精讀克里斯汀生：嚴選「破壞式創新」世界級權威大師11篇大塊文章

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完整收錄管理大師克里斯汀生最具開創性的重大見解

收錄2015最新發表What Is Disruptive Innovation?什麼才是破壞式創新？
及最著名的自我管理專文How Will You Measure Your Life? 精算人生三題


你一定聽過「破壞式創新」，也一定聽過提出這個理論的創新大師：哈佛商學院講座教授克里斯汀生。但，你真的知道什麼是「破壞式創新」嗎？或者說，你真的理解克里斯汀生這個理論的精髓嗎？

●2016年甫上市即獲得Amazon網站5顆星評價
●Goodreads 讀者好評4.25顆星
●克雷頓．克里斯汀生被譽為「世界級的頂尖管理大師。」──《經濟學人》(The Economist)
●「近五十年來最具影響力的商業理論家之一。」──《富比世》（Forbes）
●「世上最具影響力的商業思想家。」──《紐約客》（The New Yorker）
●Thinkers 50世界上最有影響力的商業思想家2011年& 2013年得主


在「破壞式創新」理論提出二十年後的現在，《哈佛商業評論》嚴選克里斯汀生11篇相關文章，讓你完全精通、全面了解「破壞式創新」，並熟知如何妥善運用，因應這個多變市場環境的重大挑戰！

本書集結克雷頓．克里斯汀生（Clay Christensen）多年來發表在《哈佛商業評論》的文章，完整收錄他對「破壞式創新」最具開創性的重大見解。

沒有任何企業能忽略「破壞式創新」這個理論，卻往往會忽略或錯誤解讀克里斯汀生基本思維的細微差異。然而，為了抵禦新進崛起的競爭對手，讓自家公司得以永續成長，就必須清楚了解什麼是破壞式創新，以及該怎麼做，更要知道它如何應用在你的公司，甚至是你所在的產業上。

在每一篇由《哈佛商業評論》編輯室嚴選、集結克里斯汀生深具影響力的文章中，藉由他敏銳的立論、清晰的說理，以及可讀性極高的故事，就能讓你對破壞式創新有全面性的了解，並知道如何因應相關的挑戰。

這本文集也收錄了克里斯汀生的最新撰述，在提出破壞式創新理論的二十年後，他重新回頭檢視這套思維的核心，釐清什麼樣的商業模式才是破壞式創新，而什麼並不是。本書涵蓋主題包括：商業模式創新、併購、價值鏈轉變、財務激勵措施、產品研發等。這些文章不僅點亮了破壞式創新的影響力與意涵，也讓我們深刻領略克里斯汀生在管理理論上的廣博思維，以及在商業及生活上的有效應用。

本書涵蓋的主題廣泛，包括：
 何謂破壞式創新？
 產品應如何進行破壞式創新和研發？
 在進行破壞式創新的過程中，必須完成哪些必要的任務？
 合併或購併在進行破壞式創新時，可扮演什麼樣的角色？
 用什麼財務評估標準，來衡量破壞式創新帶來的利潤？
 破壞式創新會帶來何種價值鏈的改變？
 個人應如何增進破壞式創新的專業能力？

【推薦】
全球知名雜誌盛讚克雷頓．克里斯汀生 Clayton M. Christensen

「世界級的頂尖管理大師。」──《經濟學人》（The Economist）
「近五十年來最具影響力的商業理論家之一。」──《富比世》（Forbes）
「世上最具影響力的商業思想家。」──《紐約客》（The New Yorker）

本書提供給企業領導人的建議

「既有業者在破壞發生時的確該回應，但不必反應過度，結束仍有利可圖的業務。它們應投資在維持性創新上，持續強化與核心顧客的關係。此外，也可以成立一個新事業部，完全聚焦在破壞所創造的成長機會。」
──哈佛商學院企管講座教授克雷頓．克里斯汀生 Clayton M. Christensen
德勤顧問服務公司（Deloitte Consulting LLP）董事麥可．雷諾 Michael Raynor
哈佛商學院助理教授羅立．麥當勞 Rory McDonald

「企業領導人在不計後果展開價格競爭，或者浪擲資源，防衛必然落入敵人手中的戰地之前，有必要為股東、員工和顧客清查整個狀況，並以周延的方式回應。」
──哈佛商學院企管講座教授克雷頓．克里斯汀生 Clayton M. Christensen
成長與創新論壇（Forum for Growth and Innovation）研究員麥克斯威爾．威塞爾 Maxwell Wessel

「如果企業發現本身已走向大眾商品化，就不可能靠收購來改善利潤公式的表現。其實，任何方法都做不到。」
──哈佛商學院企管講座教授克雷頓．克里斯汀生 Clayton M. Christensen
哈佛商學院成長與創新論壇資深研究員理察．艾爾頓 Richard Alton
哈佛廣場伙伴（Harvard Square Partners）常務董事克提斯．萊辛 Curtis Rising
創見（Innosight）公司合夥人安德魯．沃戴克 Andrew Waldeck

「新商業模式必須不只對公司來說是新的，從某個角度來看，對整個行業或市場來說也是新的，或是具有改寫遊戲的潛力，否則沒道理實施新的商業模式。硬要做，只會浪費時間或金錢。」
──哈佛商學院企管講座教授克雷頓．克里斯汀生 Clayton M. Christensen
創見（Innosight）公司董事長暨共同創辦人馬克．強森 Mark W. Johnson
德國思愛普公司（SAP AG）前執行長孔翰寧 Henning Kagermann

「為新團隊劃出工作範圍，能促成新的合作形態，最後形成新流程。」
──哈佛商學院企管講座教授克雷頓．克里斯汀生 Clayton M. Christensen
哈佛商學院主任研究員麥可．歐佛朵夫 Michael Overdorf

克雷頓．克里斯汀生 Clayton M. Christensen
哈佛商學院企管講座教授。他不僅在《哈佛商業評論》發表許多極具影響力的文章，也是八本廣受好評的書籍的作者，包括暢銷書《創新者的兩難》（The Innovator's Dilemma）、《創新者的解答》（The Innovator' Solution）、《你要如何衡量你的人生？》（How Will You Measure Your Life?），以及《來上一堂破壞課》（Disrupting Class）。
克里斯汀生也和友人共同創辦了創見策略顧問公司（Innosight）、羅斯帕克顧問公司（Rose Park Advisors，投資公司），以及創見研究所（the Innosight Institute，非營利性智囊團）。在2011和2013年，他兩次榮登全球最具影響力的五十大思想家（Thinkers50）名單榜首。

約瑟夫．鮑爾 Joseph L. Bower
哈佛商學院企管講座教授。

麥可．歐佛朵夫 Michael Overdorf
哈佛商學院主任研究員。

史考特．庫克 Scott Cook
財捷公司（Intuit）共同創辦人兼董事長，公司位於加州。

泰迪．霍爾 Taddy Hall
紐約市廣告研究基金會（Advertising Research Foundation）策略長。

史帝文．考夫曼 Stephen P. Kaufman
哈佛商學院高級講師。曾擔任飛箭電子（Arrow Electronics）董事長和執行長，已退休。

史兆威 Willy C. Shih
哈佛商學院高級講師。曾擔任IBM、矽圖（Silicon Graphics）及柯達等公司高階主管。

馬克．強森 Mark W. Johnson
2000年，與克里斯汀生合設創新與策略顧問公司創見（Innosight），並擔任董事長。

孔翰寧 Henning Kagermann
德國思愛普公司（SAP AG）前執行長。

理察．艾爾頓 Richard Alton
哈佛商學院成長與創新論壇資深研究員。

克提斯．萊辛 Curtis Rising
哈佛廣場伙伴（Harvard Square Partners）常務董事，該諮詢機構位於麻州劍橋，專長為非有機成長與領導評估。

安德魯．沃戴克 Andrew Waldeck
（awaldeck@innosight.com）
創見（Innosight）公司合夥人，公司位於麻州，從事創新與策略諮詢。

麥可．雷諾 Michael Raynor
德勤顧問服務公司（Deloitte Consulting LLP）董事。

馬修．威林登 Matthew Verlinden
麻省劍橋市國際策略顧問公司Integral經理。

麥克斯威爾．威塞爾 Maxwell Wessel
成長與創新論壇（Forum for Growth and Innovation）研究員，也是哈佛商學院的資深研究員。

羅立．麥當勞 Rory McDonald
哈佛商學院助理教授。

導讀 《哈佛商業評論》英文版編輯室
參透「破壞式創新」

克雷頓．克里斯汀生最為人所知的，是他的破壞式創新理論，他在其中警告大型的老牌公司，要提防太過擅長自己最強項的危險。他指出，為了提高利潤率和營收，這類公司往往會開發產品，以滿足他們最高階客戶的需求。儘管這個策略可能非常成功，卻意味著這些公司往往也會忽視要求較低的客戶帶來的商機，而後者最終可能形成遠大於前者的市場。因此，新崛起的企業可能引進較簡單、便宜的產品，因而廣獲採用（就是「破壞式創新」）。透過漸進式創新，該產品愈來愈精良，並移向高檔市場，完成了原公司的破壞行動。

克里斯汀生有關破壞式創新的著作細緻入微，經常受到誤解。並非每個重大的創新科技都是「破壞式」的，但你從記者與技術愛好者濫用這個詞的方式看來，不會知道這一點。並非每家新創企業都會擊敗既有企業。並非每家大公司都會受到破壞。閱讀克里斯汀生發表在《哈佛商業評論》英文版的原作，會對他的理論，以及企業如何因應並克服他描述的威脅，有著比較精確的認識。

其中有許多描述，是來自每篇文章中列舉的研究個案。克里斯汀生思慮周到、擅說故事，他舉企業為例做比喻；既扣人心弦又令人難忘，這些例子讓讀者知道個案的來龍去脈，而能將克里斯汀生的理念運用到各自的產業上。讀過克里斯汀生著作的人，對小鋼鐵廠（破壞者！）的成功，以及迪吉多公司（Digital Equipment Corporation，遭到破壞的業者！）的命運，都很熟悉；讀者知道做了什麼努力，才能創造出最好的奶昔（完成顧客待辦工作的一種產品），為什麼iPod音樂播放器，是真正銷售一飛沖天的MP3播放器（一種創新的商業模式）。在〈精算人生三題〉（How Will You Measure Your Life?）一文中，克里斯汀生回想，他說了一個故事，而說服一位強勢的執行長改變策略，走向低階市場。「如果我蠢到告訴安迪．葛洛夫（Andy Grove）應該如何思考微處理器的業務，後果一定很慘。但我沒有告訴他要考慮什麼，我（告訴他小鋼鐵廠的故事）教他如何思考。」克里斯汀生的文章，對讀者有同樣的啟發作用。
本書收集克里斯汀生在《哈佛商業評論》上發表的最重要、最有影響力的文章。其中，克里斯汀生從許多角度檢視破壞帶來的各種問題。了解這些問題對策略團隊、產品開發單位和組織領導人極為重要。它們包括：

破壞式創新的威脅：為什麼壞事會發生在好公司的核心理論。〈掌握破壞式技術浪潮〉（Disruptive Technologies: Catching the Wave）是全面探討「為什麼會有這個問題」的文章，它警告老牌公司，對利潤率的看似理性的關切，可能帶來災難性後果。它概述了幾個典型的例子，主要是磁碟機，還有蘋果公司和迪吉多公司，來說明大企業應注意的一個模式。

組織結構：〈顛覆危機〉（Meeting the Challenge of disruptive Change）敘述領導人如何建構他們的組織，讓可避開破壞的創新得以產生。此文中，克里斯汀生運用他的架構來分析迪吉多公司，顯示如何使用他的架構，來解釋企業為何聲名狼藉地由盛而衰。

產品創新：〈導正行銷歧途〉（Marketing Malpractice: The Cause and the Cure）一文也探討，為何優秀的經理人很難成功創新，這次聚焦在產品創新本身的紀律，而不是組織與管理的結構。藉著了解客戶對產品的期待（「完成待辦工作」），企業可以開發產品、服務和整個品牌（這些是顧客真正重視的東西）。克里斯汀生使用「奶昔」為例，說明產品開發者應該如何思考其任務。
金融工具擋道：行之有年的財務激勵措施，往往使企業對創新不感興趣。在〈誰殺了創新〉（Innovation Killers: How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things）一文中，克里斯汀生和合著者把矛頭指向這類指標：現金流量折現、淨現值、每股盈餘，以及對固定和沉沒成本的態度。他們建議，領導人應該採用考慮到未來價值的其他方式，來評估投資項目的價值。

商業模式創新：產品創新可能是必要的，但若要真正具有破壞力量，產品須透過新商業模式送到市場。在〈商業模式再創新〉（Reinventing Your Business Model）中，克里斯汀生和合撰作者敘述如何確定你們公司需要一個新商業模式，以及究竟是什麼讓商業模式運作成功；解說的例子包括蘋果的iTunes應用程式和吉衛士藥局（CVS）的分鐘診所（MinuteClinics）。

商業模式在併購業務中的角色：為了重造商業模式，企業有時會決定和另一家公司合併或收購它。但併購的失敗率介於70％至90％之間。〈併購賽局新教戰守則〉（The New M&A Playbook）一文解釋說，失敗往往源於未釐清為何要積極進行某項合併案或收購案。公司需要考慮，他們是否真的致力於商業模式再造，或只是試圖強化既有模式。目的不同，需要執行的決議也截然不同，從支付適當的價格，到決定如何處理員工和其他資源等，都不會相同。

你的產業未來成長所在：如果破壞可以預見，我們應該能退後一步，把市場視為一個整體，以了解在一段時日後，破壞會如何改變產業。〈搶進未來的賺錢寶地〉（Skate to Where the Money Will Be）描述市場和產業的一個進化模式，它可以幫助經理人看出他們的下一個利潤來源何在，而不致愕然發現，自己在那個新領域已被另一家公司超越。

可擴展的核心：你如何知道，你們公司面對的某個威脅實際上有多大？〈誰怕破壞者！〉（Surviving Disruption）可協助評估你的潛在破壞者的商業模式優勢，以及你自己的相對優勢，然後斷定在什麼情況下，你能持續成功遏止你的破壞者。克里斯汀生和合撰作者以完成待辦工作理論（jobs-to-be-done theory）為基礎，並引進「可擴展的核心」，那是破壞者的商業模式的一部分，它悄悄侵入你的高檔市場地盤，讓破壞者能夠持續削弱你。

構成良好管理理論的要件：透過事實的檢驗，以科學方法測試一項商業理論，我們會知道該理論是否真能幫助我們預測未來。〈別輕忽管理理論〉（Why Hard-Nosed Executives Should Care About Management Theory）一文，主張對理論進行較嚴謹的測試，好讓經理人更能判斷出，某個構想是否和自己的特定情況有關。

個人策略：克里斯汀生擴展他的檢驗到個人領域，認為壞事有時會發生在好人身上，因為那些人缺乏自己的人生策略。在〈精算人生三題〉（How Will You Measure Your Life?）中，他使用商業概念，促請讀者以可獲得持久滿意的方式，來管理個人的職業生涯和生活。

對克里斯汀來說，每個總經理的角色，是為未來的成長奠定基礎。為了達到這個目的，經理人需要了解破壞式創新、它構成的威脅，以及如何帶領自己的團隊與組織創造成長，和不斷發展的技術、行業及客戶齊步並進。

導讀
參透「破壞式創新」

第一章
掌握破壞式科技浪潮
Disruptive Technologies: Catching the Wave

第二章
顛覆危機
Meeting the Challenge of Disruptive Change

第三章
導正行銷歧途
Marketing Malpractice: The Cause and the Cure

第四章
誰殺了創新？
Innovation Killers:How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things

第五章
商業模式再創新
Reinventing Your Business Model

第六章
併購賽局新教戰守則
The New M&A Playbook

第七章
搶進未來的賺錢寶地
Skate to Where the Money Will Be

第八章
誰怕破壞者！
Surviving Disruption

第九章
什麼才是破壞式創新？
What Is Disruptive Innovation?

第十章
別輕忽管理理論
Why Hard-Nosed Executives Should Care About Management Theory

第十一章
精算人生三題
How Will You Measure Your Life?

第九章
什麼才是破壞式創新？
What Is Disruptive Innovation?
引介「破壞式創新」理論二十年之後，該理論創始人與兩位作者撰文，重新檢視它究竟能解釋什麼，以及不能解釋什麼。他們認為，如果經理人不了解破壞理論的精髓，或是未能正確應用它的原則，就可能無法作出正確的決策。

克雷頓．克里斯汀生 Clayton M. Christensen／麥可．雷諾 Michael Raynor／羅立．麥當勞 Rory McDonald

1995年，本刊提出破壞式創新理論，現在，當大家想到以創新帶動成長時，破壞式創新理論已成為一種有效的方法。許多小型新創公司稱讚它為引路明燈，連一些根基穩固的大型組織，包括英特爾（Intel）、南新漢普夏大學（Southern New Hampshire University）、Salesforce.com，也有許多高階主管有同感。

遺憾的是，正由於破壞理論的成功，導致它目前面臨的危機。雖然這個理論普遍流傳，但核心理念廣受誤解，而且基本綱領也常遭誤用。再者，由於初始的論點深入人心，反而讓人忽略過去二十年作過的重大修正。其實，某些批評指稱的理論缺失，都已作過修正了。

還有另一件值得擔心的事是，根據我們的經驗，很多提到「破壞」的人，並未真正讀過與這個議題相關的系列專書或文章。他們常輕率地使用這個名詞，用來支持自己想做的任何事。許多研究人員、作者與顧問，無論碰到某一產業瀕臨危機，或是原本成功的業者遭遇困境時，一律以「破壞式創新」來描述。這類用法實在太過浮濫。

把改變某個產業競爭模式的任何突破，都歸為破壞式創新，會發生問題，因為不同類型的創新，需要不同的策略方向。換句話說，破壞式創新（或防範破壞式挑戰）的成功經驗，並不適用於處在變動市場的每一家公司。如果我們在相關用語上態度草率，或是未將後續研究與經驗的成果納入原始理論中，經理人就可能以錯誤的工具來因應狀況，降低了成功的機會。長久下來，理論的功效就會受到損害。

我們目前正在釐清大家使用這個理論的最新狀況，本文就是其中的部分成果。以下首先探討破壞式創新的基本綱領，並以優步（Uber）為例，檢驗它是否適用。接著，我們會指出理論應用時常見的錯誤、這些錯誤為何發生、為何正確使用理論很重要。此外，也會追蹤我們思想演變中的重要轉折點，並說明透過學到的經驗與知識，讓我們得以更精準地預測哪些事業會成長。

首先，我們來對這個觀念簡略地回顧一下：「破壞」是指資源較少、規模較小的公司，能成功挑戰根深柢固的業者。特別是，由於既有業者聚焦在最挑剔（通常也是利潤最高）的顧客，努力為他們改善產品與服務，以致超越了某些客層的需要，或是忽略了另一些顧客的需求。此時，具破壞力的後起秀，開始成功瞄準這些被忽略的市場區隔，提供更合宜的功能，價格通常也較低，以取得立足點。既有業者忙著在要求更高的客層中追逐更高獲利，往往對此未作積極回應。新加入者接著更上層樓，提供既有業者主流顧客要求的功能，同時仍維持讓自己最初獲得成功的優勢。當主流顧客開始大量採用新進業者的產品，破壞就發生了。


優步是破壞式創新嗎？
以優步來說，這家知名運輸業者以行動應用程式（app）連結要搭車的消費者，以及願意提供服務的駕駛。該公司在2009年成立後，成長速度驚人：目前在六十個國家的數百個城市營運，而且仍在擴展中。它的財務面也極為成功，最近一輪募資顯示，市值已接近五百億美元。而且，還引發大量模仿者，其他新創事業也想仿效它「製造市場」（market-making）的商業模式。優步顯然正在改變美國的計程車業，但它是否正在破壞計程車業？

根據破壞式創新理論，答案是否定的。優步在財務與策略上的成就，並不足以讓該公司具備真正的破壞力；雖然絕大部分的報導都持這種看法。以下是該公司為何不足以稱為破壞式創新的兩個原因。

破壞式創新的立足點，源自低階市場或新市場
破壞式創新能有發展機會，是因為從既有業者忽略的兩類市場起步。「低階立足點」（lowend foothold）的存在，是因為既有業者通常不斷為最有賺頭、也最挑剔的顧客，提供更完善的產品與服務，而不在乎較不要求的顧客。其實，既有業者的產品經常超出這些顧客要求的水準。這就為破壞者開了一扇門，（開始時）聚焦在為這些低階顧客提供「夠好的」產品。

至於「新市場立足點」（new-market foothold），破壞者創造的，是以往不存在的市場。簡單來說，它們找到一種方法，能把「非消費者」變成消費者。例如，在複印技術初期，全錄（Xerox）鎖定大公司，並收取高價，以提供這些客戶需要的高品質。至於負擔不起高價的學校圖書館員、保齡球聯盟操作者，以及其他小客戶，就以複寫紙或油印機代替。到了1970年代末，新挑戰者引進個人化影印機，為個人與小型組織提供負擔得起的解決方案，也創造了一個新市場。雖然一開始並不起眼，但個人化影印機業者逐漸在全錄看重的主流影印機市場上，建立了重要的地位。

根據定義，破壞式創新是由這兩類立足點開始，但優步並不是這樣。我們很難主張，優步發現的是一項低階商機。畢竟，目前計程車業者的服務，並未超越大多數顧客需要，既沒有為數過多、利用太方便，也不是太乾淨。而且，優步主要也不是鎖定非消費者；非消費者是指那些認為現有選項太貴或太不方便，因而寧願搭乘大眾運輸或自行開車的人。優步的發源地在舊金山，那裡有良好的計程車市場，而優步的顧客也大多有叫車習慣。

當你針對廣泛的顧客，需要開發更好、更便宜的解決方案，就會增加總需求，而優步的情形是否如此，相當值得商榷。破壞者一開始訴諸低階或未被滿足的消費者，然後才移往主流市場。但優步的方向恰好相反：它首先在主流市場建立地位，接下來才訴諸以往被忽略的區塊。

直到品質達到主流顧客的水準，破壞式創新才足以吸引他們
破壞理論把破壞式創新與所謂「維持性創新」（sustaining innovation）進行區隔。維持性創新是指讓好產品在現有顧客眼中變得更好，例如，有第五片鋒刃的刮鬍刀、更清晰的電視畫面、更良好的手機收訊。這些改良可能是漸進式的提升，也可能是重大的突破，但都能讓業者銷售更多產品給利潤率最高的顧客。

另一方面，在既有業者的大多數顧客眼中，破壞式創新原本屬於次等產品。一般來說，顧客並不會只因比較便宜，就轉而購買新產品。他們會等，直到品質提升到令人滿意的程度為止。一旦品質提升到令人滿意的程度，他們就會改用新產品，並欣然接受較低的價格；這就是破壞如何推動市場價格下跌的道理。

優步策略中的大多數元素似乎是維持性創新。很少人認為優步的服務比現有計程車差；其實，許多人會說它比較好。叫車只需在智慧型手機上按幾個鍵；付款不必現金，也很方便；乘客事後可對搭車服務評分，有助於確保高品質。再者，優步提供的服務可靠且準時，而且與現有計程車服務相比，價格通常具有競爭力，甚至是更低。既有業者面臨維持性創新的挑戰，常會起而回應，目前許多計程車公司正是如此。它們部署競爭性科技，像是叫車app，也抗議優步某些服務不合法。

　為什麼搞清楚很重要
讀者或許還是不了解，用什麼名詞來描述優步，為什麼那麼重要？這家公司的確把計程車業搞得天翻地覆：難道這還不夠「破壞」？沒錯。正確引用這個理論，攸關它的效益能否實現。例如，對蠶食你邊緣業務的小型競爭者，你大可不必理會，除非已形成破壞性軌跡，這時就可能構成潛在的致命威脅。但基本上，這兩種挑戰都不同於競爭者搶食你基本顧客的行為。

就像優步的案例一樣，確認真正的破壞式創新，是相當棘手的。就算決策者相當了解這個理論，在制定策略性決定時，往往也會忘記某些較細微的層面。