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商品簡介

作者簡介

目次

書摘/試閱

想做更好的決定,必須先有更好的可選方案!
本書乃根據作者在不同國家、不同工作崗位以一個專業經理人的觀察、思考、實驗與學習,摸索出一個決策思維的架構。可使每位專業經理人都能高效地帶領團隊做決策,提高整個團隊的決策能力,讓每一位成員都可以為組織做出最好的決定,達到組織與成員共享的目標。決策思維方法,不限於企業管理決策的範疇,在我們每天的日常生活中,包括購物、處理私人事務以及支配我們每天的時間,都同樣適用。

好評推薦

「本書回應了現今對於決策更透明化的呼求,並提出一個決策架構,融合了豐富的個人經驗和常識,可以確保高品質的決策內容和決策過程。」
美國聖塔克拉納大學領導力教授 - 貝利.伯斯納(Barry Z. Posner)

「《決策思維》可以提供管理洞察力和實用的架構,使管理者有效帶領團隊制定高品質決策。這是一本必備的隨身口袋書。」
特力集團執行長 - 童至祥

「《決策思維》提出一個做決策的架構,使身處任何文化的管理者都可以帶領團隊制定高品質的決策,達成組織目標。」
海爾集團總裁 - 張瑞敏

「此書中的決策架構簡要而完備,適合所有在跨文化環境的管理者,可提升透明度與和團隊運作。」
貝立茲國際語文機構榮譽主席 - Yukoka Uchinaga
IBM全球主管級別最高的亞洲女性,親歷IBM多次成功轉型。先後在IBM美國、日本、中國香港的十二個不同部門任職,成功帶領跨文化的國際團隊。
曾任IBM副總裁,負責亞太區從日本至紐西蘭十四個國家的業務,1999~2000年,以資訊副總裁,帶領IBM順利渡過千禧蟲危機,並擔任過IBM商務轉型的副總裁、行銷副總裁、全球諮詢業務人力資源管理的合夥人。
目前是香港科技大學商學院擔任商務實踐教授,教授MBA與高級管理課程,並曾在北京大學、清華大學、新加坡國立大學教授「決策思維」。
曾獲國立台灣大學的學士,美國威斯康辛大學的碩士,以及美國哈佛大學的雙主修碩士。《決策思維》的英文版“Managerial Decision Making and Leadership”,John Wiley & Co. 出版。
推薦序
成功決策的實施方案

今天企業高層主管人員、經理人員以及普通員工都需要在戰略和戰術上做出商業決策,在應對不同人群和任務的同時,還要平衡內外部的資源。如何做出有效的決策,幫助企業平穩運行,獲得支持,並取得競爭優勢,是各個層次決策者做決定的重要考慮因素。現在,能夠迅速地處理大量的資訊、更好地利用時間,並做出有利、有效的抉擇是商業成功的關鍵。

王嘉陵女士以自己過去三十年在IBM的成功事業為基礎,為我們揭開如何有效地帶領團隊做出商業決策的秘密。作為IBM副總裁,全球最資深和最具威望的女性主管之一,王嘉陵女士曾成功地帶領IBM公司的各個部門歷經盛世與危機,包括市場行銷、銷售、技術支持、業務發展、人力資源、資訊技術、商業轉型、諮詢服務等。此外,透過在香港科技大學、北京大學、清華大學以及新加坡國立大學講授Executive MBA課程,王嘉陵女士成為「領導力發展」、「決策」及「管理溝通」領域的知名學者。
「做出正確的決策就是要有效地分配有限的資源以達到目標。」透過分析做決策時可能陷入的誤區,王嘉陵女士介紹一種系統化的方法——GPA,來成功地做出決策。

》G(Goal)目標:確立一個明確、共享的目標;
》P(Priority)優先級:明確不同任務的輕重緩急;
》A(Alternatives)可選方案:製造許多可選方案,選用最好的方案去達到目標。
上述這個GPA方法不僅能夠幫助決策者正確地做出商業決策,它也同樣適用於日常生活——它是一種思維方式、生活習慣,也是一個合理分配資源的關鍵要素。

決策成功與否取決於方案的實施,因為實施才能將決策者的想法、目標轉成想要的具體結果。決策的過程必須為決策的執行做準備,而非在決策後才開始為執行做準備,因此決策的過程需要:

》 I(Information):收集有用的資訊,並決定未來必須開始收集哪些有用的資訊,以評估決策實施的進度與成敗,好做最及時的調整。
》 P(People)與恰當的人員合作,提供更佳的可選方案,並從關鍵人員處獲得支持;
》 O(Objective Reasoning)客觀的分析論證可選方案在實施時可能產生的結果,其帶來的利弊得失,所需的資源,為執行實施做最好的準備。

王嘉陵女士2010年在IBM服務三十年後退休,成為香港科技大學商學院的教授,並擔任四家公司的董事。我們同她一起衷心地希望這本《決策思維》,能夠幫助企業與個人更好更穩地發展,向更美好的未來邁進!

馬克.查普曼(Marc A. Chapman)
前IBM全球企業諮詢服務部暨大中華區總經理
目錄
推薦序 成功決策的實施方案/馬克.查普曼
前 言 好的思維方法是做好每件事的起點
第一章  決定與決策
第二章  決策的陷阱
第三章  目標
第四章  優先級
第五章  可選方案
第六章  客觀推理
第七章  資訊
第八章  人員
第九章  決策與有效的領導風格
第十章  總結
後 記 經驗和感悟的分享
前 言
好的思維方法是做好每件事的起點
  
成功的企業是依靠高質量的產品和服務在市場競爭中取勝的。而這種成功,在企業內部則要依靠高效、高質量的管理決策。
  在每天的工作中,管理者的決策能力都在經受著挑戰和考驗,決策能力決定著管理者和企業能否取得長期的成功。高效、高質量的管理決策是絕不能忽視的。透過不斷的學習和鍛煉,我們可以掌握高效、高質量的決策能力。
  決策思維,強調的是思維方法。想要改變我們的做法,首先要改變我們的想法。想要熟練地掌握一種決策的方法,首先要以絕佳的思維來思考每一個決策。思維方法是做好每一件事最重要的起點。
  然而一說到決策,很多人會認為這是領導者的事情,與我無關。在很多著作中,賦予了領導者英雄的光環,好像他們具有某種特別的素質,使他們不同於凡人。尤其我們所說的英雄通常是個人英雄,強調個人的天賦、直覺,但是對組織來說,這種個人英雄反而會成為把事業做大的瓶頸。領導者只是一個組織賦予某個人暫時的角色;能夠提升整個團隊的能力,帶領整個團隊最有效地達到組織目標的領導者,才是一個優秀的領導者。如傑克.韋爾奇所說:「在你成為領導者之前,成功只與個人的成長有關;在你成為領導者之後,成功都與別人的成長有關。」領導者應該關心如何提升組織成員為組織做決定的能力。
  我觀察到很多領導者是憑直覺做決策的,甚至有些成功人士在公開演講中或書中也鼓勵大家依靠自己的直覺去做決策。我認為這是相當具有誤導性的。因為直覺如果沒有規律可循,這種直覺就只能等於運氣。可是,運氣不能重複,運氣不能複製,無規可循的直覺也不能被人學習。因此這種個人的直覺對整個組織的永續經營是沒有長遠價值的,只能讓領導者標榜其個人的特殊能力,但是對於整個組織的能力提升,是沒有貢獻的。每一位負責任的領導者都應該有意願,也有能力公開他們的決策思維,讓團隊能夠學習,能夠重複;使所有組織成員無論領導者是否在公司都能做出同樣高效的決定。這種發揮所有成員力量的組織才能真正地做大做強,永續經營。
  一個組織最有限、不可再生的資源,就是時間,是每一位成員的工作時間。組織成員的工作時間是組織資產,不是個人資產,是組織用財務資源換來的時間資源。從這個意義上來說,每位成員都是組織的決定者。領導者決策的效果,是由每一位成員如何運用他們的工作時間所決定的。因此優秀的領導者最關注的應該是如何提升整個團隊的能力,而其中最重要的一點,就是提升每一位成員做出高效決定的能力,也就是把組織中有限的資源,包括每天的工作時間做最大化的運用,以求最有效地達到組織目標。
  領導者如何有效地帶領團隊做決策,是很值得探討的題目。如果能夠有一個公開的、共同的決策思維,那麼,領導者就可以高效地帶領團隊做出最高品質的決策,並且能夠消除無效的辦公室政治。在有些組織裡,之所以會出現辦公室政治,主要就是因為大家不知道領導者的決策是怎麼做出來的,不了解領導者的決策思維,因此必須私下跟領導者搞好關係,希望領導者的決策對自己比較有利。這種辦公室政治,只會降低組織效力。所以,如果領導者有一個公開的決策思維,讓組員學習,整個團隊就可以透過一個共同的思維架構來做決定,最有效地運用組織有限的資源,達到組織的目標,並共同承擔責任,對後果負責。這正是本書要跟大家分享的。
  事實上,我們的確可以找到這樣一個思維架構,幫助我們理性而科學地做決策。說到做決策是科學的,其實一點都不錯,也不神秘,科學就是先有觀察、思考,然後去實驗、行動。所有的科學都是從假設開始,然後去做實驗,以證明或推翻這個假設;如果實驗成功,這個假設可能就會成為一個科學定律。以科學的眼光來看決策,同樣是在不斷的實驗、學習中摸索出規律。
  過去有很多非常有勇氣的創業者,最後卻成了悲劇性的英雄。我覺得相當可惜,這一批草莽英雄,勇敢的、有才華的創業者,他們憑著自己的勇氣、智力和毅力,在沒有清晰的決策架構下,做出一些憑直覺的決策。如果有一些做過實驗的「過來人」能夠在決策過程給他們一些幫助,這些創業英雄的悲劇結局,是可以避免的。
  因此,本書根據自己在不同國家、不同部門做專業經理人的觀察、思考、實驗與學習,摸索出一個決策思維的架構,與大家分享。不是為了樹立更多的個人英雄,而是使每一位專業經理人都能高效地帶領團隊做決策,提高整個團隊的決策能力,讓每一位成員都可以為組織做出最好的決定,一同最有效力地達到組織與成員共享的目標。同時,這樣的決策思維方法,並不限於企業管理決策的範圍,在我們每天的日常生活中,包括購物、處理私人事務以及支配我們每天的時間,都同樣適用。

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