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哈佛教你行銷策略
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商品簡介

作者簡介

目次

書摘/試閱

打造最佳競爭力
策略大師教你最新的商業行銷視野

面對新舊交替的世代,行銷的概念和工具起了極大的變化。哪些行銷的基本精神仍須掌握?哪些新的行銷工具必須配備?如何評估行銷的成效?哪些新的消費族群正在興起?

本書集結全球頂尖管理雜誌《哈佛商業評論》中行銷大師的文章,包括著名的哈佛商學院行銷學教授希奧多.李維特(Theodore Levitt,1925~2006)、西北大學凱洛管理學院特聘講座教授菲利普.科特勒(Philip Kotler)、創新管理大師克雷頓.克里斯汀生( Clayton M. Christensen)等的文章,提供一張思考行銷新未來的清單:

■如何透過社群媒體,和消費者互動,建立品牌?
■是否對本身業務,採取較寬廣的定義,使得企業成長不受限?
■是否了解全球女性市場崛起,規模超過中國和印度的加總?
■如何用有系統的方法,讓顧客了解你的商品極具價值?
■如何化解公司行銷人員和業務人員對立的關係,以獲致最大的業績?
■是否掌握了業務成長的關鍵數字──顧客推薦你公司產品給親朋好友的機率有多高?
■如何用品牌評分卡,確認必須採取哪些行銷行動,讓品牌資產擴增到最大。

本書作者群給主管的建議:

「今天的消費者,是以全然不同的新方式,和品牌建立關係。現在,消費者非常依賴數位互動,來評估一組不斷變動的選擇,而且在購買後,繼續透過社群媒體,和品牌進行接觸。」
──麥肯錫顧問公司全球數位行銷策略實務共同領導人
大衛.艾德曼(David C. Edelman)

「不論如何,要建立有效的顧客導向公司,涉及的絕不僅是良好的意圖,或是促銷的技巧而已,還需要有堅實的人性化組織和領導力。」
──著名的哈佛商學院行銷學教授
希奧多.李維特(Theodore Levitt,1925~2006)


「行銷人員若想開發顧客會購買的產品,基本分析單位應該是顧客的工作,而不是顧客。」
──哈佛商學院講座教授克雷頓.克里斯汀生( Clayton M. Christensen)、
財捷公司(Intuit)共同創辦人史考特.庫克( Scott Cook)、
紐約市廣告研究基金會策略長泰迪.霍爾 (Taddy Hall)


「我們一再看到行銷與銷售這兩組人馬,因步伐不一致而出錯,組織也跟著受害。相反地,只要銷售與行銷合作無間,公司在重要業績指標上的表現就會大幅進步。」
──西北大學凱洛管理學院特聘講座教授菲利普.科特勒 (Philip Kotler)、
英國樸茨茅斯大學客座教授尼爾.瑞克門 (Neil Rackham)、
市場調查公司Stinsights的創辦人蘇吉.克里希納斯瓦米 (Suj Krishnaswamy)
作者群:
菲利普.科特勒(Philip Kotler)、
希奧多.李維特(Theodore Levitt)、
克雷頓.克里斯汀生(Clayton M. Christensen)等

譯者:
吳佩玲、李明、侯秀琴、柯安琪、洪慧芳、劉純佑、羅耀宗、蘇偉信 譯
(1) 以客之名拚行銷(Rethinking Marketing)
──羅藍.洛斯特(Roland T. Rust)、克莉絲汀.莫爾曼(Christine Moorman)、果拉夫.巴拉(Gaurav Bhalla)

(2) 開創品牌數位時代(Branding in the Digital Age)
──大衛.艾德曼(David C. Edelman)

(3) 行銷短視症(Marketing Myopia)
──希奧多.李維特(Theodore Levitt)

(4) 導正行銷歧途(Marketing Malpractice: The Cause and the Cure)
──克雷頓.克里斯汀生(Clayton M. Christensen)、史考特.庫克(Scott Cook)、泰迪.霍爾(Taddy Hall)

(5) 品牌評分卡(The Brand Report Card)
──凱文.藍恩.凱勒(Kevin Lane Keller)

(6)「她」商機(The Female Economy)
──麥可.席維斯坦(Michael J. Silverstein)、凱特.賽爾(Kate Sayre)

(7) 連結客戶眼中的價值(Customer Value Propositions in Business Markets)
──詹姆斯.安德森(James C. Anderson)、詹姆斯.納拉斯(James A. Narus)、伍特.范羅森(Wouter van Rossum)

(8) 社群拉抬品牌力(Getting Brand Communities Right)
──蘇珊.傅尼爾(Susan Fournier)、李拉娜(Lara Lee)

(9) 力求成長的關鍵數字(The One Number You Need to Grow)
──弗雷德里克.瑞克赫爾德(Frederick F. Reichheld)

(10) 讓銷售與行銷停戰(Ending the War Between Sales and Marketing)
──菲利普.科特勒(Philip Kotler)、尼爾.瑞克門(Neil Rackham)、蘇吉.克里希納斯瓦米(Suj Krishnaswamy)
第一章

以客之名拚行銷
Rethinking Marketing
科技如此發達,帶動買賣雙方的頻繁互動。可以說,現在公司已經可以直接與顧客互動,並掌握顧客了。在這樣的環境下,要行銷產品、建立品牌,必須先培養顧客關係。因此,那些過時的行銷原則,必須重新思考、徹底重組。

羅藍.洛斯特 Roland T. Rust
克莉絲汀.莫爾曼 Christine Moorman
果拉夫.巴拉 Gaurav Bhalla
假設有一位品牌經理坐在辦公室裡,構思公司新運動飲料的行銷策略。他找出該鎖定哪些較廣義的顧客區隔,設定價格與促銷方案,也規畫與大眾媒體的溝通模式。品牌的績效,是由銷售與獲利總額來評量的,而這位經理的酬勞與事業前景,也繫於這些數字。
這幅情景有什麼不對勁?這家公司和太多企業一樣,好像還停滯在1960年代,當時是大型市場、大眾媒體與非個人化交易的年代。然而,現在的公司擁有空前強大的科技,可以直接與顧客互動,蒐集並挖掘與他們相關的資訊,並根據那些資訊提供客製化的產品。此外,顧客也從沒料到自己與公司之間,甚至與其他顧客之間,可以進行如此深度的互動,以參與形塑自己使用的產品與服務。當然,大多數公司都運用顧客關係管理(CRM)與其他科技來掌握顧客,但如果公司仍以行銷產品而非培養顧客為導向,再多的科技也無濟於事。想在互動如此頻繁的環境下勝出,公司必須改弦易轍,把焦點由推動交易,轉換為顧客終身價值的極大化。這代表產品與品牌都應該有助於建立長期顧客關係,同時,組織也必須全盤變更策略與結構,並徹底再造行銷部門。

培養顧客
就在不久前,公司如果想把訊息傳遞給廣大的消費者,大概只有一個選擇:同時涵括大批顧客,而且主要是運用單向的大眾溝通方式。有關顧客的資訊,都以總體的銷售統計為主,再補充一些行銷研究的資料。個別顧客與公司之間,幾乎沒什麼直接的溝通。但今天的公司手上握有一堆選項可以運用,使得這種大量行銷的方式顯得太過粗糙。
在邊欄「建立顧客關係」中,就列示許多公司在這方面的目標,而企業如果希望持續保持競爭力,勢必得往這個方向邁進。傳統公司和培養顧客關係的公司之間,最大的不同就在於,前者的組織架構用來促銷產品和品牌,而後者則設計成服務顧客和顧客區隔的架構。著重顧客關係的公司,採用雙向溝通,而且針對個別需求,不然,至少也精密瞄準切割細緻的顧客區隔。有一些企業的顧客資訊是由經銷通路擁有或控制,這類企業或許很難採行這種策略;許多包裝商品公司就是如此。但現在有愈來愈多公司握有豐富的資料,足以有效實施培養顧客的策略。
例如,B2B公司配置關鍵顧客經理與全球化顧客總監,任務聚焦在滿足變動的顧客需求,而不是銷售特定產品。IBM根據顧客需求來設計組織架構,像是能源效率或伺服器整合等,也會針對個別顧客,來協調跨產品的行銷措施。IBM的「加速保險流程架構」(Insurance Process Acceleration Framework),就是一個服務導向的架構。IBM保險業部門的顧客和產業顧問,會和頂尖的顧客業者一起建立快速、有彈性的流程,包括理賠、新業務的處理、核保流程。IBM在評量這種做法的績效時,根據的是長期顧客指標,而不強調短期的產品銷售。
通常,大型的B2B公司在顧客導向的做法上居於領先地位,不過有些B2C公司在這方面也有突出的進展。這些B2C公司漸漸看出,顧客關係會隨時間而變化。當顧客的需求改變時,他們會把顧客劃分到組織中銷售不同品牌的其他部門。以英國零售業龍頭特易購(Tesco)為例,它近期大舉投資的顧客分析系統,已經改善留住顧客的能力。特易購利用具備資料蒐集功能的忠誠顧客卡Clubcard,追蹤顧客光顧的店家、購買的商品,以及付款的方式。這些資訊能幫助公司,根據當地的喜好來調整商品,同時可針對各類商店形式,不管是大型購物中心或鄰里商店,都能為它們量身打造個別顧客層次的商品。例如,根據《華爾街日報》(Wall Street Journal)報導,首次在特易購買紙尿布的顧客,會收到特易購寄來的各式折價券,內容當然會有嬰兒溼紙巾和玩具,卻也有啤酒折價券。因為資料分析顯示,新手爸爸不能再長時間耗在夜店,所以往往會買較多啤酒。

讓顧客幫你發掘潛在顧客
在服務業,可以舉美國運通(American Express)為例。該公司運用消費者資料分析與演算系統,根據顧客特徵的變動,來決定他們「下一階段最佳產品」,並管理持卡者可能帶來的風險。例如,對第一次用金卡買商務艙機票的旅客,美國運通會邀請他將卡升級至白金卡。或是持卡者由於環境的變化,想給小孩或承包商一定消費額度的附屬卡。美國運通藉著提供這些服務,把現有顧客的消費能力,擴大到持卡者可信賴的家人或工作伙伴,同時,也將自家品牌推薦給潛在的新顧客。
美國運通也善用本身處於顧客和零售商之間的策略性地位,創造橫跨這兩種關係的長期價值。例如,美國運通可運用人口資料、顧客購買模式、信用資料,發現持卡者搬了新家。美國運通善用消費者經歷這類人生大事的機會,如果這些消費者向與美國運通合作的零售商購買商品,美國運通就會提供特別的會員獎勵。
就我們所知,有一家保險暨金融服務公司,也開始針對消費者的人生大事來調整產品。舉例而言,若是顧客喪偶,該公司會有一個小組特別負責提供這類顧客需要的產品。當活期存款帳戶和信用卡的顧客結婚時,也有潛在的商機,公司可向他們交叉銷售汽車或房屋保險,以及抵押貸款。同樣地,公司也以剛步入空巢期的人為目標,向他們推銷房屋淨值貸款和投資型產品。另外,他們也提供畢業生租屋保險。

行銷再造
撇開這些突出的案例不論,董事會與最高階主管對於顧客關係,大多只是口頭說說而已,其實仍專注在銷售商品和服務。董事與管理階層應把策略的重點由「交易」轉向「關係」,並打造執行這種策略所需的文化、結構與激勵方法。
有能力培養顧客的組織,究竟是什麼模樣?雖然至今還沒有任何公司完全以顧客為焦點來建立組織架構,但我們能由多家朝這個方向努力轉換的公司中,觀察到相關的特性。最顯著的改變,就是把行銷部門改造為「顧客部門」。其中的首要工作,就是換掉聚焦在產品的行銷長,改為「顧客長」(CCO)這類新型的領導人。

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