艦長不能說不知道，艦長永遠有答案：不知道怎麼做，這時怎麼下指令？何時要求部屬絕對服從、何事可自主行動？311 大地震搶救指揮官告訴你

◎艦長最可以信任的人，不是善戰的水兵，而是能盡責維護艙門的人。
◎不過是靠港下錨，為什麼艦長連一公分的誤差都不容許？
◎「這是部屬擅自行動，我毫不知情。」不想丟官，就別說這句。

不知道怎麼做的時候，怎麼下指令？什麼時候得要求部屬絕對服從、何時可自主行動？
日本311大地震海上自衛隊指揮官親自告訴你。

本書作者高?博視是日本海上自衛隊前橫須賀地方總監，
經歷過伊拉克戰爭，並在311大地震時，負責救援及核能發電廠的事故處理，
如果沒有他率部屬冒死搶救，核反應爐心很可能融爆，災害將難以想像。

他說，四十年的軍旅生涯中，自己雖從未真正上過戰場，
但長官交代的任務，卻一次比一次艱鉅，因為很多時候
完全不知道現場狀況，就得進入現場執行任務。
例如：福島核災事變發生，核電廠冷卻水不足，三天內爐心就會融化爆炸，
現場有沒有巨量輻射？運水船能駛入港嗎？現場還能不能停船？……
該如何用最少的人力（人命）達成任務？所有的問題，
身為艦長（領導者）的他都不能說不知道，因為大家都等著他給答案！

◎四十年不曾上過戰場，但任務卻一次比一次艱鉅，怎麼完成？
‧艦長要替艦艇團隊注入靈魂，而非情緒
召喚部屬時，絕對不能說「那個誰啊」──你能不加思索叫出部屬的名字嗎？
跟部屬打招呼時，你能查覺他今天的心情嗎？不是要你曲意迎合他的情緒，
而是讓部屬知道你在乎他，凝聚一艘船的靈魂，就從這裡開始。

‧什麼樣的人值得我信賴？
每位船員都有負責維護的艙門，平日維修絕不可鬆懈，一個門滲水全艦都將陷入險
境。作者擔任指揮官多年，最大領悟就是：懶惰的人不可信。

◎高?博視的領導學，兩個字 :「在乎」
‧只在乎人命或不在乎人命，都不配當指揮官
要順利達成任務，也要兼顧組員生命，領導者得想辦法兩方兼顧。
要求部屬冒死進入核災現場，長官有想到防護措施嗎？

‧不過停船下錨，有必要在乎一公分誤差嗎？
船艦靠岸下錨時，必須進入指定範圍，萬一錯失下錨時機，重來一次，立刻就會
傳遍全軍淪為笑柄──想要做大事，得先把小事做到非常熟練。

‧在乎「這是不是傳達了我的意思」
海上自衛隊習慣由幕僚或副官幫指揮官擬定講稿，讓指揮官專注在決策上。
但作者認為，用自己的話語，表達個人想法，才是領導者要具備的素養。
要部屬代理的事情，怎麼執行、哪個地方該怎麼改，必須一個字一個字仔細講清楚。

◎艦長不能說不知道，艦長永遠有答案：
‧大家都有或都沒答案時，你得決定優先順序
為核電廠供應冷卻水時，要用什麼船運送？輻射量有多少？現場已成死城，
一切狀況都是未知。大家都有自己的推想，他得召集部屬、幕僚一起思考，
廣納各種想法，決定執行順序。

‧領導者不准說「部屬擅自行動，我不知情」
有位幕僚深受長官信任，卻未經授權下達重大命令，導致部隊身陷險境。
長官此時只有一種處理方式 : 一肩扛起。絕對不能說 : 我不知情。

◎如何擁有忠誠的團隊
‧行為準則定時檢討，否則部屬自行敷衍
無法遵守的規定，等於沒規定，人很聰明，會自動敷衍略過。
這種不合時宜的規定，要像丟掉多餘物品一樣，斷捨離──
修改規定，身為領導者的你，敢嗎？

．想做自己，先最好「末端處理」
末端處理就是仔細整理纜繩末端、把褲腳塞進靴子等小動作，卻可避免重大意外。
管理必須套用此概念，做事能慎重、細心處理，妥善收尾的人，才可得到授權。

這位因完成福島核電廠降溫任務而聲名大噪的海上自衛隊指揮官，
多年軍旅體悟到的領導哲學就是：
「將軍不需看出身，功勳端看作為，領導不需要頭銜，需要為所應為。」

推薦
世紀奧美公關副總經理、專欄作家╱張裕昌
盛思整合傳播集團總經理、專欄作家╱台版米蘭達（Shannon Pu）
光明頂創育智庫執行長╱洪大倫

高嶋博視

高?博視
日本海上自衛隊前橫須賀地方總監。311東日本大震災後，因應救援工作及核能發電廠事故處理，擔任海上自衛隊指揮官。
1952年生於香川縣。1971年畢業於香川縣立三本松高中。1975年防衛大學校第19期畢業，之後進入海上自衛隊，並於2011年8月退役。現為日本無線股份有限公司顧問。著有《軍人的夙願》（講談社出版）。

經歷：
1993年於挪威擔任防衛駐在官。
2001年擔任護衛艦隊司令部幕僚長。
2002年擔任第一護衛隊群司令，曾獲派至印度洋進行補給支援工作。
2004年擔任海上幕僚監部人事教育部長。
2007年擔任護衛艦隊司令官（自衛隊官階為海將）。
2008年擔任統合幕僚副長（副參謀總長）。
2010年擔任橫須賀地方總監，之後於東日本大震災中從事救援行動。
2011年8月退役。

譯者簡介
劉皖蓉
淡江大學中文系畢業。曾任職於圖書館，喜歡書，人生規劃是和書永遠在一起。現為專職主婦、狗奴

推薦序一
隨時隨地，都要讓自己站在領導者的高度

世紀奧美公關副總經理、專欄作家╱張裕昌

當我人生中第一次拿到職務上印著經理的名片時，內心雖然充滿了開心與喜悅，但另外一方面，卻也是無盡的惶恐。畢竟就在幾天之前，我還是一個凡事都要聽命於主管的執行人員，但在幾天之後，我就轉換了一個身分，開始另一段職場上的大冒險。
對於這樣的轉換，我有許多的不安，於是請教了當時的主管，我該怎麼樣做好職務轉變的心理準備。他是一位飽讀理論的智者，對於我的疑問，他微笑著跟我說：「對於職務晉升轉換這件事，你永遠都無從準備起，只能要求自己有一個寬闊的心胸，然後試著不斷的站在更高的角度看全局，永遠為你的同事著想。」他最後語重心長的跟我說：「身為一個經理，你只是帶領大家把事情做好而已，但要做一個領導者，你才能夠帶給大家方向。所以你該思考的，不只是做好一個經理，而是該如何做好一個領導者。」
二十多年來，我從來沒有忘記這位主管對我說過的這一番話，這些年也不是沒有看過書店裡一些討論關於領導者的書。但許多時候，我總覺得這些書都只是討論一些權術勢的運用，而並非如同我前主管所談的，是一種基本態度，因此總是讓我興趣缺缺。
直到看到這本書的作者，用一種反省的角度，檢視他四十年來軍旅生涯的點點滴滴，然後寫下他對領導的觀點，我從中所看到的，已經不只是理論，而是一種從實務經驗上所獲得的、對領導最真實的想法與不容置疑的省思。這本書簡直讓我愛不釋手，即使每天工作再累，也都讓我一篇接一篇的，在睡前凝神閱讀。
這本書裡處處充滿了身為一個領導者該細細思量的箴言，這些話並不只是一句句的口號，而是作者在從來無法事先得知或學習的突發事件中，或甚至是在充滿艱困的錯誤及逆境裡所得到的啟示，這正是本書最迷人的地方。
因為身為讀者的我們，並非在看單純的理論與教條，而是從一段段的故事中，把身為一個領導者可以如何獲得同袍們生死與共的尊敬，或者只是個不值一提的直屬頭兒說得栩栩如生，讓人如同親臨現場，看到當下完整的景況。
對於資深的領導者而言，這本書剛好是一面最好的鏡子，因為對這些人來說，他們絕不會不知道該如何成為一個好的領導者，但重點是做不做得到；如果當資深領導者在閱讀這本書時，出現汗流浹背、夜不成眠的症狀，沒關係，現在開始改變，一定來得及。
而對於那些剛成為領導者的年輕人，這本書最適合成為手邊時時拿起來翻閱的職場參考書，因為雖然有些狀況你之前未曾遇過，但看看別人曾經有過的經驗與教訓，未來無論是可以做得更好，或是避免犯下難以挽回的過錯，豈不更好？
關於領導者的相關教條論述多不勝數，但身為領導者最困難的部分，不在獲得這些文字，而在於知其然並知其所以然的身體力行。
我完全認同這本書的書名《艦長不能說不知道，艦長永遠有答案》，這並不是因為艦長特別聰明，而是艦長必須隨時隨地站在一個領導者的高度，去思考、聆聽、判斷與評估。他所做的每一個決定，最後獲得的結果是什麼，身為一個領導者最後會名留青史或惡名遠播，當中所憑藉的，絕對不單純只是結果論而已，而是在這過程中，與其一起工作的夥伴們，如何看待這位領導者。
謹向作者對他的智慧分享，致上我最誠摯的謝意，並衷心的向各位讀者們推薦。

推薦序二
好的領導者，永遠知道該往哪裡走

盛思整合傳播集團總經理、專欄作家╱台版米蘭達（Shannon Pu）

本書作者高?博視曾是日本海上自衛隊的指揮官，在四十年的軍旅生涯中，他經歷三一一東日本大震災，更實際擔任指揮官，參與救援受難者、支援福島核電廠事故處理的行動。過去二十年來，不管是擔任專業經理人，或是自己創業，都沒離開過傳播業的我，對於軍旅生活一竅不通，但對作者在書中提到許多有關領導統率的觀點，卻頗有同感。
作者在書中提到，一艘軍艦的艦長，通常會比其他艦上成員得到優渥許多的禮遇，這是因為艦長必須在緊要關頭，一肩扛下整體的成敗。組織的領導人，在薪資和福利上也大都比公司的其他成員高出許多，一個好的領導者會將這樣的禮遇視為一種「責任」，而非「特權」。好的指揮官或領導人，必須清楚的區分出組織和個人之間的界線，並且以組織發展的大局為考量，隨時做出準確的判斷。

指揮官要能以身作則

此外，作者在多年的軍旅生活中領悟到一個觀點：「雖然所有上司的出發點，都是為了部屬的將來，但若一味的溫和，他們就難以成長……上司一味的採取溫和的指導，反而會讓隊員暴露在危險中。」這和我一直以為的「主管的責任是幫助同事成長，而不是當他們的朋友」這個信仰不謀而合。
在組織中，領導者的責任是幫助部屬發揮最大的潛力、帶領團隊創造佳績，這樣的職責，和多數時候希望對方開心的「朋友」身分不太一樣。雖然希望獲得眾人喜歡是每個人的天性，但身為一個好的主管，必須明明知道這樣的話說出去，同事可能會有激烈的情緒反應；這個決定做下去，可能導致部分成員離去，卻依然有勇氣做對的事。

組織的價值觀決定了成敗

作者也在書中提到：「價值觀的翻轉，將會成為整個組織的致命傷。」這個觀點，也是我再同意不過的。一個組織的價值觀，將直接影響該組織用人的標準、做決定的依據以及文化的形成。價值觀是組織的靈魂，因此一個好的領導人，必須能夠選擇認同組織價值觀的團隊，並透過不斷的溝通，讓組織的價值觀在內部得到一致且持續的認同與實踐。
組織的領導者就像一位艦長，行船中即使有濃霧遮住了視野，依然必須很篤定的帶領這艘船，航向目的地。身為艦長的人，沒有說不知道的權利，因為在危機四伏、充滿不確定的大海裡，他就是大家的定心丸；就算突如其來的狂風暴雨，打亂了原本所有的進度和計畫，但身為一位領導者，必須有能耐處理自己緊張的情緒，告訴大家一切都很好；同時也要在最短的時間內，做出利於大局的決定！這需要擁有的是高EQ、危機處理能力和強而有力的肩膀，讓我們一起努力，成為更好的領導人！

（台版米蘭達的創業筆記粉絲專頁：https://www.facebook.com/shannononwork）

推薦序三
關於領導這回事兒

光明頂創育智庫執行長╱洪大倫

說到領導，大概可以從兩個面向談起：一是領導；二是被領導。
領導這回事兒，就跟新手父母一樣，每個人都是從生了小孩之後才學著當爸媽。簡單說，沒有人被你帶領，你自然學不會，也沒有人出生就懂得如何帶領別人，必須仰賴團隊與你長期培養主動與被動的相處模式後，你才能明白它究竟是怎麼一回事。
比方說，沒有經驗的領導者會以為，只要我官階高，官階比我低的就必然要聽我的話，這就是新手領導最常見的迷思與誤解。事實上，如果你無法在帶領一個人之前，讓對方對你產生足夠的信任，你沒有論述出一個讓團隊願意信仰的價值觀，那麼，你只能驅動對方的消極行為，卻無法驅動對方的主動熱情。
另外，常見的問題則是，我該如何去馴化那些不聽話的部屬或團隊成員？其實，當你會問這樣的問題，也說明了你的確再次誤解了領導的真義。因為，領導並不是要統合所有人的思想，而是要試著統合大家的目標趨於一致。
更重要的是，你如何讓部屬感覺自己也是參與的一分子，而不只是一個配合行動的螺絲釘，甚至是讓他們感覺到自己的意見被採用，實際上是你透過無形的領導方式，影響了他們的意志，藉此讓他們說出符合你引導方向的解方。
著名的TED演講者賽門．西奈克（Simon Sinek）曾說過：「好的領導，會讓被領導者有安全感。」
許多人在學習領導的過程中，經常忽略了人性，也忘了自己在當部屬時，那種心理上可能有的強大不安全感。畢竟，要你執著而堅定的相信一個人或一個群體，其實並不容易。首先，你們彼此之間必然要有信任，正因為有了信任，你們才能有效率的分工，相信別人能完成自己分內應該完成的事，據此你也願意投入全部的心力在自己的崗位上，於是有了強大的分工效果。
當然，實務上的領導工作非常複雜，正如戰國時代的孫子也明列了優秀的將領所應該具有的五種特質，包括：聰明、仁愛、武勇、信實、嚴格。姑且不論是否每個將領都做得到，至少孫子表明了要成為一個優秀的領導者，所需具備的人格特質或能力，其實是有一定程度的複雜。我們甚至可以說，領導者未必每次都是光明的，有些手段甚至可能出於一種現實所需，卻完全將人性與道德排除在外，只為了達成領導者所要的目的，這也可能是領導的另一種暗黑面向。
承平時期，有智慧的領導者或許還能扮演協調者，聽取意見，統合大家的想法，決定方向；然而非常時期，可能就得有非常手段，甚至成了採取霹靂手段的獨裁者。我無法分辨誰能不能成為出色的領導者，我只知道，要帶領眾人，你必須擁有非常人所及的鬆緊度，也必須能非常快速的收放自己的情緒，在別人激昂時理性，卻又可能在別人理性時激昂。
本書作者曾是日本海上自衛隊的指揮官，在四十年的軍旅生涯中，他經歷了伊拉克戰爭和東日本大震災，更實際擔任指揮官，參與救援受難者、支援福島核電廠事故處理的行動。他也在書中談到，在軍旅生涯中所體會到的領導態度與方法，你會發現就如同我們所說，領導沒有單純的面向，領導需要學習，也具有許多因時、因地制宜的態度與作為。看完本書，就能從經驗豐富的作者身上，看到領導的各個面向，值得每一個正為不知如何帶領部屬而煩惱的朋友們閱讀學習。

自序
領導不需要頭銜，需要為所應為
我在2011年的東日本大震災，負責指揮調度日本海上自衛隊的災害派遣部隊。事件過後，憑藉當時的幾許隨筆及零碎記憶，將這些紀錄整理成冊，經由各方的協助，該書以《軍人的夙願》（From the Sea）之名付梓（講談社出版）。透過此書，我將身為指揮官的決斷之難和煩惱之苦、赤裸裸的公諸於世，如此拙作，卻讓我收到許多讀者捎來的鼓勵。
其實，待在日本防衛省（譯註：相當於臺灣的國防部）的海上自衛隊裡，就某種層面而言，相當於在相對封閉的社會中度過了大半生，因此，對我這一介武夫來說，和一般民眾交流是相當新鮮的體驗，甚至經常令我這死板的腦袋茅塞頓開、獲益匪淺。
另一方面，我長年在自衛隊養成的說話方式、思考模式，在一般民眾的眼裡也同樣新鮮。從他們的角度來看，自衛隊是平時無法觸及的神祕世界，或許正因如此，才令人興味盎然。同樣的，在我的認知中，明明是日常生活中理所當然不過的事，看在他們眼中，卻顯得極其特別。我只不過是分享自衛隊中的生活，竟能讓其他人聽得目瞪口呆，這令我震驚不已。
於是，退役後的種種嶄新體驗，再加上友人的這一席話，成了促使我寫作的動力：「像你這樣經歷特殊的人所分享的經驗，絕大多數的民眾都會想一窺究竟。」
昭和46年（1971年）春天，我第一次離開故鄉讚岐（編按：位於日本香川縣），踏進了防衛大學校（編按：日本專門培育自衛隊軍官的學校），自此之後，便展開了約四十年的軍旅生涯，其中的大半時光都在海上（艦隊）度過。
一轉眼，時間來到我退役4年後的現在，正當我捫心自問，自己到底具有什麼本領時，這才發現，從防衛大學校及海上自衛隊獲得的一身經驗，正是我擁有的唯一能力，而這身特殊經歷也成為了一個契機，讓我在外務省（譯註：相當於臺灣外交部）的駐外館處擔任了3年左右的防衛駐在官（編按：派駐使館的武官，即駐外武官）。儘管如此，我仍打從心底認為，自己是受到海洋孕育、培養而成的海上戰士。
回顧自己四十年的軍旅生活，然後，腦海中非常自然的浮現領導統率這四個字（是統率，而非統御）。乍聽之下，這和我在防衛大學校的學生時期，學校總是耳提面命的軍人德操頗有異曲同工之妙。雖然近年幾乎沒有機會再聽到這句話，但當年學校反覆強調的德操二字，如今仍是言猶在耳。
在小原台（神奈川縣橫須賀市）時，我便經常思考這四個字的含義，可惜當年還是學生，沒有成熟到能應對如此高深的問題。儘管話中的寓意深遠，我卻只能膚淺的理解成遵守軍人倫理、或是堅守戰鬥崗位而已。結果，我在學生時期終究沒能窺見這四個字的本質。
各位可能不知道，我補充一下，小原台是防衛大學校所在處的丘陵區地名，正因如此，我們學校一般就被通稱為小原台。就像日本從前的陸軍士官學校之於市谷台（編按：位於東京都新宿區），海軍兵學校之於江田島（編按：位於廣島縣江田島市），或是美國海軍學院之於安納波利斯（編按：位於美國馬里蘭州）一樣，小原台就是防衛大學校的代名詞。
然而，實際在艦隊工作之後，我發現領導統率才是眼前最重要的首要課題，但對於如今已退役的我來說，軍人德操也好、領導也好，不管在什麼狀況下，這些字句背後隱含的本質，都不會改變，只不過德操二字聽起來，更有道德倫理的意味罷了。
對軍人而言，當然也包括我，領導統率是永遠的課題。從防衛大學校入學典禮禮成的那一刻起，所有人都被視為指揮官來培育，直至脫下這身軍服為止。我們都必須不斷自問自答、不停持續摸索，這道課題永遠不會結束，它將是我們終其一生最重要的一環。
但到頭來，回顧我在軍旅生涯的一切作為，甚至就連退役前、在東日本大震災中指揮救災應變時，我也一樣毫無長進、總以拙劣的方式統率部隊，每次想到這裡，我都會因反省自己的不成熟而深感羞愧。
我經常發現，就算想提筆寫些什麼，也總是找不到任何可用的具體資料或題材。說來慚愧，雖然在防衛大學校，以及位於江田島的海上自衛隊幹部候補生學校（編按：日本培育海上自衛隊初級軍官的學校），輪番歷經了勤務紀錄的文書訓練，但我這個天性懶散的傢伙，仍舊幾乎沒留下任何和勤務相關的筆記。
順帶一提，在我退役前的那幾年，軍中對業務資料的管理漸趨嚴格，包括個人紀錄在內，大量的貴重資料遭到銷毀。及至目前，日本仍持續施行這項策略，我為此深感憂慮，希望不會為未來埋下禍根。
話說回來，自從被部署至指揮官一職開始，我便日夜隨身攜帶備忘錄（簡單的記事本），但每次調職時都會銷毀所有紀錄。不過，只有東日本大震災不同，我直覺的感受到，這將會是在歷史中記上一筆的重大事件，而且一旦救援活動告結，終究需要製作正式報告，所以我便將當時逐項條列的筆記保留下來。所幸，救災活動基本上算是公開的，不列屬機密層級。
因此，這份紀錄中能夠重現的經歷、想法，只限於當時令我印象深刻的相關事件。雖然這麼說有些不負責任，但書中有對事件因果交代不清的部分，也有摻雜強烈個人主觀的記述，我必須先在此向讀者們致歉。
最後強調，本書所有內容，僅屬於個人立場，不代表日本防衛大學校及海上自衛隊。

推薦序一　隨時隨地，都要讓自己站在領導者的高度╱張裕昌
推薦序二　好的領導者，永遠知道該往哪裡走╱台版米蘭達
推薦序三 關於領導這回事兒╱洪大倫
前言　領導不需要頭銜，需要為所應為
第一章　我四十年不曾上過戰場，但任務一次比一次艱鉅
1. 戰艦大和號的末日，凡夫我有了壯志
2. 名留青史的也可能害你丟臉，你願擔當嗎？
3. 搶救核反應爐：要命的任務，先顧部屬的命
4. 波灣戰爭：裡外不是人的任務，怎麼達成？
5. 艦長要替艦艇團隊注入靈魂，而非情緒
6. 什麼樣的人值得我信任？
7. 不遵守規範的好部屬，看不到終點的訓練
8. 我在意自己做了什麼，而非做了什麼官
9. 給予最嚴厲訓練，是我對部屬最大的溫柔
第二章　在乎
1. 只在乎人命或不在乎人命，都不配當指揮官
2. 不過停船下錨，有必要在乎一公分誤差嗎？
3. 在乎「這是不是傳達了我的意思」
4. 部屬的私領域，別在意他沒有坦白
5. 我在意部屬報告壞消息的方式，而非壞消息
6. 我很在乎能不能立刻找到我
7. 將軍沒有胖子
8. 我在乎一個人怎麼安排時間
第三章　艦長不能說不知道，艦長永遠有答案
1. 得到忠誠？終極答案是：讓他沒有後顧之憂
2. 艦長不能說「已經盡力了」，這改變不了結果
3. 毫無準備，不表示你可以沒答案
4. 艦長每次都給答案，也會造成組織危機
5. 大家都有或都沒答案時，你得決定優先順序
6. 艦長有答案，意思是部屬別自由發揮
7. 領導者不准說「部屬擅自行動，我不知情」
8. 人生的答案，往往在單縱列時段
第四章　如何擁有忠誠的團隊
1. 反省不可當下進行，檢討要在事後處理
2. 要求部屬忠誠，只要你奉行普世真理即可
3. 行為準則定時檢討，否則部屬自行敷衍
4. 自己實力夠強，別人才會稱你夥伴
5. 你的個人ＧＮＰ，多少％用來充實自己？
6. 想做自己，先做好末端處理
7. 組織要極其講究順序，不是為了擺架子
8. 預見一個國家的未來 : 看軍校
9. 學校可以只收高分的，組織萬萬不可

第五章　以自身的作為，吸引他人追隨
1. 一個人的弱點，會顯現在他最強大的時刻
2. 因尊重生命而善戰，絕非一將功成萬骨枯
3. 做對的事情，一定有人響應你的召喚
4. 五十年後還有人懷念你嗎？
5. 你的努力只占三分之一

後記　將軍不需看出身，功勳端看作為

艦長要替艦艇團隊注入靈魂，而非情緒

雖然不是什麼值得一提的大事，但自從我身處指揮部隊的立場開始，我就經常把這些話掛在嘴邊：「身為一名艦長，每天要早晚各巡視艦內1次。」無論如何，都要抽出時間在艦上來回巡視，和組員們聊聊天，隨時掌握每天發生的大小事情，試著去了解他們的想法，掌握現場的氣氛——這正是領導統率的第一步。
只要在艦上來回巡視，一定會在走道、甲板，或是餐廳裡碰上組員，每次碰見，他們都會向艦長敬禮。然而，我們的海上自衛隊中，卻沒有任何艦長會同樣鄭重的回禮，更差勁的，甚至會對組員的禮貌問候視若無睹。事實上，雖然我以艦艇上的狀況為例，但在一般的公司行號、政府機關中，不也上演著同樣的場景嗎？
好一點的艦長，也只會點頭致意。昭和20年（1945年）的夏天以前，部隊的環境和氣氛正是如此威嚴，風氣十分良好。但在現今的指揮官領導之下，組織遠不及當年。這根本是個所有人都尸位素餐、自掃門前雪的時代，我們的黃金年代早就結束了，如今坐在這個位置上的，都是些令人質疑的傢伙。
再好一點的艦長，會逐一打招呼回禮；至於更會做人的，除了打招呼之外，還會向組員問好，甚至還能從部屬的服裝和神情，判斷出對方的精神狀況。另外，他們還懂得根據組織規模，選擇要記住哪些部屬的名字，這一點在領導統率中，是最重要的關鍵所在。
至於用「喂！你啊！」來稱呼部屬的上司，則根本沒有討論的價值。重點在於，上司、長官開口時，是否稱呼自己的名字？這一點，對被稱呼者來說，可是有著天壤之別。
基本上，我會更進一步自我要求，將自己與部屬指揮官之間的應對，調整到最佳的模式。例如：「某某上等兵早安，今天氣色不錯喔！令堂在鄉下一切可好？」
聽到這種問候，幾乎所有部屬都會笑逐顏開；有一段時間沒聯絡老家的組員，也可能會因此而振奮。如此一來，和他一起工作的人，也會受到愉快情緒的影響，想和他一起開心的面對工作。一句稀鬆平常的問候，不只可以緩解疲勞，還能令人安心，甚至可以讓部屬對你敞開心房。
關鍵就在於，部屬和領導者之間的對話要像傳接球，透過彼此的一來一往，達到心靈交流的目的。你可能會覺得，這是日本人一廂情願的想法，不過，在我看來，日本國內的所有大小組織，都是依循著這套邏輯運轉。

三支箭綁在一起不易折斷，方向也要齊一

然而，我的目標可不是成為一個八面玲瓏、對部屬曲意逢迎的長官。指揮官這個角色，應該徹底運用所有人員與裝備，讓部隊發揮最大潛能，充分展現組織的力量。
因此，即使握有再優秀的裝備，也不能代表什麼；就算擁有能發射追蹤飛彈、並擊落敵方飛彈的神盾艦，但一艘沒有注入靈魂的艦艇，只不過是一堆鐵塊和電腦罷了。「魂」和「塊」兩個字看來十分相似，字義卻天差地別。唯有人類，才能為這堆鐵塊注入動能，而能為艦艇的核心注入靈魂的，正是領導全體組織的艦長。
通常我會舉三矢之訓（譯註：相傳日本戰國武將毛利元就的三個兒子不睦，毛利元就便在給兒子的書信提到：「三兄弟若不互相團結一致，將會像一支支的箭，輕易被折斷；但若是相互合作、像三支箭綁在一起一樣，就不容易折斷了。」）為例。但重點不在於毛利元就的故事，而是這三支箭的方向。
例如，現在這裡有三個力氣相同的人，我們請三人背對背，各自以120度的角度面朝外圍成一圈，然後大喊：「預備，開始！」讓三人同時向外跑。以物理學的角度來看，中心沒有動作，就會保持靜止。然而，若是以一個組織來說的話，必定會引起全面混亂、招致負面後果。事實上，在數學領域中，零向量既有大小也有方向，雖然大小等於零，但方向不等於零。簡而言之，這種矛盾將會造成組織分裂，處理得不好，甚至可能全面崩毀。
相反的，若我們讓這三個人一起朝同一方向奔跑，結果就很明顯了。比起一個人跑步，三個人就是三倍的力量。不過，實際上產生的力道，可能會高出五至十倍之多，根據不同的狀況，甚至還能發揮更大的力量。
如你所見，我們不但要發揮組織中每一位成員的能力，還必須負責整合全體發展的方向，指揮官就是扮演這樣的角色。看著部隊經由自己的手，發揮出加倍強大的力量，這正是身為指揮官最大的樂趣！

富士山與月見草最為相宜

唯有這點，必須特別注意。如果你因為想理解部屬的想法，而只從他們的角度來思考時，將會擾亂你身為指揮官的立場、想法，使原先敏銳的判斷力變得遲鈍，導致你滿腦子只想當好人、想跟部屬打好關係、想盡量避免和他們產生摩擦，老實說，我也經常犯這樣的錯誤。
不過，我並不是要你因此用高高在上的目光鄙視部屬，而是提醒你，別忘了從上司的角度照看部屬。
人往往容易安於現狀，沉溺在安逸中，但這就是我們人類難以改變的本性。無論是目標多明確、意志多堅定的人，要是沒日沒夜的持續訓練、執行任務，任誰都會忍不住抱怨。雖然你必須理解部屬心中的煩惱，但千萬不能讓自己沉浸在對方的情緒中，領導者必須保持自己的立場，而不是成為部屬的利益代表、為他們發聲。因此，清楚區分組織和個人之間的界線當然很重要，一位稱職的指揮官必須秉持中立，才能隨時具備準確的判斷力。
在充分了解現場狀況及部屬的想法之後，指揮官必須指示今後該進行的方向。想到部屬的苦處，你也許會為自身的無能感到悔恨，也可能會在心中偷偷流淚，然而，身為團隊的領導，還是必須以堅定的立場獨立判斷，並下達指示、付諸實踐。這就是成為一位指揮官必須具備的資質，也是應該扮演的角色。
我很喜歡名作家太宰治所寫的一段話：「富士山與月見草最為相宜。」身為領導者，就連富士山腳下的原野上綻放的一朵小花、一枝野草的心情都必須了解。在為月見草凜然綻放的花朵之美折服時，也必須去感受心底泛起的漣漪、仔細體會它的揪心之美。
但是，絕不能被花兒的美麗迷惑，總是沉浸在腳下的小小世界。我們要常放遠目光，才能以更宏觀的視野，將富士山整體的輪廓、景致盡收眼底。所謂的領導統率，正是如此深奧的一門學問。