無為而治：設計自動運行的企業制度（簡體書）

戴天宇博士，北京大學匯豐商學院副教授，商業模式研究中心副主任，管理制度設計學創始人，商業模式基因工程學創始人，經濟學新范式創始人。
理學/工學雙學士、法學碩士、經濟學博士、工商管理博士后的學習經歷，私企、外企、政府、高校的任職閱歷，使得戴氏管理學體系既清新又接地氣。
已出版著作：《經濟學：范式革命》《超越執行力：科學管理從科學的制度設計開始》等。

一個優秀的企業管理者，應當是一個優秀的“游戲規則制定者”，沒有必要事必躬親、親力親為，只要制定好游戲規則，讓別人去玩，玩的結果正是他想要的。

引 子 管理學：范式革命
第一章 無為而治靠精巧制度
一、好的制度可以實現"無為而治"
二、制度："活的游戲規則"
三、制度設計："大道至簡"
四、通通快遞成功的四大秘訣
第二章 企業管理制度的通病
一、管理制度的那些"病"
二、管理制度的那些"誤"
三、人是活的，制度也是活的
第三章 制度比執行力更重要
一、沒有好的制度，哪來好的執行
二、狠抓落實，往往說明制度太笨
三、制度不當，嚴格執行只會適得其反
四、科學管理，從科學的制度設計開始 引 子 管理學：范式革命
第一章 無為而治靠精巧制度
一、好的制度可以實現"無為而治"
二、制度："活的游戲規則"
三、制度設計："大道至簡"
四、通通快遞成功的四大秘訣
第二章 企業管理制度的通病
一、管理制度的那些"病"
二、管理制度的那些"誤"
三、人是活的，制度也是活的
第三章 制度比執行力更重要
一、沒有好的制度，哪來好的執行
二、狠抓落實，往往說明制度太笨
三、制度不當，嚴格執行只會適得其反
四、科學管理，從科學的制度設計開始
第四章 從執行力到制度設計
一、"可以自動執行的制度"
二、關鍵詞1：主體歸位，利益內嵌
三、關鍵詞2：自組織，自管理
四、關鍵詞3：尊重歷史，秉承傳統
第五章 從博弈論到制度設計
一、囚徒困境
二、智豬博弈
三、動態博弈及不完全信息博弈
四、從博弈論到制度設計
第六章 如何制定自運行制度
一、誰來參加游戲
二、制度主體定位
三、如何參加游戲
四、制度主體利益訴求轉化
第七章 管理制度設計跟我學之一
一、外部環境調研：社會"宏制度"與商業生態圈
二、內部生態調研：種群、群落與關系網絡
三、界定制度主體及其利益訴求
四、確定制度設計的目標、理念和原則
第八章 管理制度設計跟我學之二
一、利益結構造
二、利益勢分析
三、博弈論分析
四、系統論分析
第九章 管理制度設計跟我學之三
一、"元規則"及其結構化、模塊化展開
二、系統控制、信息通路與組織設施配套
三、仿真檢驗、實驗檢驗與成本收益核算
四、文字編排、試運行與調試、交付運維
第十章 民富國強終須靠制度
一、科技興國需要制度設計
二、人才強國需要制度設計
三、金融富國需要制度設計
四、宏觀調控需要制度設計
附 錄 主要參考文獻（按引文順序）

第一章 無為而治靠精巧制度
四、通通快遞成功的四大秘訣
說到制度的自動運行，有些讀者可能還是懷疑：說故事容易，現實中怎么可能呢？我們就用一家由農民建立的民營企業為例來予以說明。
在中國，真正的制度創新高手，不是那些高談闊論、滔滔不絕的專家學者們，而是那些在社會夾縫中艱難探索生存之道的中國農民，譬如冒死包產到戶推動農村土地制度變革的安徽鳳陽縣小崗村村民，又如創立五瓣公章創新鄉村財務監管制度的貴州錦屏縣圭葉村村民。即使在企業管理制度創新方面，他們樸素而高超的智慧也讓人感慨，例如上海通通快遞總公司（應企業要求采用化名）。
中國民營快遞業的興起，某種程度上，正是中國郵政EMS自己培育出來的，是郵政壟斷下巨大利潤空間的必然產物。20世紀90年代初，以農民為主的“快遞游擊隊”，不顧當時中國郵政的禁令和圍追堵截，殺入“禁區”。發展至今，形成民營快遞“三分天下有其二”的格局。
通通快遞，就是在這樣一種歷史背景下頑強成長起來的民營快遞企業。大家在日常生活和工作中沒少和它打過交道，接受過它的服務。可親愛的讀者朋友，你們想過沒有，在數萬名快遞員匆匆的腳步背后，在數千輛運營車滾滾的車輪背后，又是怎么樣的一套管理制度體系，支撐著通通快遞的龐大體系高效而有序地運作？
首先，通通快遞總公司開全國之先河，率先設立了直屬董事會、獨立于首席執行官（CEO）之外的首席制度官（Chief Mechanism Officer，CMO），專門負責公司各項制度的規劃、制定、實施、維護、監督等工作。為什么這樣安排？道理很簡單：在國家層面上，立法和執法是截然分開的。但在企業中卻往往混在一起，制度的制定者和執行者往往是同一個部門，譬如人事部門既制定考勤制度又負責日常考勤。執行部門自定制度，就有可能“監守自盜”，在規定當中給自己留下“方便側門”“利益后門”，導致制度還沒出生就落下一大堆病根兒，甚至淪為極少數人謀取不當利益的“旁門左道”。最大的腐敗，不是有法不依、執法不嚴，而是制度本身就是發霉的、發臭的。法律并非都是神圣的，制度并非都是公正的。正因如此，通通快遞率先設立了直屬董事會的首席制度官，負責制定公司的管理制度：凡涉及管理層的制度，報董事會批準；不涉及的，報董事會備案。董事會真正成為公司制度的“立法會”。而筆者作為第一任首席制度官，有幸參與并見證了公司依靠管理制度和制度設計，迅速發展壯大成為行業巨頭的傳奇過程。
其次，通通快遞創造性地將連鎖加盟模式引入到快遞行業。快遞是一個時效性極強、協同性極高的行業，收件、中轉、分撥、派件這四大環節緊密銜接，環環相扣，一環接不上，就會掉鏈子。因而，國際四大快遞巨頭（DHL、UPS、TNT和FedEx）與中國郵政EMS都是采取“全國一盤棋”的運營模式：廣布直營店，中央統一指揮、統一調度。但在列強環伺之下，弱小的民營快遞企業再這么玩，逐步設立直營的市縣分支機構、慢慢形成覆蓋全國的快遞網絡，市場空間早就沒了，所以通通快遞堅定不移地走上了能夠帶來高速發展的連鎖加盟之路。
最后，針對傳統連鎖加盟管理模式的重重弊端，通通快遞建立起一套超級簡單但卻超級有效的新制度體系，打破常人奉為至理的連鎖加盟規則，顛覆常人奉為《圣經》的企業管理信條，創造出一套連鎖加盟管理的全新玩法——“自組織，自管理”；人不管，制度管；自己管，管自己；真正實現了“無為而治” “無為大治”。
通通快遞成功秘訣Ⅰ：自組織
連鎖加盟的傳統套路，無外乎是到社會上找一些有錢的小老板，輸出品牌、輸出形象、輸出產品、輸出技術、輸出運營、輸出管理，然后分級監管、定期巡查，通過向加盟商收取授權費、品牌使用費、保證金以及利潤分紅等來賺錢。這套老的玩法實際上存在諸多弊端：譬如加盟商與總部之間只有利益紐帶，缺乏情感忠誠，可以同富貴，無法共患難，總部發展遇到困難，加盟商立馬閃人，跑得比誰都快；譬如加盟商大多并沒有行業經驗，總部還得輸出教材、輸出教練，手把手地教，累且不說，效果也不好，運營起來總是在細節上走樣。
通通快遞則反其道而行之，徹底擯棄掉這種既繁又累的老套路，咋簡單咋來，咋省事咋來，重新建立起一整套連鎖加盟自組織體系。
誰來加盟？主要是那些已經在通通總部工作過一段時間的員工。從員工變老板，用不著浪費時間教你怎么開店、怎么操作、怎么運營，工作兩年看也看會了。不會？不會就別當老板，總部不費那個腦筋去輸出教練、輸出管理。同時，這樣做還有另一個好處：由于員工可以晉升為加盟商，所以他們在總部工作時都拼命努力，“不用揚鞭自奮蹄”，以求兩年之后能有一個外放出去做老板的機會。
如何加盟？給你劃塊地盤，租一個門臉，雇兩個人就能開業了，什么都不需要找總部。可要運營，有一樣東西不能少——運單！運單是一種印有條碼的三聯單，每張運單都有唯一編碼，一票快件一張單。有單才能進入通通總部物流網絡、信息系統，沒單就無法流轉快件，查詢蹤跡。總部的事情，就是擺開一溜的柜臺向加盟商賣運單，一手賣單，一手收錢。什么品牌費、加盟費、保證金、利潤分成……統統都不需要，加盟商只要從總部買運單就行了。一張運單一塊錢，印刷成本兩毛錢，剩下的就是總部收入。加盟商業務量大，自然買得多，總部用不著費心思去核算分成、結算費用，一切就是這么簡單。
正是在這種自組織機制下，數千家加盟分公司如雨后春筍般迅速開遍全國，連點成線，連線成網。通通快遞從來不做戰略，不做規劃，卻自下而上、自然而然地形成了第一家覆蓋全國的民營快遞網絡。
通通快遞成功秘訣Ⅱ：自激勵
依靠自組織，通通快遞迅速建立起覆蓋全國的連鎖網絡。接下來，如何管理這個網絡呢？答案是不管。總部擯棄一切費事的管理嘗試，砍掉一切無效的管理措施。管不了，管不好，就不要管，留出自管理空間，讓加盟商自己管好自己。自管理包括自激勵、自約束和自協同，首先讓我們來看通通快遞的自激勵。
寄過快遞的人都知道，寄件時付款，收件時一般不用再給錢。但對連鎖加盟快遞企業來說，甲地的分公司收件，收件的同時收錢；乙地的分公司派件，不但分文未得，還要滿城去找收件人，所付出的人力和物力要更多。甲地吃肉，也得讓乙地喝湯呀。站在公平的角度，乙地的分公司理應獲得勞動補償，甲地應當向乙地支付“派送費”。
可問題是：要公平補償，就要精確統計，而這種統計量將會隨著網點數的增加呈幾何級數增長。兩家分公司之間結算，一天只需兩次，三家分公司之間兩兩結算，需要六次……數千家分公司呢？天文數字！所以，包括中國郵政EMS在內的許多快遞企業，都有一個龐大的中央結算體系和成千上萬的統計、結算人員。
通通快遞沒打算養這么多的人，那咋辦？簡單，不結算唄！甲地有件到乙地，乙地同樣有件到甲地，那干脆派送費互免。你不給我錢，我不給你錢，互相抵消拉倒。可是，甲、乙兩地發件量不同，譬如甲地發乙地兩百件，乙地才發甲地一百件，費用互免，對乙地是不是不公平？對，就是不公平！你把公平正義供在神龕，頂禮膜拜，也不解決問題呀。乙地要想公平，只有一個辦法，收三百件發到甲地去。吃虧一方要想改變不利局面，只能瘋狂開拓本地市場，多收件，才能讓對方多派件，才能占對方“便宜”而不被對方占“便宜”。這便是一種自激勵機制，正是在這一機制下，通通快遞的業務量，每年都是三五倍地往上翻。
而且互免機制還帶來一個意想不到的好處：既然沒有財務結算，也就沒有任何手腳可做。諸如什么賬務處理、信用管理、資金調度、風險控制、審計監察等，這些先進而煩瑣的管理手段，統統不需要。
通通快遞成功秘訣Ⅲ：自約束
加盟通通快遞，就是給你一塊地盤，讓你占山為王，由你耕耘開發，壟斷一方市場，獨享一份收益。那是否在自己的地盤上就可以亂來了，甚至超越總部底線，損害整個快遞網絡的利益？譬如通通總部規定了八條禁令：不能扣兄弟公司的件，不能幫競爭對手轉運件……如果有加盟分公司見利忘義，違反了上述規定，觸碰了“高壓線”，怎么辦？總部需要設立專職部門負責查處嗎？不設！那到底誰來查處呢？
說一個例子，讀者朋友就明白了。筆者任首席制度官期間，有一天凌晨兩點被一陣急促的電話鈴驚醒。接通電話，對方是在總部工作多年的一名老員工，電話里激動得語無倫次：“我安插在某地分公司的臥底，終于拍到他們幫競爭對手轉運快件的照片了。鐵證如山，某地分公司老板可以滾蛋了。按照規定，我就有優先資格去當新老板了。這可是我盯了兩年的肥肉，為了這塊肥肉，我往那兒安插了三個臥底……”
好了，在這種情形下，各個加盟分公司的老板還有多大膽量敢去違反八條禁令？因為有上千名通通總部的員工，瞪著狼一樣的眼睛，等著你出錯，等著你出局，等著接手你的地盤，等著成為新的老板。在這種威懾下，誰都會自覺遵守八條禁令，這便是一種自約束機制。
曾經有一段時間，通通快遞出現了大量的“三損”（丟失、破損、污損），客戶惡評如潮。總部通過調查發現，絕大部分的丟失都發生在收件分公司和派件分公司這兩個環節。雖然規定了丟一件賠一千，但各家分公司都已經財大氣粗了，幾千甚至幾萬塊錢都不放在眼里；甚至于丟了件，也是對客戶推三阻四，拖到最后不賠。怎么解決？
說起來非常簡單，一條規定而已：“先行賠付，累犯累罰，熱烈歡迎各家分公司多丟件，你不丟件，總部不發財！”客戶只要投訴到總部并提交證據，總部先賠，賠完了再找涉事分公司算賬：以一個月作為計算周期，累犯累罰，當月丟第一件，總部罰一千，賠給客戶，不賠不賺；當月丟第二件，總部罰兩千，還多賺了一千，第三件罰三千，第四件罰四千，依此類推；換言之，一件罰一千，兩件罰三千，三件罰六千，四件罰一萬……分公司規模越大，業務量越多，賺的錢越多，被重罰的機會也就越高。擒賊先擒王，殺猴以儆雞。
然后，總部把各地分公司老板都找來，問他們：快件丟失問題，你到底抓不抓？不抓，該建的安全設施不建，該上的監控系統不上，該裝的GPS追蹤系統不裝，該增加的安保人手不加。丟的越多，罰的更多，罰金將遠遠超過安保所需投入。哪樣合算，你自己看著辦吧！而且罰上來的錢，10%是給總部受理投訴的客服人員發獎金的。她們巴不得你對客戶投訴置之不理，這樣就有更多的投訴受理機會以獲得更多的獎金。她們只是盯著自己的獎金，卻在無意中給客戶充當起了“守護神”。原來對付的是客戶，現在對付的是你，你自己看著辦吧！
很顯然，這樣的制度安排，本意上還是逼迫加盟分公司自行解決問題，但同時也給客戶救濟提供了最后一根稻草。
規定推行后，快件丟失率和客戶投訴率一夜之間大幅下降。不過很快有人舉報到總部，說有分公司與丟件客戶私底下交易：當月丟了第六件，一件就要罰六千，但分公司會花三千收買搞定客戶，讓客戶不再投訴到總部。讀者朋友，你認為應當如何處理這一問題呢？
通通快遞成功秘訣Ⅳ：自協同
快遞是一個需要高度協同、密切配合的行業，收件、中轉、分撥、派件四大業務環節承前啟后，嚴絲合縫，才能夠保證快件準確及時地送達客戶。所以，在許多快遞企業中，中轉和分撥這兩個環節都是由總部直接掌控的，統一指揮、統一調度、統一核算、統一監督，自然也就需要一大堆的管理人員、調度人員、核算人員、監督人員。
通通快遞的上百個中轉站，一開始也是由總部直接管控，最初建在國道旁邊，后來逐步轉移到高速公路旁邊。中轉站經理由總部任命，再由他呼朋喚友，拉起一支隊伍。總部原本指望中轉站收取超重費來養活自己，結果事與愿違：超重費一分錢沒見著，每月還得對中轉站進行煩瑣的業績考核，倒貼錢給中轉站發工資、發獎金，不勝其煩。
由于各地分公司都被中轉站卡著脖子，快件只能通過所在區域的中轉站才能轉運出去，所以各個分公司老板不得不想方設法和中轉站經理搞好關系，吃吃飯、洗洗澡、送送紅包更是家常便飯。
終于，有一家分公司老板被勒索得忍無可忍，舉報到總部。于是筆者輕車簡從到該中轉站去暗訪，結果看到令人瞠目的一幕：中轉站經理光著膀子，穿著大褲衩，趿拉雙拖鞋，躺在搖搖椅上，后面一溜站著的是各個分公司老板，西裝革履，畢恭畢敬地在那兒侍候著。
筆者突然現身后，中轉站經理見總部領導來了，嚇得趕緊跳起來，因為動作過大，用力過猛，大褲衩口袋崩開了，百元大鈔散落一地。見此情形，中轉站經理更是兩腿發軟，面如土色，汗直往下流。筆者本來怒不可遏，準備當場宣布，將他就地免職。但突然間冷靜下來，拍拍他的肩膀，安慰道：“別擔心，我既不撤你的職，也不處分你。”中轉站經理以為自己聽錯了，愣在那兒，不敢相信自己的耳朵。筆者繼續說道：“原因也很簡單，如果我在你這個位置上，只會比你收得更多，貪得更狠。再說你都已經養胖了，把你撤了，換一個瘦的上來，只會撈得更多，摟得更狠。這是制度出了問題，換人是沒有用的。”
回到總部后，筆者出臺了兩條規定：一是將原來國道邊的中轉站恢復起來，這樣兩個大城市之間至少有兩個中轉站；二是中轉站實行承包，靠超重費養活自己，超重費的標準由中轉站與分公司自行協商，總部不再給中轉站發工資、獎金，也不搞什么又煩又累的績效考核了。
兩個月后，筆者又轉到那家中轉站，又見到了那位中轉站經理。他哭喪著臉匯報道：“原來我是大爺，分公司是孫子，月月給我孝敬；現在倒過來了，分公司成了客戶，我成了孫子，價格不好、服務不周，他們說翻臉就翻臉，立馬把業務轉給另外一家中轉站。為了消除他們以往的怨氣，我還不得不把原來收的錢都退了回去，這樣，我和我這幾百號弟兄才有活干，才有飯吃，更別想收什么紅包了……”
中轉站承包出去后，原來根本不見影的超重費竟然都“現形”了，而且收取標準比總部原來規定的還低，但中轉站養活自己綽綽有余。在新的機制下，流程銜接是通過雙方交易來完成的，中轉站會竭盡所能地提供優質服務，因為分公司就是他的衣食父母。兩個環節緊密協作、有序組合在一起的內在邏輯，不是因為計劃的安排，而是源于市場的撮合，總部自然也不需要養一大堆的監管者了，這便是自協同機制。
以上自組織、自激勵、自約束、自協同的制度設計，大多來源于通通快遞在激烈的市場競爭中的本能應對，出自于農民企業家對管理的樸素認識。或許正是因為沒有接受過系統的、高深的管理培訓，或許正是因為一開始就沒有章法指導，通通快遞反而形成了全新的制度管理套路。
這套超級簡單但卻超級有效的管理制度體系，將通通快遞的老板從煩瑣苦累的企業管理中解脫出來，無須勞心勞力，無須兢兢業業，企業照樣高效有序地運轉，在不經意間就發展成為中國民營快遞巨頭，輕輕松松實現了“無為而治” “無為大治”。