服務創新架構：優化新服務開發流程（簡體書）

本書通過門徑管理系統著重介紹服務行業的產品開發流程和管理。服務型企業和生成有形產品企業一樣，同樣需要新服務開發流程。要以顧客為中心，做好客戶需求研究，以便開發出適合市場需要的、滿足客戶需求的新服務。新服務開發流程不是一成不變的，也是與時俱進的，服務型企業要根據企業需求，設計出符合自身的門徑流程。

羅伯特?庫珀博士是新產品管理領域的世界級專家。他是“門徑管理”之父，目前這一流程仍被世界上眾多的主流公司廣泛地運用于新產品的開發中。庫珀博士也是杰出的演說家和企業顧問，其演講深受北美、歐洲和亞洲企業的歡迎。庫珀博士曾發表100多篇關于新產品的學術論文，出版11本著作。

斯科特?埃迪特是國際聞名的新產品管理和項目組合管理方面的專家，資深顧問，曾為北美、歐洲和亞洲的多家公司提供咨詢服務。20多年來，他專注于產品創新，與他人合著6本書專著，發表了60多篇學術論文。

第一章 賭注之高前所未有………………………………………… 1
動蕩的時代：快速變化的商業環境……………………… 4
服務開發：具有競爭性的武器…………………………… 7
“服務”意味著什么……………………………………… 15
企業可以在服務開發上獲勝……………………………… 21
一些定義…………………………………………………… 23
第二章 成功的關鍵驅動力：影響流程的因素…………………… 25
績效的基石………………………………………………… 26
世界級流程的組成部分…………………………………… 29
過關／淘汰決策：將合適的資源集中在合適的項目上… 40
靈活性：在速度和執行質量之間尋求平衡……………… 42
總 結……………………………………………………… 43
對企業自身環境進行評價………………………………… 44
第三章 成功的關鍵步驟：影響項目的因素……………………… 47
在項目進入開發階段前，開展充分的前期工作………… 48
采用有力的市場導向，在項目的各個方面融入
客戶反饋…………………………………………………… 52
組建高質量的跨部門團隊………………………………… 54
采用快速的平行加工法，縮短周期……………………… 57
從有利位置進攻，利用核心競爭力……………………… 58
尋求獨特的、優質的服務………………………………… 60
尋求服務和市場的契合…………………………………… 64
用一流的專業知識提供頂級的服務……………………… 65
要記得堅守到最后一場比賽：一項高質量的發布工作… 66
總 結……………………………………………………… 69
第四章 制訂新服務開發流程……………………………………… 71
門徑流程…………………………………………………… 73
企業應徹底改變新服務的開發流程……………………… 76
門徑流程的結構…………………………………………… 77
制勝的戰術：門徑管理…………………………………… 81
哪些項目會通過門徑流程………………………………… 91
在流程中加入成功的因素………………………………… 93
向世界級的流程邁進……………………………………… 96
總 結……………………………………………………… 98
第五章 如何獲得成功的產品：從創意到發布的詳細流程……… 99
門徑流程………………………………………………… 100
參與者…………………………………………………… 123
設計入口………………………………………………… 128
門徑標準的類型………………………………………… 132
發揮入口的作用………………………………………… 136
外包的項目和聯盟……………………………………… 141
平臺：一個操作基地…………………………………… 144
總 結…………………………………………………… 150
第六章 問題和挑戰：創新流程中的新方法…………………… 151
主題1：電子商務對企業開發流程的影響……………… 152
主題2：超越門徑流程——第三代門徑流程…………… 161
主題3：縮短周期………………………………………… 166
主題4：指標，企業做得怎么樣………………………… 175
取得成功的新服務……………………………………… 181
第七章 組合管理：不只是項目選擇…………………………… 183
組合管理的定義………………………………………… 184
組合管理為何如此重要………………………………… 186
組合管理的三個目標…………………………………… 188
邁向綜合的組合管理流程……………………………… 215
總結：組合管理流程…………………………………… 223
第八章 定義、設計和應用企業的新流程……………………… 225
步驟1：奠定基礎——明確流程要求…………………… 227
步驟2：設計新服務開發流程中的關鍵活動…………… 233
步驟3：流程的應用……………………………………… 239
在新服務上取得成功…………………………………… 247

“新”意味著什么

如果我們想要明確開發和推出新服務的更好的方法，我們需要清楚地明白“新”意味著什么。乍一看，“新代表什么”是一個簡單的問題，但它卻在很多服務機構中引發了爭論。

在服務業中，真正的、世界性的新服務是十分罕見的，這一論點可能是成立的。很多人會認為，大部分的新服務都是現有服務的不同版本，或者是模仿競爭對手的產品。例如，美國利寶互助保險集團（MutualInsurance Group）在經過一次長時間的內部討論后得出，“新”對他們意味著，在消費者的眼中這項產品代表了一次改變，即這項改變對消費者有影響。利寶公司也意識到了“新”有不同的程度。PECO也采用了類似的定義。
其他一些企業發現它們正在討論自身是否擁有新服務。“服務”一詞本身就有一些問題——它常常意味著為消費者提供服務或產品。一個解決方法是使用“項目”一詞，它使開發流程被看作是一項需要開發和管理的項目，并且該項目對消費者有影響。注意這不包括那些本質上涉及基礎設施和操作的項目。
為了幫助明確“新”一詞的含義，人們提出了以下定義。注意，從內部和外部的角度來看，不同種類的“新”項目擁有不同種類的開發需要和風險。需謹記的是，“新”可能對企業來說是新的，例如一個新的收入來源，“新”也可能是針對市場而言的，或者對于兩者都是新的。
世界性的新服務：這些服務是從未在市場上出現過的，它們往往也是某種形式的重要創新。可以想象，這一類別的創新是最罕見的，也是風險最高的。其中的一些例子包括首次出現的電視廣播服務、企業財務的利率互換、首次出現的互聯網服務、第一臺自動取款機，以及首個激光眼科診所。
新的服務線：此類型的服務對企業來說是新的，但是對市場來說不是新的。它仍然包含較高的風險，因為它對企業來說是一次新的嘗試。新的服務線可以包括新的商業投資、合作伙伴或者合資企業。例如，某家連鎖酒店新開設了面向低收入消費者或者旅游市場的酒店（例如萬豪庭院酒店）；IBM擴展到互聯網服務；美國汽車協會（AAA）和PNC銀行的合作；銀行通過開發它們自身的保險產品（例如加拿大帝國商業銀行）或者收購現有的保險公司（例如勞埃德銀行Lloyds Bank收購艾比人壽AbbeyLife）來進入保險行業。
對現有服務線的補充：那些對企業來說是新的，但是可以納入其現有的生產線的服務是最常見的“新”服務，而且一般來說，此類服務所包含的風險比上述兩種情況都要小。例如，新的航空線路、對目前的電話服務套餐所增添的呼叫等待或來電顯示業務，或者肯德基的一個“新的”雞肉套餐。
對現有服務線的改進：這一類別的“新”服務實際上是對現有服務的一項替代或升級。這些項目一般風險較低，主要是為了使服務與時俱進。很多時候，它們會打著“全新的改進”這樣的口號。盡管這類服務通常風險較低，也無法帶來很多新收入，但是企業依然需要通過它們來維持現有的收入。遺憾的是，很多企業在此類項目上花費了過多的精力，以至于無法開展其他類別的新服務。典型案例如，抵押方案的微小改變或者電話銀行業務的稍許改進。雖然這里沒有很多實際上的創新，但有時候，它們對消費者來說是新的，例如每月銀行對賬單上的新格式。
重新定位：本質上，這一類別是針對現有的服務線開拓出新的市場或消費者人群，例如遠距離的電話服務。在這個例子中，企業將同一服務擴展到了新的地理范圍。
縮減成本：這基本上是對服務的調整，而且消費者往往不會意識到。但是，它們還是可以為企業帶來益處。這類服務的改變一般涉及操作，并且是由成本來推動的。盡管此類開發項目所包含的市場風險較低，但它們需要大量的內部資源（只要問問企業的系統研究人員，就會知道他們將多少時間用于此類別上）。例如，企業通過改變所需的消費者信息來降低交易費用，或者對于幕后操作進行改變，而此類改變對于消費者影響甚微。
大部分企業擁有以上不同種類的服務創新。它們一邊將一些精力投入到開發新的收入來源，一邊將另一些精力用于保衛現有的收入來源。不幸的是，一些企業在這兩個類別的項目上沒有達到良好的均衡：它們將太多的精力花到那些低風險的服務調整上，而這無法為企業帶來足夠的收入。正如一位管理人員指出的，“我明白我們有太多的低影響力的項目，可每一天企業所面臨的直接壓力總是需要優先考慮。我們總是欺騙自己，以后會進行其他項目的。遺憾的是，‘以后’永遠不會來到，因為總有其他的緊急事項出現。”一個好的項目組合意味著企業擁有適當的新服務來保衛現有的市場，與此同時，企業也會尋求新的機遇。
管理層需要沉思的要點對企業過去四年中推出的新服務全面回顧，將其制成一張完整的列表，并根據上述的6種創新方式對其進行分類。如果可能的話，將各項新服務所涉及的費用和獲得的收入也納入其中。接著，將這些數據轉化為百分比以便比較。然后，企業自問以下幾個問題：
● 對于各個不同類別的新服務的分配是否合適，或者企業是否在那些低風險的、低影響力的服務類別開發上投入了過多的時間？
● 按銷售額和利潤劃分的比例是怎樣的？
● 這些比例是否體現了企業的戰略？
● 企業是否有一個明確的模式來獲得新的收入，或者大部分只是對原有收入的替代？
● 哪個種類的新服務帶來了最佳的回報？
● 企業目前的工作是否體現了應有的時間和資金分配？
● 企業是否在“毫無意義的工作”項目上投入了過多的時間和精力？
● 企業各個類別的項目成功率如何？
很多企業都意識到，它們在短期的項目上花費了太多的時間，而這些項目無法為其開辟新的市場或帶來收入。相反，很多企業就像某個項目的領導所說：“我們是忙碌的傻子，我們將所有的時間都用來應付市場上的競爭，而不是集中在那些為企業帶來前景的項目上。”