到，也能管得到。黑箱子打開了，管理就變成了業務的促進手段，可以隨時矯正銷售過程中的問題。銷售管理者就變成了醫生，而不是法醫。

◎ 集合組織的力量銷售

方法論包含了管理、策略、工具，并整合了這些東西。它其實是通過這些手段，把一個銷售組織整合成一臺做單子的機器。不是靠每一個零件去工作，而是靠團隊去做單子。比如一個銷售工具可能是公司很多銷售人員智慧的提煉；一個策略可能是領導和銷售按照策略銷售的理論共同分析出來的；一次拜訪可能是銷售團隊按照方法論共同協作的一次成功演出。我們在第四篇談到的參照系更是這種思想最典型的體現。

總之，方法論讓銷售團隊共同演繹一曲協奏曲甚至一場演奏會，而不是某個歌星開個唱。

方法論的作用還有很多，比如預測采購行為、管理銷售業績、提升隊伍凝聚力等等。但是天上不會掉餡餅，真正的好方法論還要付出很多，需要設計、學習、訓練、管理、輔導。不過這些付出都是值得的，一套好的方法論就是銷售手里的一件趁手武器。而現在大部分銷售和銷售組織里還沒有方法論。這就意味著，如果你掌握了方法論，就等于拿著AK47去對付一群拿燒火棍的競爭對手。