新型職場：超多元部屬時代的跨差異人際領導風格

ICF認證資深教練 陳朝益
聯合利華北美區總裁、前百事可樂董事長
共同推薦

商業書籍「800CEO閱讀」創辦人傑克．柯弗特_個人特別選書

世界各地的職場再也不一樣了。它變得愈發多元文化、女性和年輕。愈來愈多經理人搞不懂部屬要的是什麼，或者根本就不了解他們的新成員。

管顧公司麥肯錫的研究指出，再過十年，美國每四個勞工就有三個會是Y世代。
企業內的經理人如今面臨更多的溝通問題，國際間對領導職人才的條件則愈來愈重視「人際運行能力」（interpersonal ability）。
──這是因為，事實上現在已是人類職場史中首次出現「四世代大集合」的時刻！

定義上來說，這四個世代分別是：

傳統派（Traditionalists）
出生於1946年以前，又稱為「老將世代」（Veteran Generation）和「最偉大世代」（Greatest Generation）。特色是具有公民的責任感、尊重權威、肯犧牲、工作勤奮。

嬰兒潮世代（Baby Boomers）
大約在1946到1964年間出生的世代；個人主義、理想主義、樂觀和強大的工作倫理是這些勞工的特色。

X世代（Generation X）
年長嬰兒潮世代的子女，出生在1965到1976年間，普遍的特色是獨立，重視工作與生活的平衡。X世代被形容為具有「自由工作者」（free agent）的心態，能適應變化，並帶有適度的質疑。

Y世代／千禧世代 （Generation Y/Millennials）
又稱「迴聲潮世代」（echo boomers）。Y世代的勞工是出生在1977到1994年間，對科技瞭若指掌，熱愛社群媒體，渴望強大的團隊文化；對科層組織避之惟恐不及（他們尊敬的是才幹，而不是頭銜）；具有公民的責任感；重視私人時間。

當這個四代的人類共處於一個工作場合中時，許多讓管理者既陌生又充滿不確定的「新團隊動態」也正在新的職場上發生。

辦公室裡的「格格不入」，你看到了嗎？
你知道「我們尊重各種人」這類企業主張，其實是新型職場時代最偷懶的領導概念嗎？

本書將揭穿從「嬰兒潮」到「Y世代」；從「作業優化者」到「數位基因者」全都一起工作的新內幕與老問題。

大部分管理行為還是著重於打造「一套公平、有效的制度」以改善溝通、管理衝突、帶領團隊、提升績效。

可是，隨著更異質的員工得不到更深的理解時，他們不是表現低落，就是一走了之。還有許多潛力和優秀人才則覺得他們遭到打壓，因為組織沒有看出他們的長才。

當世界各地的職場都在改變，有更多不同文化、女性和年輕工作者──然而，我們談論「你與我之間有何差異」的能力卻愈來愈弱化了。事實上，從傳統的商學教育乃至實務工作養成過程中，幾乎學不到任何有關「和不同的人談論差異」的腳本，我們對於「你與我的不同」這件事，就算在最多元化的美國職場，也一樣令人難以啟齒，管理專家與許多公司的「尊重多元方案」也可能常常顯得像是避免歧視官司和騷擾指控的防禦制度。

「科技」雖然把全球的從業人員全部連結起來，卻沒有讓我們具備真正與人互動的能力。如果要在這個新的全球企業環境裡成功，我們就需要重新思考領導別人的方式。

兩位來自全美大型商業機構／東方背景資深教練將在本書提出最大膽有效的管理證言與處方：

單一規格的人才培養法行不通了，如何讓你的跨文化「異類」部屬不再懷才不遇？

由於跨世代、跨文化，不同性別以及對傳統權力結構鬆動的人才新血，正加速度進入當代的工作場合──在這個「你的部屬都會是異類」的環境中，主管該如何統合團隊卻又能尊重個人特質？

《新型職場》這本書提供了一整套新的做法，以主動出擊的策略讓經理人在這個新的全球經濟中有效了解並善用差異。兩位與多家《財星》級全球企業、同時又具有女性／東方家庭背景的企業主管教練將點出許多主管在新型職場上的最大錯誤──只是維持「尊重各種背景的員工」是不夠的。

想留住各種文化背景的人才，本書主張你必須成為一個「通曉型領導人」（fluent）──新的人際管理者能夠靠「調整自己的領導風格去適應不同部屬的風格」，協助開發他們的潛能，而非要求團隊表面和諧，但其實是各個成員各自委屈自己的差異。

我們老是聽到這種「讓我們彼此尊重」的管理哲學。假如我們真心想要在全球經濟中成功，現在要開始學會如何辨別和運用我們彼此間的差異。

這本書會讓經理人了解從過去到現今組織裡的「權力鴻溝」──也就是你和職場上的部屬在文化、年齡和性別上有所不同的「社會距離」。並以更有效的溝通與建言工具來拓展管理風格並拉近鴻溝。讓你的領導擴大效益，包括把這些技巧傳授給別人，並縮短和客戶、顧客與夥伴的差異，以打造創新的領導解決方案。

最終，這種「磨合」（FLEX）風格的能力可以引進一間公司的管理風格中，並會影響到所有的層面，包括培養現有的領導人提升技巧、吸引未來的人才，以及在這個競爭激烈的市場上和顧客（你的顧客和員工一樣，也將愈來愈多元）建立關係。

本書將帶領你成為「新型職場」上的最佳主管，成為善於調適的通曉型領導者，並讓你能把每個工作者間的「差異」當成重要的天賦潛能資產，同時也輕鬆不費力地在與你形形色色不同的人面前實踐自己的領導價值！

【特別推薦】
未來最珍貴的人才，可能在那些『不尋常，聲音小，不像自己』的場域，多元磨合的能力將是企業下一波的競爭力，這本書來的正是時候，你和你的企業預備好了沒？
──ICF國際教練聯盟認證資深教練 陳朝益

你想透過創新帶動企業成長時，必須要連結組織內的人心。玄珍和李歐麗率先跨出其他管理書籍的『安全區』，展示了許多實務管理者在跨越文化和世代阻礙來領導時如何擁抱差異。
──吉斯．克盧梭夫（Kees Kruythoff），聯合利華北美區總裁

這本書將使你了解人際「差異」的力量，也讓你能在這些差異中進行更好的領導。
──財經書網「800CEO 閱讀」創辦人 傑克.柯弗特（Jack Covert）將《新型職場》特別選入個人推薦書單

請看看這本書。如果你用心去看，你一定會要求自己改變在現今全球市場上的領導方式。
──史提夫．雷尼穆德（Steve Reinemund），威克森林大學（Wake Forest University）商學院院長，百事公司（Pepsico）退休董事長暨執行長

玄珍和李歐麗的大作完成了雇主指南鮮少做到的事：它使領導人不僅能有不同的管理，還能有不同的思考，所養成的文化通曉度則使他們能更有效地與多元團隊共事。
──席薇雅．安．惠烈（Sylvia Ann Hewlett），人才創新中心（Center for Talent Innovation）執行長、《忘掉導師，找個贊助人》（Forget a Mentor, Find a Sponsor）作者

玄珍和李歐麗深切了解，領導人員最要緊的層面是根植於，領導人能不能和團隊中的每位員工建立個人化、有意義的關係。有很多組織把培養領導人的做法搞得太過複雜。以日常會談為重的組織所產出的領導人比較有辦法在複雜的全球環境中勝任愉快。《新型職場》為領導人提供了方法來重新界定，要如何靠了解、擁抱和發掘差異來領導。
──凱琳．狄加（Karyn Detje），品牌鞋商托里伯奇（Tory Burch）人才長

《新型職場》是第一本真正跨越差異來管理的實戰手冊。它的啟示跟每個層級與生涯階段的人都息息相關。對每個想要讓員工能充分發揮潛力的經理人來說，它都是必備的讀物。
──大衛．湯瑪斯（David A. Thomas）博士，喬治城大學麥克多諾商學院（McDonough School of Business）院長暨威廉伯克利（William R. Berkley Chair）教授

《新型職場》跟思考有關，也就是你得要管理自己的思想，以迎合組織內外對企業關係的要求。從觀念上的理論基礎到實務上的做法，在這段旅程上與她們同行吧！
──小「泰德」．柴爾茲（J. T. “Ted” Childs Jr.），泰德柴爾茲公司（Ted Childs LLC）負責人

李歐麗（Audry S. Lee）
主管教練、全球領導力與多元策略師

李歐麗是主管教練及全球領導力與多元策略師，專門在擔任財星五百大公司的顧問，以擬訂整合的領導策略來影響整個組織的營業作為。在行銷傳播、產品/計畫策略、結盟與通路行銷方面，她有超過十三年的經驗，並精通於以此結合上促進計畫、輔導和領導諮詢作業。她的登台經驗老到，超過了二十年，並且也會把台上的經驗跟她的經營和輔導策略加以整合，以打造出側重有效溝通和提報技巧的全球計畫。

憑著獨一無二的背景，她成了國際會議、公司作業和社區活動的演講常客。她的客戶包括《財星》五百大公司的專業人士，以及各行各業的創業新創企業，包括金融服務、高科技、媒體/通訊、汽車和消費產品。她合著有Hyun & Associates的Through the Bamboo Ceiling®（突破竹子天花板）培訓系列，以及其他備受好評的領導作業。身為Certified Boardroom Bound® BoardologyTM（合格會議室限定董事會學）的教練，她也主張為公司的董事角色建立少數族群人才的管道。她畢業於喬治城大學的領導教練（Leadership Coaching）主管認證課程（經國際教練聯盟［International Coaching Federation］認可），還擁有印地安納大學（印地安納州布盧明頓市［Bloomington］）的西班牙語和音樂學位。

歐麗目前有自營的領導作業，並與Hyun & Associates聯手擔任資深顧問。之前她曾是Hyun & Associates的校長兼副總裁。在多元性與領導發展的生涯前，她在大大小小的高科技公司掌管過重要的行銷作業，像是Adaptec、富士通美國電腦產品公司（Fujitsu Computer Products of America）、友亮科技（Network Peripherals）、飛利浦半導體（Philips Semiconductors）、飛利浦元件（Philips Components）和瑞侃（Raychem）。1999年時，她自行開創了行銷作業，共事的客戶則來自多媒體、儲存解決方案和應用服務供應商（ASP）等行業。

她是第二代的華裔美國人，住在紐約市，並在紐約亞裔婦女中心（New York Asian Women’s Center）的顧問團服務。該組織是在協助受虐婦女對抗暴力，也致力於提高公眾對家暴的相關意識，提倡受虐婦女的權利，以及創造社會變革的議題。

玄珍（Jane Hyun）
領導策略師兼主管教練

玄珍是國際知名的全球領導策略師、演講人和教練，對象遍及財星五百大公司、大學、企管碩士課程和非營利組織。在開辦Hyun & Associates前，她擔任過各種企業與人資管理角色，包括摩根大通（JP Morgan）的人資/人才副總裁，以及德勤（Deloitte）和眾弘（Resources Global）的徵才主任。該公司的招牌課程（包括Art of Cultural FluencyTM［文化通曉度藝術］圓桌會議和the Bamboo Ceiling®［竹子天花板］領導系列）受到了各組織好評。在現今的全球市場上，它們都企圖善用團隊中的文化資本來取勝。她所擔任的有高階管理團隊的顧問，以及工商協進會（Conference Board）亞洲研究工作小組（Asia Research Working Group）的文化通曉度/辨別成功領導風格（Cultural Fluency/Identifying Successful Leadership Styles）研究主任。

Hyun & Associates是在協助組織透過有效部署人才來擴大盈餘，客戶從小公司到大型跨國企業都有，並涵蓋金融服務、消費產品、製藥、顧問/專業服務、科技、零售、學校，以及企圖採用下一代領導作業的非營利組織。

玄珍定期會登上CNN、CNBC、全國公共廣播電台（National Public Radio）和《華爾街日報》（Wall Street Journal）、《時代》（Time）雜誌、《財星》（Fortune）、《執行長》（Chief Executive）和其他媒體。她畢業於康乃爾大學，擁有經濟學/國際研究學位，在女性校友會（Women’s Alumnae Council）服務，並且是伊戈基金會（Toigo Foundation）和人才創新中心（Center for Talent Innovation）的顧問。
玄珍石破天驚的著作《打破竹子天花板》（Breaking the Bamboo Ceiling）為生涯發展需要根植於文化的做法開啟了至關重要的對話。她熱衷於協助個人在職場上和更廣泛的社群中發揮出最大的潛力。

譯者簡介
戴至中

政治大學新聞系畢業，現為專職譯者。

〈繁體中文版推薦文〉
磨合：在「認同」中創造「差異」的價值

──陳朝益／大中華區知名的ICF（國際教練聯盟）認證資深企業教練，目前專注於「信任，改變，領導力」主題與專案。他的合著著作《翻滾吧，MIT人才》並曾獲經濟部「金書獎」。

曾有位國際企業的CDO（多元文化長，Chief Diversity Officer）、也是我的美國教練朋友告訴我：「多元文化是今日企業最具潛力的資源」；IBM早在1990年代中期就在企業內設計了八個跨文化的特殊工作小組，以性別，種族，性向，教育……等分組，討論類似這樣的主題：「如何在多元文化的團隊裡提高生產力？面對這些多元文化的客戶市場，我們如何開展市場會更有效？」

這就像是在教室外的另一堂「利基市場行銷」（niche market）課，後來在IBM推行績效卓著。百事可樂也曾採取過類似的行動，他們建立了一個特殊社群PAN（Pepsico Asian Network），將員工和商業夥伴連結，定義出產品口味，市場行銷的策略等，以上都是在本書裡頭的幾個案例。

至於作為一個曾經擔任企業全球營銷副總裁和總經理的我，對這本書的感受是「相見恨晚」，如果當初在我執業時能具有書中的能力，相信我的歷練會更成熟，經營會更得心應手。這是一本值得精讀的書，有清晰的理論架構和具體案例，也是可以好好學習體驗轉化和內化的好書，特別在今天企業所面對的環境中，目前具有企業教練角色的我，看到這本書也特別珍惜，因為這個題目非常關鍵，但是有能力和歷練能寫的人太少了，可我們都是站在這波浪頭上、準備迎接職場多元時代的人。

有許多主管常常會自傲地宣稱他的管理風格是「Open Door Policy」──歡迎員工隨時有事可找他談。可是當你問他們「把門打開後，有多少人願意和他談？」時，事實是許多員工選擇沉默，為什麼呢？許多企業可能懂得如何讓那（看得見的）高牆倒下，但是卻少有企業懂得如何讓那看不見的（心理）高牆倒下。什麼是「看不見的高牆」？這就是這本書的重點──「心理鴻溝」，那其中包含了組職裡的權力階梯，成員們不同的文化、性別、種族、代溝、宗教、教育、年紀、經驗、個性……等。就像教練常在談「同理心」，要站在對方的立場來思考，但光只是站在他人面前，我們能真正理解對方嗎？又要由哪個角度來同理？況且我們常用行為來觀察他人，但是卻用動機來審查自己，我們都有盲點，我們用不同的鏡頭來看自己和觀察他人；同理才是建立人際關係的基礎，更是建造合力共創活力團隊的基石。而在面對這種種的問題，我們又該如何來著力呢？這本書將能克服以上困境的企業領導人稱為「通曉型領導人」，並說明了他們必備的能力和共通特徵，也提供出我們最需要的幾個行動答案：

※調適自己後，才展現自己的優勢風格。
※對模糊和複雜的情境能自在的相處。
※無條件的正面關懷。
※願意跨越權力鴻溝。
※敢於展示自己的脆弱。

科技公司谷歌（Google）曾以一個「有氧計畫」（Project Oxygen）來選拔最佳經理人，結果他們定出來的第一個標準特質是「當個好教練」，而不再是「授權或是賦權」，這樣的教練型主管才有能力跨越這個多元文化的鴻溝，他們也才能具備本書主張的通曉型領導人必備的能力。一個好的教練型主管具備「勇氣，謙卑，紀律，勇於展示脆弱」的性格，在面對「不同意，不確定」的情境下，願意暫時放下自己的情緒和權力，用好奇的心態來深入探尋，尋找出不同的可能性。
如何來縮短這個鴻溝呢？它有幾個關鍵能力：

Awareness（感知力)
Acknowledgement（理解力）
Acceptance（接納心）
Adaption（適應力）
Leverage（利用優勢）
Optimization（優化力）

這本書裡舉了很多的案例，某些案例也在我們身旁隨處可見，只是我們沒有感知到罷了。在此舉幾個例子如：

一批外國人（也許就是你我）到中國大企業參訪，他們提出了許多的合作建議案，在最後，中國老總說，「非常的好，我們會研究研究」，老外好有成就感，客人要研究研究，但是「中國通」們會知道，這就是「不」的意思啦，這是文化的差異；還有一批人到印度外包的廠商拜訪，檢查他們的進度，印度主管說，「我們忙翻了，我們盡力而為來配合你需求的進度」，因此──你可以預測這個專案項目的進度應該是落後了，這也是文化差異──我們常聽到這種「盡力而為」的承諾，基本上它就等於沒有承諾。

現代主管另一個必修的顯學則是「突破代溝的壁壘」，就以台灣的社會慣用語來說，「三、四年級生」在企業裡看重年資和權威，「五至六年級生」希望他們的意見有被聽到，「七、八年級生」則期待公司裡說真話，動機好，用理性來說服他們，而不是只有權力的壓制。我們要如何跨過這些世代的鴻溝呢？這本書也特別針對這個主題有詳細的論述，不容錯過。

在總是充滿高成長／高風險／高報酬的企業環境裡，許多領導者會偏向聘用和晉升和自己屬性相近的人，因為這樣的人相對較容易融入企業，但是這也是企業最大的風險，它造成的組織單一性會失去許多讓公司到「舒適區」外的成長機會，它最大的挑戰則是可能沒有能力和氛圍來培育支持那些價值和成長動力不同的高潛力人才。尤其，未來最珍貴的人才，可能就是在那些「不尋常，聲音小，不像自己」的場域。讓多元磨合的能力將會是企業下一波競爭力，這本書來的正是時候，你和你的企業預備好了沒呢？

【前言】
辦公室裡的格格不入──你看到了嗎？

你絕對無法真的了解一個人，除非你從他的觀點來考慮事情……除非你潛入他的體內四處遊走。
──亞惕．芬鵸（Atticus Finch），《梅岡城故事》（To Kill a Mockingbird），哈潑．李（Harper Lee）著

我們覺得要對各位示警一下才對：這本書可能會讓人有點不自在。這是本談差異的書，主題從尷尬到令某些人害怕到完全碰不得都有。而且由於我們比較常跟與自己不同的人共事，所以我們注意到，對於公開談論彼此有什麼不同，人還是會多所遲疑，有時更會完全避開這個話題。但忽略彼此在工作上的差異並不會讓問題消失。在某些情況下，它還會雪上加霜，使員工覺得遭到誤解與挫敗，並使經理人捶胸頓足，而不曉得要怎麼讓身邊的每個人發揮出最大的長才。

本書是在談要重拾好奇。它是在深究要怎麼讓不同的人各司其職，並因應本身的做法。它是在尋找共同的基礎來培養更穩固的關係，並跟每個帶著分歧與獨特觀點上桌的人正面對話。它是在談要先認清表面的特點與行為，再重視表象背後比較深層的現象。它是在談在真正識人之前，不要妄下判斷。它是在說明要怎麼以及在什麼時候運用有益的資訊和工具，並在策略上針對自己與員工的差異來調整因應之道，無論它是屬於文化或世代面，還是源自性別鴻溝，或者甚至是溝通方式的差異。本書是在建議膽大心細的領導人要怎麼做，才能在現今多元而全球化的職場上無往不利。

在生活與事業中，一切良好的關係都是建立在信賴與尊重的根本原則上。當信賴存在時，就會令人興奮地看到關係加溫，人員和團隊變得有生產力，以及公司欣欣向榮。當信賴破裂以及沒能認清建立信賴的方式是因人而異時，它就會開始出問題。當尊重被不同背景的人以各式各樣的方式來解讀，以及這些差異在關係中始終沒有明說且未經察覺時，常常就會溝通不良。對某些人來說，尊重的意思可能是採取主動來為案件排除障礙而不驚動到經理人，這就是他們對上司表示尊重並替老闆節省寶貴時間的方式。另一位員工則表示，尊重的方式或許是先聽老闆的指示，以免上司可能會被部下打臉而有失顏面。當來自不同文化環境的員工指望別人的行為舉止會跟自己一樣時，阻礙就會出現，而不明白用意或許相同（例如為了表示尊重），但行為看起來卻可能截然不同。我們想要幫忙清除這些使你和真正用心的同事格格不入的阻礙，並以能強化而不是斲傷工作關係的方式來做到這點。

而且阻礙多得很。男性主管或許會不敢對女性部屬提出有建設性的績效建言，以免可能會引爆女性的情緒。嬰兒潮世代的經理人可能會認定，Y世代的新血不懂社交禮儀。當專案領導人底下的員工是出身自迥然不同的文化時，他可能會因為跨文化的溝通問題而不太敢把誤會拿出來講，以藉此保持禮貌。我們的諮詢和輔導工作使我們得以一窺全球各地的組織，而培養稱職領導人的任務也使我們發現，大部分的人不管在組織裡的職稱為何，對於公開談論職場上的差異都會感到十分不自在。

組識誠然已變得較為多元，有來自全球/多元文化的從業人員、更多的女性，新一代的員工也大量進入我們的職級；但有許多企業還沒搞懂的是，要怎麼讓成功延攬進來的人才充分發揮所長。由於目前的企業環境瞬息萬變，所以領導人必須善於在世界各地的本土市場上善用任職員工的投入、智慧與生存技巧。執行長和高層領導人要更加不恥下問，並且更加仰賴員工的明智建言。身為教練，我們跟各式各樣的組織合作過，也幫助經理人處理過要怎麼跨越差異，以便和底下的多元團隊達成明確的雙向溝通。我們發現，這有助於他們建立及重拾與團隊的信賴，並打造出那種可以讓員工建立生涯的優越環境。

要改變人在工作上的行為並不容易，況且企業通常也無計可施。但經驗告訴我們，當有心要大展身手的人採取主動，接著去影響別人把效應擴大時，人際動態就會改變。我們親眼見識過，當公司試圖在日益全球化的局勢中變得更賺錢與更有生產力時，不同的領導風格是如何變得更為人所接受，並影響到員工發展的各個層面。其中包括如何徵才與輔助新人、從旁指導、以身作則和提點；帶領團隊；以及應用同樣的人際關係技巧來適應客戶與顧客。

調適與通曉型領導雖然還是個嶄新的觀念，但我們正開始看到這種做法在帶動思考跳脫框架上的功效，並帶來了新的企業創新。我們在探究這個概念時，發現客戶試著要搞懂，如何才能最妥善地帶領與自己不一樣的人。我們的指令變得很清楚：我們全都需要學習一套新的技巧，使企業互動在新的多元環境中得以成功。你在越南的駐地經理以及坐在芝加哥總部的財務主任或許缺乏必要的通曉能力來彼此有效合作。我們根本沒有學過要怎麼與出身其他背景的人建立關係，這些磨合（flexing）的技巧在教育體系、大學課程或商學院裡都教得不夠。世界肯定已變得「比較平」，一如湯馬斯．佛里曼（Thomas Friedman）在他的全球化專著《世界是平的》（The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century）中所斷言。不過，我們雖然透過科技使從業人員在全球的層次上加強了連結，但經理人其實並沒有更懂得在全球的層次上與人互動及溝通。

如何閱讀本書
在進入正題前，我們想以幾句話來說明本書要如何運用。調適型領導行為以及學習通曉差異的觀念有其難度，所需要的不只是列出簡單的認知訣竅表。在某些情況下，你會發現它可能是以有違直覺的方式運作，你在同樣的情形下或許不會這樣反應；在一開始的時候，你或許甚至會覺得它很奇怪。我們希望本文成為你的腳本，指引你先後在職場上及更廣泛的社群中以更好和通曉的方式與各式各樣所遇到的人打交道。《新型職場》就像是腳本，能幫助你以更好的準備來跟有別於你的員工互動。即使臨場的互動結果可能有別於預期，但準備和思考的過程會使你更加明瞭自己的風格，並學會要如何與此人折衝。

第1部所提供的理論基礎是關於我們為什麼需要承認差異，並學習針對與我們不同的人來磨合自己的管理風格。我們會定義權力鴻溝，這是經理人需要了解的重要關係動態，並傳授要怎麼把它辨別出來。利用我們專為本書所發展的評估工具，你就可以評量自己對於權力鴻溝的了解與通曉度。評估工具將有助於明白指出，你在哪些方面可能需要投入更多的練習、教育和深究。我們還會介紹通曉型領導人的概念──這種人能有效拉近他們本身與同事之間的距離，並讓每位員工都能充分發揮。

第2部談的是實務。我們所討論的不只是往下對員工的磨合，還有橫向對同儕以及往上對上司的磨合。我們會介紹一系列在現實生活中形形色色的領導人，他們跟自己的團隊與同事每天都在經歷這件事，包括制訂對談與解決問題的架構在內。各位會學到，在遇到任何新的工作關係而試圖去加強了解與溝通時，就要問自己三個關鍵的問題。我們還會分享，磨合的概念可以如何應用在組織以外的關係上，包括客戶、供應商和顧客，以便把影響力擴及市場與社群。

第3部會說明要怎麼把成功擴大，以及把所學到的成果傳遞給別人。這幾章會讓各位結合本身的磨合技巧，以便在策略上針對監督與塑造合宜的行為來思考。我們在最後會談到，可以如何善用團隊中多元的思考與溝通風格，好讓你能打造出尖端的商業作為。

而且在本書通篇，我們都會介紹通曉型領導人。他們有效縮短了權力鴻溝，並把組織改造得更好。這些領導人是出身自各種不同的背景，個性的類型與領導風格也因人而異。有些人的本性比較含蓄、沉默與深思熟慮，有些人的個性則比較強勢與直來直往，但在稱職的背後，每個人都展現出了通曉型領導人的共同特色。這些特色可以培養，我們也會說明要怎麼做。

最後，我們希望這本書能指引及教導各位要怎麼成為通曉型領導人。我們想要幫助各位建立起超越差異的成功關係，以協助各位的企業茁壯。我們很興奮能與各位分享這套新腳本，以巧妙而有效地與員工折衝，並建立更穩固與更持久的工作關係。無論你是經驗老到的主管還是第一次當經理人，本書都有助於你扮演主動的角色來拉近權力鴻溝，並為這批崛起的從業人員開發出潛藏的才能。我們的共同未來就有賴於此。

注：除了涉及明顯可辨的組織外，本書通篇的圖解或印證實例所使用的名稱與身分一律經過改寫。

繁體中文版推薦文／陳朝益
磨合：在「認同」中創造「差異」的價值

前言　辦公室裡的格格不入──你看到了嗎？
本書重要用語

Part 1 進入鴻溝：是什麼使我們缺乏連結？
第1章　那些你不知道，但會傷害你的事：我們為何不談論差異？
第2章　管理權力鴻溝
第3章　文化與溝通：跨風格磨合
第4章　通曉型領導人的輪廓
通曉型領導人側寫：曹慧玲──建立超越刻板印象的通曉度

Part 2 殺手級應用：跨鴻溝磨合
第5章　權力鴻溝原則：磨合管理風格
通曉型領導人側寫：劉唐恩──以大方的精神來拉近鴻溝
第6章　駕馭與同儕的權力鴻溝
第7章　和長官攜手並進
通曉型領導人側寫：小厄比．佛斯特──通曉型「推手」及擁護者
第8章　連結顧客與夥伴
側寫：西南赫爾曼紀念醫院──醫療體系為病患的需求找到創新的解答

Part 3 複製成功
第9章　養成員工──從第一天起就做對
通曉型領導人側寫：史提夫．米歐拉和雷．班恩，默克研究實驗室──創造通曉型的公司文化
第10章　導師、贊助人、教練和給予建言
通曉型領導人側寫：李奇．席爾──從棒球場到公司董事會：領導常勝軍
第11章　善用團隊的多元思考來帶動創新

結語
參考書目

第1章 那些你不知道，但會傷害你的事：我們為何不談論差異？（摘錄）

企業裡大部分的課程都是著重於教導員工改善溝通、管理衝突、管理團隊、提升成就和精進提報。可是當職場感受到員工「得不到了解」的衝擊時，擴大市場的機會也隨之消失：那群不滿與無心的勞工不是表現低落，就是一走了之。表現優異的員工和平步青雲的人選則是遭到打壓或冷凍，因為組織沒有充分發揮出他們的長才。經理人搞不懂他們要的是什麼，或者他們認為自己所要求的是什麼。而有的人根本就不了解自己的新員工。

真相在於，以美國為例，從業人員的樣貌正在改變。它正變得文化更多元、更年輕、女性更多，而對於這些差距正在第一線經理人和不同背景的勞工間擴大，我們也感受到了它的衝擊。

大型跨國企業是在幾年前相當突然地學到這類教訓，當時有數百家公司為了降低成本而把後台的資訊科技作業外包到了亞洲。同樣這些公司後來不得不投入大量的時間與金錢來釐清，跨越國界要怎麼運作會比較好。它們並沒有考慮到這種做法的人性面──新搭檔會有什麼預期、是怎麼溝通、決策過程如何、是如何界定信賴與尊重之類的價值，以及對成功是如何衡量。

失去最佳人才的重大影響
在這個節骨眼上，各位或許會很納悶，這跟我有關係嗎？不是有一些一體適用的管理技巧嗎？這不是觸角遍及全球的《財星》五百大公司才會有的問題嗎？但多元文化、女性和千禧世代在從業人員中的占比現在日益提高。即使你開的是間小公司，員工群不見得有那麼多元，但供應商、外部夥伴和顧客在不久的將來也會使你的事業展現出更廣泛的不同典型風貌。

有一位在醫療公司負責到大學徵才的經理人表示：「我們今年所招聘的人數跟往年一樣，但那批學員在頭九個月當中已經流失了三成。我們的新進人才很難留住，因為我們的組織文化是由上而下，權力只能單向流動，經理人無法讓年輕的應聘人員產生及早的參與感。我們最新的應聘人員很想有所貢獻、表達自己的意見並想辦法帶來價值，但卻得不到發聲的管道。領導高層為什麼不多關注一下他們？畢竟在短短幾個月前，他們都是待在外界，與外界的聯繫還很強，所以能針對『要如何才能更貼近顧客』提供現實生活的觀點。」雖然企業界或許同意，他們在適度徵聘女性和多元文化的員工上做得挺不錯，但他們根本不曉得要怎麼留住這些最優秀的人，並讓他們充分發揮潛力。此外，他們並非向來都善於透過傳統的徵才機制來發掘璞玉。顯然，需要對這件事有不同的做法了！

其實，這一切的誤會、溝通不良和錯失良機都有法可解。答案就在於要重視員工在領導發展上的差異，並培養通曉型領導人的特質。這種領導人會不帶成見地深究自己與所屬團隊成員的差異。他不要求所有的團隊成員適應他的風格，反而能調適自己的領導方式與管理風格，以便與所屬的團隊成員折衝，並幫忙拉近彼此的距離。

這種「磨合的能力」會影響到我們如何應對權力與地位的差異，以及我們如何彼此溝通與建立關係。磨合的概念剛開始看起來雖然相當簡單，但這項技巧要用心付出才能隨著時間精進，使它發揮出最大的影響力，並讓出身各種背景的同事感受到這股影響力。

挑戰在於：建立信賴
當個領導人要有勇氣去激勵別人把最好的一面貢獻出來。要創造出信賴員工的環境（尤其是對於你並不是這麼熟悉的員工）並非易事，即使是管理同質團隊的領導人也一樣！這指的或許是要撇開個人的判斷以及對他人的假定，並以事實來驗證這些假定的真確性。它有賴於發自內心的相信，以及貫徹到底的付出。

為了讓大家看清現況，我們所認識的一位新科MBA在輔導會議後曾很認真地發問：「我們公司有高層領導人因為替公司賺了很多錢就亂搞一通，但卻沒人惹得起他們。要是連對手下不好的差勁領導人都得到了獎賞，那我為什麼應該要立志做得更好？這樣的努力值得嗎？」我們可以理解他的觀點；當你看不到可以效法的正面榜樣時，領導階層的作為就很容易讓人忿忿不平。組織在灌輸強烈的企業價值時要很小心才行，因為員工會指望領導人來示範，這些價值實踐起來會是如何。這指的或許是要大家對自己在職場上最看重的原則說到做到。至於有效的日常管理作為要如何示範，領導人則要自行決定。

在致力於培養有原則的領導人時，無庸置疑的是，各位在這個過程中或許會遇到一些阻力。假如你要組織的經理人重視通曉型領導，那你可以考慮以公司一體的策略把兼容式領導和文化通曉度的核心價值灌注到公司的DNA裡。假如你想要在這個全球新局中建立有利可圖且可長可久的事業，那你就不能把有別於主流環境的人才、資源與觀點排除在外。

我們衷心希望各位能明白，「磨合」將如何使各位在現今的全球企業環境中成為強而有力、更受敬重的領導人。

第2章 管理權力鴻溝（摘錄）

權力鴻溝是把個人與具有權威地位的人分隔開來的社會距離，無論是在正式還是比較非正式的結構中。一般的看法會認為，包括多元文化勞工、比較資淺的人，或者也許是年輕的基層團隊成員等，這些主流文化的異數應該要努力在風格、價值和溝通上配合經理人，並對能縮短權力鴻溝感到振奮，亦即他們應該要融入組織的既有文化，以「迎合」群體。

不過，我們在本身的工作中注意到，一般的看法可能不對，而且或許並非總是管用。我們在本書中選擇探討的是多元、性別和世代群體，因為這些人是已經被全球各地的組織形容為最常感受到的異數（雖然肯定還有別類人），他們並且在與日俱增的權力鴻溝下與經理人漸行漸遠。我們已經看到，同樣的動態一而再、再而三地重演，因為經理人對不同群體的獨特觀點缺乏了解，使得雙方都感到挫折。

在檢視與這三個群體有關的權力鴻溝動態時，我們也注意到存在於光譜兩端的管理和溝通風格會有所助益。科層式管理風格仰賴標準化的體系，重視高度控制，並期待把其他人整合到固有的體系或秩序中。權威人士受到高度服膺，決策普遍是由上而下。科層式管理風格約略反映了傳統企業的公司結構。職位最高的人擁有最大的權力來決定事情，並為公司應有的觀感和運作方式來定調。

平等式管理風格是以平等主義的論點為根基，在扁平式的組織環境中，勞工或能分享到相當平等的決策權。比較偏向平等風格的經理人會設法把自己和團隊成員之間的權力鴻溝盡量縮短。在組織裡，有些領導人在科層式的環境中比較自在；亦即該科層內的結構讓他們覺得自在。有的經理人所展現出的倫理則平等得多。即使就技術上來說，他們所擁有的權力、權威或決策權在形式上大過組織裡的其他同事，但他們對待各層級員工的方式可能都一樣。同樣地，對於向經理人提問以及比較不拘形式地和對方互動，平等式的員工可能會覺得自在，比較科層式的員工則可能會等著經理人指派工作，並與經理人保持安全距離。大家都說Y世代對平等模式趨之若鶩，但來自科層文化的多元文化人士可能會認為同樣的模式令人困惑，甚至是不尊重。關鍵在於要知道本身的個人偏好，並能對周遭人員的偏好有正確的判斷。

權力鴻溝是如何體現在所屬團隊中
以權力鴻溝來說，你的文化或背景愈科層，權力鴻溝往往就愈大，這是因為科層文化會強化經理人和員工之間的差異。假如你的科層傾向多半比較強，那你多半會把擁有權威地位的人擺在較高的層級，並對該身分或地位比較尊重。假如你偏好科層，就會把距離當成好事。經理人不適合跟部屬太熟。結果就是，任何既存的權力鴻溝都會被這層鏡片放大。權力鴻溝擴大會導致溝通減少，以及誤解和衝突增加，並可能在建立重大的事業和生涯關係上錯失良機。

職場上的權力鴻溝是長成什麼樣子？以下有更多的一些例子，勞工在組織的權力鴻溝中被困在錯誤的一邊。這些勞工原本會是公司的巨大資產，卻遭到了誤解和低估。當通曉型領導人能把他們發掘出來，並懂得縮短彼此的權力鴻溝時，就能善用多元人才來使公司的盈餘和勞工的生涯受益。拒絕與時俱進的經理人則等著失去關鍵的人才與市占率。

◎賈斯汀是第二代的華裔美國人和企管碩士，工作是資深理財分析師。他發現公司裡鬥得很凶，每個人都用盡心機要贏得資深副總裁的好感。「雖然我是在美國長大，但我是在非常傳統的華人家庭裡長大。我們被鼓勵要閉上嘴巴，絕對不要質疑權威。」他說。在賈斯汀（和其他無數）的文化中，晚輩要服從長輩，就算這些長輩有時候錯了也一樣。對這些員工來說，不多嘴就代表對老闆表示服從。

損失為何：賈斯汀是一等一的分析師。假如他覺得不受肯定，他就會離開。

縮短權力鴻溝使他的主管能得到的好處：賈斯汀的二元文化資產；語言能力和更廣泛、未經發掘的外在人脈，包括他的家人在亞洲的關係。多元文化勞工被期待要為了出人頭地而去推銷自己的成就，晃到老闆的辦公室去串門子或鼓吹某個想法時，可能會發現自己完全牴觸了本身在尊重和權威方面根深柢固的價值體系。結果就是經理人不滿意，員工不知所措，溝通逐步瓦解。

假如你不把團隊內部的權力鴻溝拉近，可能也會在顧客身上失去新的市場機會。當經理人選擇縮短鴻溝並與員工折衝時，他們並不是在把權威或尊重拱手讓人。縮短權力鴻溝並不需要使領導人變得比較軟弱；事實上，它會有相反的效果，能在以前只有衝突和表現不佳的地方建立起信賴與溝通。我們發現，能磨合各種思考與溝通方式的領導人整體來說更受尊重也更稱職，因為他們能以獨特的方式發揮出每個人的潛能。

對通曉型領導人至關重要的是，你在管理人員的思考方式上要有所創新，並重新思索本身在管理有別於自己的人員上必須採取的行動。對現今多元化團隊的經理人來說，這代表要直接採取行動來評估並深究自己和所屬團隊成員之間的權力鴻溝。管理權力鴻溝是為了讓經理人和員工增進信賴並改善溝通，以共同找出有益的解決之道。

羅勃是一家大型保險公司的資深副總裁，他回憶起自己是如何想方設法引導新來的拉丁裔經理，好讓她的知識在會議中得到更充分的發揮：

我發現組織裡有個相對的新人是從別家公司來的經理。有一次在開進度會議時，我注意到她非常沉默。可是我手上有不少她的相關資料，對她的重要背景與技能也有一定的了解。於是在她仍舊沉默了好一陣子後，我便請她過來並對她說：「就我的了解，你在之前的工作中有過這種經驗。從這點來看，你似乎能對我們目前的經營問題有一定的了解。」在我肯定了她的專長，並對她說我們需要她幫忙後，她就成了我們的重大資產！這幫助了她發展並成為公司裡的專家。

在各位逐步邁向通曉的路途中，我們鼓勵各位把心態從過去出於畏懼和逃避衝突的模式中扭轉過來，並發揮通曉型領導人的好奇心和主動性來深究新職場。經理人所扮演的角色要主動得多，包括檢視本身在這些差異上的互動方式，以及給予這些人更有力的帶領和指導，好讓他們充分發揮所長來善用多元性，並使公司從中受益。假如我們能充分了解權力鴻溝的動態，並努力培養通曉型領導的技能，我們就能做到這點。