相關商品
商品簡介
作者簡介
序
目次
商品簡介
本書以全新的績效管理理念，基於技術創新與技術研發、技術集成與技術成果產品化、技術交易與技術成果商品化、技術成果產業化的技術轉移全球化供應鏈和技術轉移公共管理、技術轉移專業服務的全過程價值鏈，構築技術轉移立體績效管理體系。以中微觀的多環節與多部門業務指標群支撐宏觀指向指標，以定量與定性交互的數學模型保障管理方法的科學性，以戰略規劃與資源配置為主的管理迴圈提升績效的整體價值。
作者簡介
作者簡介建設工程合同的死亡、再生與勃興建設工程合同的死亡、再生與勃興建設工程合同的死亡、再生與勃興建設工程合同的死亡、再生與勃興建設工程合同的死亡、再生與勃興建設工程合同的死亡、再生與勃興建設工程合同的死亡、再生與勃興
序
技術轉移是科技服務業最重要的服務物件和服務內容。技術轉移服務是為科技成果提供市場化、產業化“轉化”的新興產業， 服務於技術研發、集成、轉化直至技術成果商業化、規模化的全過程，主要包括研究開發、創業孵化、智慧財產權、技術諮詢、技術評估、技術推廣、交易經紀、檢驗檢測、科技金融等專業性服務。技術轉移績效取決於技術創新與技術研發成果化、技術集成與技術成果產品化、技術交易與技術產品商業化、技術商品產業化完整過程中，技術轉移公共管理部門和服務機構的職能水準。
技術轉移績效管理是管理學的學科延伸和專業細化。人類的進步，知識的積累，在滿足了衣食等基本生存需求後，有形資產在社會競爭中的作用日漸削弱，技術與管理成為績效產出的主要動力源泉，隨著績效概念的擴展，績效管理縱向深化到行業（產業）的所有部門和全體成員，績效管理橫向由企業的經營範圍擴展到了公共管理領域。
績效管理的研究最早起源於西方發達國家對企業的管理實踐，歷經兩個世紀的發展，已形成了比較成熟和完備的理論與方法體系。從科學管理方法的應用到管理科學的形成，科學管理的動作分析把生產效率提到了極致、古典組織理論以體制研究開拓績效視野、行為科學因應工業心理學的傳統績效要素研究、案例學派強調標準績效下的協調與控制、人力資源學科從崗位設計與薪酬匹配挖掘績效源泉。績效管理是管理科學的主要內容和重要的分支學科，不同管理學派研究的中心和重點無一不是落地於效率和效益，只是效率和效益的著眼點有所差異而已。從這個角度講，管理科學的發展歷史就是績效管理學科的歷史。
技術轉移績效管理是國內外管理學界高度關注的一個重要課題。縝密地梳理績效管理的發展歷程、科學地甄別不同階段各種績效管理和評價方法的優劣，能夠扎實地奠定《技術轉移績效管理》的學科體系和結構特點。
一、績效管理的發展歷程
績效管理的理論研究與實踐，其歷程大致可分為四個階段，即19世紀初至20世紀初的成本評價階段；20世紀初至90年代前的財務評價階段；20世紀80年代開始的經濟增加值評價階段；20世紀90年代後以戰略為導向的全面績效管理階段。
（一）19世紀初至20世紀初成本評價階段
15—18世紀西方發達國家的工業活動組織形式以家庭小作坊和互有聯繫、位置分散的工廠為主體，雖然已有日趨增多的將勞動力集中在通用廠房內進行分工勞作的“集中的製造廠”和擁有機器設備以及用水和蒸汽為動力的工廠，但低水準的生產技術及其社會分工與所有權資本化程度無法提供巨大的生產量和交易量。業主制、小規模的企業形式，其內部結構、外部關係都比較簡單，生產過程易於控制，對成本與產出的計算和控制尚未形成一個系統的框架，企業一般“都是通過將投入資源轉化為完工產品或銷售收入來計量經營效率”的。因此，這時的企業績效主要是以觀察考核和經驗評價為手段。
企業績效評價系統框架及其指標的形成始于19世紀初。18世紀60年代英國工業革命肇端初現，進入19世紀，歐洲國家新興工商企業如雨後春筍般快速發展。為使企業能夠獲得更多的盈利，經營過程的成本計算和控制受到的重視與日俱增。於是，一種帶有統計性質的早期成本思想，也就是簡單的將本求利思想應運而生。這一成本思想指導下的企業成本核算，就是統計分析企業生產經營中的付出成本與經營收益的關係，而績效管理的重點則是計算和控制企業的直接材料、直接人工消耗等成本支出，用簡單的成本指標如每千克產品的生產費用、每公里的產品運輸費用等考核與評價企業的經營績效。
19世紀40年代後，工業革命完成，工廠化生產取代工廠手工業，合夥制、公司製成為企業形式的主流，技術進步以及多樣化的產品生產，使企業的成本結構出現重大變化，間接費用增大，簡單的成本管理已無法滿足企業對績效管的實際要求。人們逐漸認識到包括企業間接費用支出在內的實際全部成本才是企業唯一真實的成本(True cost)。於是，一種較為複雜的成本計算與績效評價方法出現於管理實踐。企業的成本核算及其績效評價由依據實際發生的材料及人工費用而不包括間接製造費用的主要成本(Actual Primary cost)逐漸過渡到“實際完全成本”，之後再進一步由“正常成本核算”（Normal cost accounting）所取代，而其超額分配費用（Over applied expense）和不足分配費用（Under applied expense）則另行處理。
19世紀後期，德、法等西方國家紛紛頒佈公司法，初步建立起現代企業制度，公司制企業成為最主要形式。與之相伴，現代企業制度四大重要組成要素之一的科學管理思想隨之問世。1911年，美國會計協會哈瑞（Harry）設計出了最早的標準成本制度。標準成本制度以預先制定的標準成本為依據，將實際發生的成本與標準成本進行比較，核算和分析其差異，將被動的事後系統反映分析轉變為積極主動的事前預算和事中控制。標準成本制度的建立，體現了成本控制由被動的事後系統反映分析轉變為積極、主動的事前預算和事中控制的進步，達到了對成本進行目標管理的目的，並為以後的績效管理奠定了基礎。
（二）20世紀初至90年代財務評價階段
20世紀初，西方發達國家的經濟進入自由競爭過渡到壟斷競爭的穩步發展階段。為科學管理的創始人弗雷德里克•泰勒，泰勒從“車床前的工人”開始，他通過工廠的實地試驗，系統地研究和分析工人的操作方法和動作所花費的時間，研究重點落實到企業內部生產的效率，逐漸形成其管理體系——科學管理。泰勒在他的主要著作《科學管理原理》中所闡述了科學管理理論，以生產效率為中心的管理成為一門建立在法規、制度和原則之上的科學。泰勒認為科學管理的根本目的是謀求最高勞動生產率，最高的工作效率是雇主和雇員達到共同富裕的基礎，要達到最高的工作效率的重要手段是用科學化的、標準化的管理方法代替經驗管理。
為加強資本所有權控制和公司內部控制，1903年，美國杜邦公司設計出了以投資回報率為核心內含多個經營與預算指標的杜邦財務分析體系；1933年，梅奧第一次把企業中的人際關係問題提到首要地位，以人為本的管理思想逐漸得到重視。在這一理論的指導下，企業責任中心如“成本中心”、“利潤中心”等成為這一時期企業管理的重要特點。與之相對應，企業逐漸形成了以經營利潤為中心的財務評價指標體系，銷售利潤率、稅前利潤和剩餘收益等指標得到廣泛應用。之後，由於企業所有權與其經營權相分離的經營制度的發展，企業由生產管理逐步轉向經營管理，企業的績效評價主體也由企業的管理者擴大到企業的所有者，企業績效評價逐漸形成以投資報酬率和預算比較為核心，包括每股收益率（EPS）、內部報酬率（IRR）、現金流量及其他各種財務比率共存的綜合財務評價指標體系。到20世紀80年代，西方發達國家的許多企業開始更多轉向企業長期競爭優勢的追求。由此，非財務指標在企業績效管理中的作用受到重視，企業績效評價進入以財務指標為主、非財務指標補充的重要階段，產品生命週期、客戶滿意度等非財務指標被引入企業績效評價體系。
（三）20世紀80年代開始的經濟增加值評價階段
20世紀後半期，西方發達國家經濟發展與企業經營的內外部環境發生巨大變化，企業開始在全球範圍內尋求低成本的勞動力、資源和資本。此時，企業的單純財務利潤指標或產量成本指標都難以滿足資本市場和企業股東的要求。於是，自20世紀80年代後期開始，西方發達國家的企業績效評價出現一些新的方法，其中最具有代表性的是1991年由美國思騰斯特諮詢公司提出的經濟增加值評價法即EVA（Economic Value Added）評價法和1997年由Jeffery等人在對EVA進行修正基礎上提出的REVA評價法。
EVA評價法優於以往淨利潤、投資報酬率、每股盈餘等傳統利潤指標的地方，是充分考慮到了企業股東投入資本的機會成本，即權益資本的成本，在處理會計資訊時可進行適當調整從而盡可能地消除會計失真，使得EVA指標更加真實、準確。EVA評價法的不足之處在於對會計報表進行調整的工作量往往太過複雜而實施困難，因此影響了EVA評價法的推廣應用。REVA評價法用市場價值代替公司資產價值作為企業創造利潤的資本價值總額，在一定程度上簡化了EVA的計算。總的說來，作為綜合性財務效績評價指標方法的EVA和REVA，具有傳統會計指標所無法比擬的優勢，但由於計算過程複雜而且缺乏對非財務指標的關注，使其仍然存在明顯缺陷。
（四）20世紀90年代後以戰略為導向的全面績效管理階段
20世紀90年代後，伴隨資訊與知識經濟的崛起與發展和企業形式及其環境的巨大變化，企業經營越來越受到客戶需求、企業內部管理、員工態度及和外部環境等因素的制約與影響，以傳統利潤指標等為核心的財務指標評價體系已難以全面、準確地反映企業經營績效的實際情況和企業的資源及經濟實力，更難以反映企業競爭力的增長。在此背景下，西方發達國家的企業績效評價開始由事後評價轉向為企業戰略目標服務，逐漸將企業戰略與財務指標和市場指標、非財務指標等聯繫起來進行研究，開發利益相關者戰略績效評價體系。以戰略為導向的全面績效管理最大的突破是將西方200年的企業績效管理理論與實踐引入公共管理領域。
利益相關者戰略績效管理一是在單純以財務指標進行評價的基礎上補充了非財務指標，強調財務指標與非財務指標的密切結合和企業各部門的協調統一，全面考慮企業現在及未來的價值和企業股東、職員、客戶、供應商、社區、政府等利益相關者的價值等多方主體的利益；二是以創新為內核，以競爭優勢的形成和保持為關鍵，促進企業經營的可持續發展；三是尊重生態發展規律，重視“3R”原則在企業經營活動中的應用和體現，強調以生態化創新為內核的競爭優勢的形成與保持，實現人與自然的和諧生存與發展。以戰略為導向的全面績效管理擴充了應用領域，突出了國際化的戰略目標管理，在全面保障戰略目標的前提下，綜合評價品質體系、客戶關係、風險管理、績效審計、組織文化、職員素質、社會責任等方面的績效內涵。
二、績效管理的主要方法及模型
績效管理應用的評價方法，主要有沃爾評分法與杜邦財務分析系統、經濟增加值評價法，以及由凱文・克羅斯(Kelvin Cross)和理查・林奇(Richard Lynch)於1990年提出的效績金字塔，由羅伯特•卡普蘭（Robert S. Kaplan）和大衛•諾頓（David P.Norton）于1996年共同開發的平衡記分卡，由阿特金森於1998年提出的利益相關者的戰略績效評價系統，以及在平衡記分卡基礎上發展起來的動態平衡記分卡、由kanji教授提出的KBS(Kanji’s Business Scorecard)評價法，等等。
（一）經濟增加值（EVA）評價法
經濟增加值（EVA）評價法的基本原理是將資本的機會成本納入投資成本的範疇，促使企業經營者積極謀求企業的投資收益超過其資本成本以獲得增量收益，以實現股東價值的最大化；否則，投入的資本就應當轉移到其他方面去。
EVA評價法的突出優點：一是有助於企業財務管理體系及評價的協調統一。EVA是一個綜合的財務管理系統，它使企業的生產、採購、行銷等各項活動始終貫徹EVA指標，使整個企業的活動都圍繞著如何提高EVA來展開，避免了傳統財務評價由於多種指標引起的管理混亂狀況的出現。二是用作經理人員業績考評指標與獎懲依據，能夠有效促使各部門經理努力提高本部門經濟增加值，進而提高企業總的經濟增加值與整體績效。三是正確引導企業經營行為。EVA促使管理者關注企業的長遠利益，鼓勵經營者做出能為企業帶來長期利益的決策，防止績效行為被短期利益所左右。
EVA評價法的主要缺陷，一是由於EVA評價的資料來自財務報表，這些資料只是片面反映企業經營結果量的不同變化，不能從根本上反映所比較企業經濟效益的高低和清楚地分析問題究竟出在何處；二是基於股東的角度來評價企業業績，易造成對其他利益相關者的忽略，使績效評價難以達到全面、準確與真實；三是面對動盪的經濟環境和為消除會計資訊失真而對有關會計資訊進行的必要調整，極大地增加了EVA的計算難度與複雜性，從而使EVA的廣泛應用受到制約和影響。
（二）平衡記分卡
平衡記分卡法將影響企業績效的長期和短期、內部和外部等多方面的因素結合在一起，從財務、客戶、內部流程、學習與成長4個維度出發，從每個維度選取3~7個代表性指標，賦以標準值和權重，再根據實際數值情況對企業的經營績效進行考核與評價。平衡記分卡體現了財務與非財務指標間的平衡，短期與長期目標間的平衡，經營結果與經營過程的平衡，管理業績與經營業績的平衡。平衡記分卡通過將戰略逐一細化為一系列評價指標，實現了戰略的可操作性。平衡記分卡問世後，受到各國企業的高度重視，並逐漸發展成為一個描述、衡量、管控企業戰略的系統工具，是目前使用較為廣泛的一種績效評價方法，近70、80年來世界上最重要的一種管理方法。平衡記分卡的突出優點：一是以戰略作為核心，將戰略逐一細化為一系列具體目標與評價指標，這些評價指標能夠把全體員工引向企業發展的總體願景與規劃，並與實現戰略的行動方案和企業的薪酬系統相聯繫，使戰略成為所有員工都為之努力的焦點，有效確保戰略的順利實施與如期實現。二是促使並實現財務與非財務評價、長期與近短期目標的有機結合與統一，有助於企業利益的最大化。三是從績效驅動因素入手，有效尋找問題及其解決的癥結所在，對需要改進的方面與問題依據輕重緩急及其時序要求進行順序的合理安排。平衡記分卡的主要缺陷或不足：一是平衡計分卡只是為績效評價提供了一個基本的框架，而不是具體的指標體系。二是平衡記分卡引入非財務性指標進行評價時，缺少系統理論的有效支撐。
（三）效績金字塔
由凱文・克羅斯(Kelvin Cross)和理查・林奇(Richard Lynch)於1990年提出的一個把財務和非財務資訊與企業總體戰略結合起來的業績評價系統，是最具代表性的一種效績金字塔(Performance Pyramid)模型。效績金字塔將企業的總體戰略與績效指標緊密地結合在一起，總體戰略位於最高層，戰略目標自上而下逐級分解，直到最基層的作業中心；而經營目標則自下而上從最基層的作業中心逐級上傳至企業高層作為企業制定未來戰略目標的基礎，
克羅斯和林奇效績金字塔一方面凸現了總體戰略與組織戰略的密切聯繫，強調組織戰略在確定績效指標中所扮演的重要角色，反映了戰略目標與效績指標的相關性與互贏性；另一方面又注意了績效動因與結果之間的關係，揭示了戰略目標自上而下層層分解和行動計畫自下而上逐級質詢的迴圈運動過程和由此而形成的企業持續發展的能力，為有效評價經營績效做出了意義深遠的重要貢獻。效績金字塔的主要缺陷，一是未能將組織的學習和創新能力納入體系範疇，二是該模型雖然在理論上成型，但卻未能形成相應的執行規程，故實際中應用不多。
（四）關鍵績效指標
關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicators)通過對組織內部流程輸入及輸出端的關鍵參數進行設計、取樣、計算、分析，以達到從組織流程角度衡量企業經營與管理績效的目的。KPI是把企業戰略目標分解為可操作的工作流程與目標的工具，是受到普遍重視的一種企業績效管理及評價的方法。KPI可使企業部門主管明確其部門的主要責任，並以此為基礎明確部門人員的業績衡量指標，從而建立起明確、切實可行的績效考核與評價指標體系。KPI利用義大利經濟學家帕累托（Vilfredo pareto）提出的無所不在的80/20效率法則，即在企業的價值創造過程中，80%的收穫來自20%的努力，其他80%的活動只帶來20%的結果，因此，只要抓住了每個部門和每位員工20%的關鍵行為，就抓住了績效的關鍵過程及其結果。
KPI使用的指標具有以下突出特點：以企業戰略為中心，來自組織戰略目標的分解；是對重點經營活動和績效構成中可控部分的衡量，而不是對所有作業流程與活動及其結果的全面反映；是組織中上級與員工共同參與制定並上下認同的，不是由上級強行確定下發的或是由下級職位自行制定的。KPI指標的這些特點，決定了KPI評價法在績效管理中的舉足輕重意義
（五）沃爾評分法與杜邦財務分析
沃爾評分法是亞歷山大•沃爾（Alexander Wole）在其《信用晴雨錶研究》和《財務報表比率分析》著述中提出的一個把若干個財務比率用線性關係結合起來以此評價企業財務狀況的能力指數。沃爾評分法的基本原理是將選定的7個財務比率即流動比率、產權比率、固定資產比率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、固定資產周轉率和自有資金周轉率用線性關係結合起來，並分別給定各指標的分數權重，然後確定標準比率（以行業平均數為基礎），將實際比率與標準比率相比，得到相對比率，相對比率與各指標權重相乘確定出各項指標的得分和總體指標的累計得分，以此來評價企業的經營績效情況。沃爾評分法是一個理論上尚待證明、技術上也並不完善的績效評價方法，但它還是在長時期的管理實踐中被廣為應用。
杜邦財務分析（DuPont Analysis）是從企業贏利能力和股東權益回報水準角度評價經營績效的一種經典的方法。杜邦財務分析將若干個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯繫有機結合形成一個完整的指標體系，並最終通過所有者權益收益率來加以綜合反映。所有者權益收益率，也稱所有者權益淨利率，是一個綜合性極強的財務分析指標，處於杜邦財務分析體系中的最高層次，是杜邦分析系統的核心。
（六）利益相關者戰略績效系統與FOM評價法
阿特金森（J.W.Atkinson）於1998年提出的利益相關者戰略績效系統，是對傳統評價體系的一次重大完善。利益相關者戰略績效系統通過對企業股東、員工、顧客、供應商、社區、政府等利益相關者的特徵及其相互間關係的分析，確定出促進企業績效的重要因素，用以評價企業經營的績效狀況和幫助經營者做出績效管理的正確決策。
由英國經濟學者安迪•尼利（A. Neely）等人於2003年提出的績效棱柱模型（The Performance Prism），是一個頗具代表性的利益相關者戰略績效系統模型。該模型構築起了一個全方位測量和評價企業經營績效的多維結構，宣導企業在戰略管理中將企業的所有利益相關者置於同等重要的位置，在要求各利益相關者為企業提供價值的同時也要關注各利益相關者的願望和利得，使企業的所有利益相關者都能滿意。績效棱柱模型與只注重股東或股東與客戶的傳統績效評價模型相比較具有視野更加廣闊、指標設置更為合理，注重細節、程序控制和內容的有效選擇等突出特點。績效棱柱模型強調將創造價值的全部因素納入評價體系，建立財務和非財務指標結合、邏輯性強的多維業績指標體系，體現對企業的所有利益相關者、企業倫理、社會責任、環境保護的充分關注，因而能夠為企業經營管理者提供一個清晰明瞭的管理框架，即雇傭有合適能力與技術的員工，滿足政府部門的要求，履行應盡的社會責任，與供應商形成良好的供應關係，贏得客戶的信任，在不斷密切和強化與每個利益相關者關係的同時提升股東價值。績效棱柱模型的主要缺陷是未能對各利益相關者加以必要的主次區分，以便進行“分類治理”。
由托哈（Thor C.G.）於1994年提出的FOM（Family of measures）績效評價體系，由五組評價指標組成，即企業的盈利能力、生產率、外部品質（顧客）、內部品質（效率、損耗）和其他品質（創新、安全、組織文化）。FOM評價法強調組織層次的評價指標集成，企業中每個職能部門的指標均分為兩類：即該部門自身特有的評價指標和集成為下一層次上的一個相關指標。FOM評價法與早期的Sind&Tuttle模型相比，具有評價體系較為全面的突出特點，不僅彌補了杜邦財務分析和EVA方法片面強調財務評價的缺點，同時也克服了Sind&Tuttle模型未將公司戰略績效分層細化的不足。
（七）Campbell行為績效評價與Borman & Motowidlo關係績效評價法
行為績效論認為，績效是員工在完成工作的過程中所表現出來的一系列行為特徵。由行為績效論派代表人物坎貝爾（Campbell）提出的行為績效模型，對因特定作業而產生的組織成效的績效行為和因其他方式而產生的組織成效的績效行為進行了區分。在坎貝爾行為績效模型裡，特定作業的因素更多地滲透在組織所規定的角色行為裡，其他因素則更多地滲透在組織公民性、親社會行為和獻身組織精神裡。坎貝爾行為績效模型將績效劃分為八個方面：職務特定作業績效、職務非特定作業績效、寫作和口頭交流、努力、遵守紀律、為團體和同事提供便利、監督與領導、管理，並用這些因素描述所有職務的績效結構。
關係績效評價法是一個將“關係績效和任務績效融為一體的二維模式”。關係績效強調人際技能和與他人製造良好的工作關係以及幫助他人有效地完成作業的動機。由關係績效說代表人物伯曼和摩托瓦德羅（Borman & Motowidlo）於1993年提出的關係績效評價法，迄今仍在西方居於主流地位。
（八）Bernardin績效產出評價與Libby審計績效評價法
伯納丁（Bernardin）的績效產出評價法認為績效是員工最終行為的結果，是員工行為過程的產出，是在特定時間內由特定的工作職能或活動所創造的產出的記錄。Bernardin績效產出評價強調產出結果的重要性，將績效理解為任務的完成、目標的實現，員工個體在知識、技能和能力上的差異，將直接影響其作業的績效。因此，經驗和培訓對提高員工作業績效具有重要的作用和意義。
20世紀80年代，審計績效評價法的傑出代表黎波壩（Libby）與他人（Einhorn&Hogarth，Libby）一起探討了審計績效評價的因素，確認審計判斷績效受審計人員的能力、知識、激勵和環境因素的影響，並指出審計判斷績效是審計判斷與一定的判斷標準相符，一個績效好的審計判斷要同時滿足審計效果和審計效率兩方面的要求。由於知識被其他三個因素及經驗決定，因而績效與四個影響要素之間的關係是複雜的。知識與其他影響因素的關係可以用公式表示：知識=g(能力，經驗，激勵，環境)。由此建立了知識與績效及其他影響因素的審計評價模型，把能力（Ability）作為審計判斷績效的變數。20世紀90年代後，審計績效評價發展很快。
三、技術轉移績效管理的學科體系與創新要點
工業革命以來發達國家的企業績效管理從最初的結果管理到側重于行為過程的管理，再到二者有機結合與公司發展戰略融為一體的過程管理，績效評價從簡單的成本評價到綜合財務評價和以財務為主結合非財務指標的評價，再到以戰略為導向的跨行業、跨部門（包括大到跨公共管理與私人部門）的全面績效管理，獲得了極大的發展，取得了許多極具實際應用與推廣價值的重要研究成果，有力地推動了績效管理的不斷完善和進步。《技術轉移績效管理》在績效管理成熟的理論與實踐基礎上，根據技術轉移的行業與地域特點、根據近年來快速發展的業務實踐，總結分析了技術轉移的績效規律，在學科的體系結構和重點績效內容兩方面做出了創新貢獻。
（一）《技術轉移績效管理》的體系結構
技術轉移績效管理隨供應鏈、價值鏈緊密相連的兩條平行線延展，涵蓋兩條平行線的全部業務，一條主線指技術轉移管理與服務活動主體的素質與能力，即技術轉移公共管理機構、科技研發機構、技術轉移服務機構、技術轉讓方、技術受讓方等五類主體管理活動的素質與能力；另一條主線是指技術轉移業務全過程的運營成果，即技術創新與技術研發、技術集成與技術成果產品化、技術交易與技術產品商業化、技術商品產業化全過程的運營成果構成。兩條線構成技術轉移績效管理範疇的平面圖，管理活動及其業績相對應的指標群所構成的技術轉移動態績效管理指標體系是技術轉移績效管理範疇的第三維空間。
本書全篇共10章，分4個板塊。第一、二、三章包括緒論性的技術轉移績效管理內涵、特性、戰略目標、地位作用等內容，概述性的技術轉移績效過程、概念範疇、影響要素、內容構成、存在的主要問題與改進對策等，以及技術轉移績效管理的第三維空間——指標特性的設計與量化方法；該部分為全書奠定理論基礎。第四、五、六、七章共4部分構成1個獨立板塊，該部分分別把技術轉移的全過程劃分為4個環節，即技術研發成果化、技術成果產品化、技術產品商業化、技術商品產業化4個環節的績效載體，通過流程界定和結果追求實現最佳的績效目的。第八、九兩章是本書的重點內容，分別研究分析了技術轉移公共管理部門與服務機構兩大主體的績效管理重點；公共管理部門從宏觀大績效視野提升整體績效，服務機構從高端服務、新興模式切入，通過專業化提升服務品質層次，通過規模化提升服務數量層次。第十章為技術轉移績效的基礎保障。
（二）《技術轉移績效管理》的創新要點
技術轉移績效理念的創新。技術轉移績效是管理素質、團隊精神、企業文化、社會責任等技術轉移軟實力的綜合體現，在一定的政治、經濟、科技發展水準下，績效理念決定績效管理的深度與廣度，影響解決矛盾的方式方法，影響激勵與約束的調整方向。技術轉移績效理念植根於機構所在區域或產業的背景，以區域或產業規劃的“大利益”機制來帶動與改進集群組織的績效。
技術轉移績效管理範疇的創新。首次提出“五大主體”與“四大環節”的協同績效管理；厘清技術創新、技術轉化、技術擴散、技術推廣等概念與技術轉移績效的關係；深層次分析技術轉移績效管理的特點與隱失機理；提出“負績效”概念與績效風險的防範意義；嘗試把績效審計作為重要內容納入技術轉移績效管理範疇；將“五大主體”與“四大環節”的績效指標體系數位化，相互關聯、相互對應輸入資訊管理系統，實現績效管理的自動化等等。
技術轉移績效管理矛盾分析與對策舉措的創新。每一時期的績效管理與績效評價系統都是由組織所處的社會經濟環境、組織形式及其管理要求所決定的。20世紀90年代後逐漸形成的現有績效管理與績效評價方法體系，同以往的傳統績效評價體系相比較雖已有很大進步，但其缺陷也是明顯的：一是太過重視和依賴於財務計算指標而捨棄了機遇因素掩蓋能力、努力結果的分析指標，諸如戰略目標、綜合服務品質、客戶關係、組織文化與職員素質等許多越來越重要的指標雖然納入績效評價的體系但未能有效發揮應有的作用；二是評價指標的使用和經營活動的改善在時間結構上嚴重失衡，致使管理者決策行為短期化，這與管理體制與機制有關；三是評價的客體重微觀而輕宏觀，重視組織運營的結果而非流程，對績效提升有著至關重要作用的知識資本的價值未能在評價體系中得到應有的充分體現和反映，績效管理的重點仍羈於崗位的增減和薪酬的調整。從根本上解決和消除現有績效管理體系存在的這些問題，既取決於時代的發展和進步，也有賴於理論及實務工作者的共同努力，與時俱進地對企業績效管理和績效評價的既有方法體系進行適時的調整、補充和改進，進而提出更加有效更為符合實際的績效管理與績效評價方法。全過程、全要素、全方位的技術轉移，技術轉移在引用績效管理與績效評價體系成果時，還要充分考慮不同地域文化背景的影響要素，有選擇、有創新地利用日益國際化的績效管理研究成果。
著者
2014年10月
技術轉移績效管理是管理學的學科延伸和專業細化。人類的進步，知識的積累，在滿足了衣食等基本生存需求後，有形資產在社會競爭中的作用日漸削弱，技術與管理成為績效產出的主要動力源泉，隨著績效概念的擴展，績效管理縱向深化到行業（產業）的所有部門和全體成員，績效管理橫向由企業的經營範圍擴展到了公共管理領域。
績效管理的研究最早起源於西方發達國家對企業的管理實踐，歷經兩個世紀的發展，已形成了比較成熟和完備的理論與方法體系。從科學管理方法的應用到管理科學的形成，科學管理的動作分析把生產效率提到了極致、古典組織理論以體制研究開拓績效視野、行為科學因應工業心理學的傳統績效要素研究、案例學派強調標準績效下的協調與控制、人力資源學科從崗位設計與薪酬匹配挖掘績效源泉。績效管理是管理科學的主要內容和重要的分支學科，不同管理學派研究的中心和重點無一不是落地於效率和效益，只是效率和效益的著眼點有所差異而已。從這個角度講，管理科學的發展歷史就是績效管理學科的歷史。
技術轉移績效管理是國內外管理學界高度關注的一個重要課題。縝密地梳理績效管理的發展歷程、科學地甄別不同階段各種績效管理和評價方法的優劣，能夠扎實地奠定《技術轉移績效管理》的學科體系和結構特點。
一、績效管理的發展歷程
績效管理的理論研究與實踐，其歷程大致可分為四個階段，即19世紀初至20世紀初的成本評價階段；20世紀初至90年代前的財務評價階段；20世紀80年代開始的經濟增加值評價階段；20世紀90年代後以戰略為導向的全面績效管理階段。
（一）19世紀初至20世紀初成本評價階段
15—18世紀西方發達國家的工業活動組織形式以家庭小作坊和互有聯繫、位置分散的工廠為主體，雖然已有日趨增多的將勞動力集中在通用廠房內進行分工勞作的“集中的製造廠”和擁有機器設備以及用水和蒸汽為動力的工廠，但低水準的生產技術及其社會分工與所有權資本化程度無法提供巨大的生產量和交易量。業主制、小規模的企業形式，其內部結構、外部關係都比較簡單，生產過程易於控制，對成本與產出的計算和控制尚未形成一個系統的框架，企業一般“都是通過將投入資源轉化為完工產品或銷售收入來計量經營效率”的。因此，這時的企業績效主要是以觀察考核和經驗評價為手段。
企業績效評價系統框架及其指標的形成始于19世紀初。18世紀60年代英國工業革命肇端初現，進入19世紀，歐洲國家新興工商企業如雨後春筍般快速發展。為使企業能夠獲得更多的盈利，經營過程的成本計算和控制受到的重視與日俱增。於是，一種帶有統計性質的早期成本思想，也就是簡單的將本求利思想應運而生。這一成本思想指導下的企業成本核算，就是統計分析企業生產經營中的付出成本與經營收益的關係，而績效管理的重點則是計算和控制企業的直接材料、直接人工消耗等成本支出，用簡單的成本指標如每千克產品的生產費用、每公里的產品運輸費用等考核與評價企業的經營績效。
19世紀40年代後，工業革命完成，工廠化生產取代工廠手工業，合夥制、公司製成為企業形式的主流，技術進步以及多樣化的產品生產，使企業的成本結構出現重大變化，間接費用增大，簡單的成本管理已無法滿足企業對績效管的實際要求。人們逐漸認識到包括企業間接費用支出在內的實際全部成本才是企業唯一真實的成本(True cost)。於是，一種較為複雜的成本計算與績效評價方法出現於管理實踐。企業的成本核算及其績效評價由依據實際發生的材料及人工費用而不包括間接製造費用的主要成本(Actual Primary cost)逐漸過渡到“實際完全成本”，之後再進一步由“正常成本核算”（Normal cost accounting）所取代，而其超額分配費用（Over applied expense）和不足分配費用（Under applied expense）則另行處理。
19世紀後期，德、法等西方國家紛紛頒佈公司法，初步建立起現代企業制度，公司制企業成為最主要形式。與之相伴，現代企業制度四大重要組成要素之一的科學管理思想隨之問世。1911年，美國會計協會哈瑞（Harry）設計出了最早的標準成本制度。標準成本制度以預先制定的標準成本為依據，將實際發生的成本與標準成本進行比較，核算和分析其差異，將被動的事後系統反映分析轉變為積極主動的事前預算和事中控制。標準成本制度的建立，體現了成本控制由被動的事後系統反映分析轉變為積極、主動的事前預算和事中控制的進步，達到了對成本進行目標管理的目的，並為以後的績效管理奠定了基礎。
（二）20世紀初至90年代財務評價階段
20世紀初，西方發達國家的經濟進入自由競爭過渡到壟斷競爭的穩步發展階段。為科學管理的創始人弗雷德里克•泰勒，泰勒從“車床前的工人”開始，他通過工廠的實地試驗，系統地研究和分析工人的操作方法和動作所花費的時間，研究重點落實到企業內部生產的效率，逐漸形成其管理體系——科學管理。泰勒在他的主要著作《科學管理原理》中所闡述了科學管理理論，以生產效率為中心的管理成為一門建立在法規、制度和原則之上的科學。泰勒認為科學管理的根本目的是謀求最高勞動生產率，最高的工作效率是雇主和雇員達到共同富裕的基礎，要達到最高的工作效率的重要手段是用科學化的、標準化的管理方法代替經驗管理。
為加強資本所有權控制和公司內部控制，1903年，美國杜邦公司設計出了以投資回報率為核心內含多個經營與預算指標的杜邦財務分析體系；1933年，梅奧第一次把企業中的人際關係問題提到首要地位，以人為本的管理思想逐漸得到重視。在這一理論的指導下，企業責任中心如“成本中心”、“利潤中心”等成為這一時期企業管理的重要特點。與之相對應，企業逐漸形成了以經營利潤為中心的財務評價指標體系，銷售利潤率、稅前利潤和剩餘收益等指標得到廣泛應用。之後，由於企業所有權與其經營權相分離的經營制度的發展，企業由生產管理逐步轉向經營管理，企業的績效評價主體也由企業的管理者擴大到企業的所有者，企業績效評價逐漸形成以投資報酬率和預算比較為核心，包括每股收益率（EPS）、內部報酬率（IRR）、現金流量及其他各種財務比率共存的綜合財務評價指標體系。到20世紀80年代，西方發達國家的許多企業開始更多轉向企業長期競爭優勢的追求。由此，非財務指標在企業績效管理中的作用受到重視，企業績效評價進入以財務指標為主、非財務指標補充的重要階段，產品生命週期、客戶滿意度等非財務指標被引入企業績效評價體系。
（三）20世紀80年代開始的經濟增加值評價階段
20世紀後半期，西方發達國家經濟發展與企業經營的內外部環境發生巨大變化，企業開始在全球範圍內尋求低成本的勞動力、資源和資本。此時，企業的單純財務利潤指標或產量成本指標都難以滿足資本市場和企業股東的要求。於是，自20世紀80年代後期開始，西方發達國家的企業績效評價出現一些新的方法，其中最具有代表性的是1991年由美國思騰斯特諮詢公司提出的經濟增加值評價法即EVA（Economic Value Added）評價法和1997年由Jeffery等人在對EVA進行修正基礎上提出的REVA評價法。
EVA評價法優於以往淨利潤、投資報酬率、每股盈餘等傳統利潤指標的地方，是充分考慮到了企業股東投入資本的機會成本，即權益資本的成本，在處理會計資訊時可進行適當調整從而盡可能地消除會計失真，使得EVA指標更加真實、準確。EVA評價法的不足之處在於對會計報表進行調整的工作量往往太過複雜而實施困難，因此影響了EVA評價法的推廣應用。REVA評價法用市場價值代替公司資產價值作為企業創造利潤的資本價值總額，在一定程度上簡化了EVA的計算。總的說來，作為綜合性財務效績評價指標方法的EVA和REVA，具有傳統會計指標所無法比擬的優勢，但由於計算過程複雜而且缺乏對非財務指標的關注，使其仍然存在明顯缺陷。
（四）20世紀90年代後以戰略為導向的全面績效管理階段
20世紀90年代後，伴隨資訊與知識經濟的崛起與發展和企業形式及其環境的巨大變化，企業經營越來越受到客戶需求、企業內部管理、員工態度及和外部環境等因素的制約與影響，以傳統利潤指標等為核心的財務指標評價體系已難以全面、準確地反映企業經營績效的實際情況和企業的資源及經濟實力，更難以反映企業競爭力的增長。在此背景下，西方發達國家的企業績效評價開始由事後評價轉向為企業戰略目標服務，逐漸將企業戰略與財務指標和市場指標、非財務指標等聯繫起來進行研究，開發利益相關者戰略績效評價體系。以戰略為導向的全面績效管理最大的突破是將西方200年的企業績效管理理論與實踐引入公共管理領域。
利益相關者戰略績效管理一是在單純以財務指標進行評價的基礎上補充了非財務指標，強調財務指標與非財務指標的密切結合和企業各部門的協調統一，全面考慮企業現在及未來的價值和企業股東、職員、客戶、供應商、社區、政府等利益相關者的價值等多方主體的利益；二是以創新為內核，以競爭優勢的形成和保持為關鍵，促進企業經營的可持續發展；三是尊重生態發展規律，重視“3R”原則在企業經營活動中的應用和體現，強調以生態化創新為內核的競爭優勢的形成與保持，實現人與自然的和諧生存與發展。以戰略為導向的全面績效管理擴充了應用領域，突出了國際化的戰略目標管理，在全面保障戰略目標的前提下，綜合評價品質體系、客戶關係、風險管理、績效審計、組織文化、職員素質、社會責任等方面的績效內涵。
二、績效管理的主要方法及模型
績效管理應用的評價方法，主要有沃爾評分法與杜邦財務分析系統、經濟增加值評價法，以及由凱文・克羅斯(Kelvin Cross)和理查・林奇(Richard Lynch)於1990年提出的效績金字塔，由羅伯特•卡普蘭（Robert S. Kaplan）和大衛•諾頓（David P.Norton）于1996年共同開發的平衡記分卡，由阿特金森於1998年提出的利益相關者的戰略績效評價系統，以及在平衡記分卡基礎上發展起來的動態平衡記分卡、由kanji教授提出的KBS(Kanji’s Business Scorecard)評價法，等等。
（一）經濟增加值（EVA）評價法
經濟增加值（EVA）評價法的基本原理是將資本的機會成本納入投資成本的範疇，促使企業經營者積極謀求企業的投資收益超過其資本成本以獲得增量收益，以實現股東價值的最大化；否則，投入的資本就應當轉移到其他方面去。
EVA評價法的突出優點：一是有助於企業財務管理體系及評價的協調統一。EVA是一個綜合的財務管理系統，它使企業的生產、採購、行銷等各項活動始終貫徹EVA指標，使整個企業的活動都圍繞著如何提高EVA來展開，避免了傳統財務評價由於多種指標引起的管理混亂狀況的出現。二是用作經理人員業績考評指標與獎懲依據，能夠有效促使各部門經理努力提高本部門經濟增加值，進而提高企業總的經濟增加值與整體績效。三是正確引導企業經營行為。EVA促使管理者關注企業的長遠利益，鼓勵經營者做出能為企業帶來長期利益的決策，防止績效行為被短期利益所左右。
EVA評價法的主要缺陷，一是由於EVA評價的資料來自財務報表，這些資料只是片面反映企業經營結果量的不同變化，不能從根本上反映所比較企業經濟效益的高低和清楚地分析問題究竟出在何處；二是基於股東的角度來評價企業業績，易造成對其他利益相關者的忽略，使績效評價難以達到全面、準確與真實；三是面對動盪的經濟環境和為消除會計資訊失真而對有關會計資訊進行的必要調整，極大地增加了EVA的計算難度與複雜性，從而使EVA的廣泛應用受到制約和影響。
（二）平衡記分卡
平衡記分卡法將影響企業績效的長期和短期、內部和外部等多方面的因素結合在一起，從財務、客戶、內部流程、學習與成長4個維度出發，從每個維度選取3~7個代表性指標，賦以標準值和權重，再根據實際數值情況對企業的經營績效進行考核與評價。平衡記分卡體現了財務與非財務指標間的平衡，短期與長期目標間的平衡，經營結果與經營過程的平衡，管理業績與經營業績的平衡。平衡記分卡通過將戰略逐一細化為一系列評價指標，實現了戰略的可操作性。平衡記分卡問世後，受到各國企業的高度重視，並逐漸發展成為一個描述、衡量、管控企業戰略的系統工具，是目前使用較為廣泛的一種績效評價方法，近70、80年來世界上最重要的一種管理方法。平衡記分卡的突出優點：一是以戰略作為核心，將戰略逐一細化為一系列具體目標與評價指標，這些評價指標能夠把全體員工引向企業發展的總體願景與規劃，並與實現戰略的行動方案和企業的薪酬系統相聯繫，使戰略成為所有員工都為之努力的焦點，有效確保戰略的順利實施與如期實現。二是促使並實現財務與非財務評價、長期與近短期目標的有機結合與統一，有助於企業利益的最大化。三是從績效驅動因素入手，有效尋找問題及其解決的癥結所在，對需要改進的方面與問題依據輕重緩急及其時序要求進行順序的合理安排。平衡記分卡的主要缺陷或不足：一是平衡計分卡只是為績效評價提供了一個基本的框架，而不是具體的指標體系。二是平衡記分卡引入非財務性指標進行評價時，缺少系統理論的有效支撐。
（三）效績金字塔
由凱文・克羅斯(Kelvin Cross)和理查・林奇(Richard Lynch)於1990年提出的一個把財務和非財務資訊與企業總體戰略結合起來的業績評價系統，是最具代表性的一種效績金字塔(Performance Pyramid)模型。效績金字塔將企業的總體戰略與績效指標緊密地結合在一起，總體戰略位於最高層，戰略目標自上而下逐級分解，直到最基層的作業中心；而經營目標則自下而上從最基層的作業中心逐級上傳至企業高層作為企業制定未來戰略目標的基礎，
克羅斯和林奇效績金字塔一方面凸現了總體戰略與組織戰略的密切聯繫，強調組織戰略在確定績效指標中所扮演的重要角色，反映了戰略目標與效績指標的相關性與互贏性；另一方面又注意了績效動因與結果之間的關係，揭示了戰略目標自上而下層層分解和行動計畫自下而上逐級質詢的迴圈運動過程和由此而形成的企業持續發展的能力，為有效評價經營績效做出了意義深遠的重要貢獻。效績金字塔的主要缺陷，一是未能將組織的學習和創新能力納入體系範疇，二是該模型雖然在理論上成型，但卻未能形成相應的執行規程，故實際中應用不多。
（四）關鍵績效指標
關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicators)通過對組織內部流程輸入及輸出端的關鍵參數進行設計、取樣、計算、分析，以達到從組織流程角度衡量企業經營與管理績效的目的。KPI是把企業戰略目標分解為可操作的工作流程與目標的工具，是受到普遍重視的一種企業績效管理及評價的方法。KPI可使企業部門主管明確其部門的主要責任，並以此為基礎明確部門人員的業績衡量指標，從而建立起明確、切實可行的績效考核與評價指標體系。KPI利用義大利經濟學家帕累托（Vilfredo pareto）提出的無所不在的80/20效率法則，即在企業的價值創造過程中，80%的收穫來自20%的努力，其他80%的活動只帶來20%的結果，因此，只要抓住了每個部門和每位員工20%的關鍵行為，就抓住了績效的關鍵過程及其結果。
KPI使用的指標具有以下突出特點：以企業戰略為中心，來自組織戰略目標的分解；是對重點經營活動和績效構成中可控部分的衡量，而不是對所有作業流程與活動及其結果的全面反映；是組織中上級與員工共同參與制定並上下認同的，不是由上級強行確定下發的或是由下級職位自行制定的。KPI指標的這些特點，決定了KPI評價法在績效管理中的舉足輕重意義
（五）沃爾評分法與杜邦財務分析
沃爾評分法是亞歷山大•沃爾（Alexander Wole）在其《信用晴雨錶研究》和《財務報表比率分析》著述中提出的一個把若干個財務比率用線性關係結合起來以此評價企業財務狀況的能力指數。沃爾評分法的基本原理是將選定的7個財務比率即流動比率、產權比率、固定資產比率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、固定資產周轉率和自有資金周轉率用線性關係結合起來，並分別給定各指標的分數權重，然後確定標準比率（以行業平均數為基礎），將實際比率與標準比率相比，得到相對比率，相對比率與各指標權重相乘確定出各項指標的得分和總體指標的累計得分，以此來評價企業的經營績效情況。沃爾評分法是一個理論上尚待證明、技術上也並不完善的績效評價方法，但它還是在長時期的管理實踐中被廣為應用。
杜邦財務分析（DuPont Analysis）是從企業贏利能力和股東權益回報水準角度評價經營績效的一種經典的方法。杜邦財務分析將若干個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯繫有機結合形成一個完整的指標體系，並最終通過所有者權益收益率來加以綜合反映。所有者權益收益率，也稱所有者權益淨利率，是一個綜合性極強的財務分析指標，處於杜邦財務分析體系中的最高層次，是杜邦分析系統的核心。
（六）利益相關者戰略績效系統與FOM評價法
阿特金森（J.W.Atkinson）於1998年提出的利益相關者戰略績效系統，是對傳統評價體系的一次重大完善。利益相關者戰略績效系統通過對企業股東、員工、顧客、供應商、社區、政府等利益相關者的特徵及其相互間關係的分析，確定出促進企業績效的重要因素，用以評價企業經營的績效狀況和幫助經營者做出績效管理的正確決策。
由英國經濟學者安迪•尼利（A. Neely）等人於2003年提出的績效棱柱模型（The Performance Prism），是一個頗具代表性的利益相關者戰略績效系統模型。該模型構築起了一個全方位測量和評價企業經營績效的多維結構，宣導企業在戰略管理中將企業的所有利益相關者置於同等重要的位置，在要求各利益相關者為企業提供價值的同時也要關注各利益相關者的願望和利得，使企業的所有利益相關者都能滿意。績效棱柱模型與只注重股東或股東與客戶的傳統績效評價模型相比較具有視野更加廣闊、指標設置更為合理，注重細節、程序控制和內容的有效選擇等突出特點。績效棱柱模型強調將創造價值的全部因素納入評價體系，建立財務和非財務指標結合、邏輯性強的多維業績指標體系，體現對企業的所有利益相關者、企業倫理、社會責任、環境保護的充分關注，因而能夠為企業經營管理者提供一個清晰明瞭的管理框架，即雇傭有合適能力與技術的員工，滿足政府部門的要求，履行應盡的社會責任，與供應商形成良好的供應關係，贏得客戶的信任，在不斷密切和強化與每個利益相關者關係的同時提升股東價值。績效棱柱模型的主要缺陷是未能對各利益相關者加以必要的主次區分，以便進行“分類治理”。
由托哈（Thor C.G.）於1994年提出的FOM（Family of measures）績效評價體系，由五組評價指標組成，即企業的盈利能力、生產率、外部品質（顧客）、內部品質（效率、損耗）和其他品質（創新、安全、組織文化）。FOM評價法強調組織層次的評價指標集成，企業中每個職能部門的指標均分為兩類：即該部門自身特有的評價指標和集成為下一層次上的一個相關指標。FOM評價法與早期的Sind&Tuttle模型相比，具有評價體系較為全面的突出特點，不僅彌補了杜邦財務分析和EVA方法片面強調財務評價的缺點，同時也克服了Sind&Tuttle模型未將公司戰略績效分層細化的不足。
（七）Campbell行為績效評價與Borman & Motowidlo關係績效評價法
行為績效論認為，績效是員工在完成工作的過程中所表現出來的一系列行為特徵。由行為績效論派代表人物坎貝爾（Campbell）提出的行為績效模型，對因特定作業而產生的組織成效的績效行為和因其他方式而產生的組織成效的績效行為進行了區分。在坎貝爾行為績效模型裡，特定作業的因素更多地滲透在組織所規定的角色行為裡，其他因素則更多地滲透在組織公民性、親社會行為和獻身組織精神裡。坎貝爾行為績效模型將績效劃分為八個方面：職務特定作業績效、職務非特定作業績效、寫作和口頭交流、努力、遵守紀律、為團體和同事提供便利、監督與領導、管理，並用這些因素描述所有職務的績效結構。
關係績效評價法是一個將“關係績效和任務績效融為一體的二維模式”。關係績效強調人際技能和與他人製造良好的工作關係以及幫助他人有效地完成作業的動機。由關係績效說代表人物伯曼和摩托瓦德羅（Borman & Motowidlo）於1993年提出的關係績效評價法，迄今仍在西方居於主流地位。
（八）Bernardin績效產出評價與Libby審計績效評價法
伯納丁（Bernardin）的績效產出評價法認為績效是員工最終行為的結果，是員工行為過程的產出，是在特定時間內由特定的工作職能或活動所創造的產出的記錄。Bernardin績效產出評價強調產出結果的重要性，將績效理解為任務的完成、目標的實現，員工個體在知識、技能和能力上的差異，將直接影響其作業的績效。因此，經驗和培訓對提高員工作業績效具有重要的作用和意義。
20世紀80年代，審計績效評價法的傑出代表黎波壩（Libby）與他人（Einhorn&Hogarth，Libby）一起探討了審計績效評價的因素，確認審計判斷績效受審計人員的能力、知識、激勵和環境因素的影響，並指出審計判斷績效是審計判斷與一定的判斷標準相符，一個績效好的審計判斷要同時滿足審計效果和審計效率兩方面的要求。由於知識被其他三個因素及經驗決定，因而績效與四個影響要素之間的關係是複雜的。知識與其他影響因素的關係可以用公式表示：知識=g(能力，經驗，激勵，環境)。由此建立了知識與績效及其他影響因素的審計評價模型，把能力（Ability）作為審計判斷績效的變數。20世紀90年代後，審計績效評價發展很快。
三、技術轉移績效管理的學科體系與創新要點
工業革命以來發達國家的企業績效管理從最初的結果管理到側重于行為過程的管理，再到二者有機結合與公司發展戰略融為一體的過程管理，績效評價從簡單的成本評價到綜合財務評價和以財務為主結合非財務指標的評價，再到以戰略為導向的跨行業、跨部門（包括大到跨公共管理與私人部門）的全面績效管理，獲得了極大的發展，取得了許多極具實際應用與推廣價值的重要研究成果，有力地推動了績效管理的不斷完善和進步。《技術轉移績效管理》在績效管理成熟的理論與實踐基礎上，根據技術轉移的行業與地域特點、根據近年來快速發展的業務實踐，總結分析了技術轉移的績效規律，在學科的體系結構和重點績效內容兩方面做出了創新貢獻。
（一）《技術轉移績效管理》的體系結構
技術轉移績效管理隨供應鏈、價值鏈緊密相連的兩條平行線延展，涵蓋兩條平行線的全部業務，一條主線指技術轉移管理與服務活動主體的素質與能力，即技術轉移公共管理機構、科技研發機構、技術轉移服務機構、技術轉讓方、技術受讓方等五類主體管理活動的素質與能力；另一條主線是指技術轉移業務全過程的運營成果，即技術創新與技術研發、技術集成與技術成果產品化、技術交易與技術產品商業化、技術商品產業化全過程的運營成果構成。兩條線構成技術轉移績效管理範疇的平面圖，管理活動及其業績相對應的指標群所構成的技術轉移動態績效管理指標體系是技術轉移績效管理範疇的第三維空間。
本書全篇共10章，分4個板塊。第一、二、三章包括緒論性的技術轉移績效管理內涵、特性、戰略目標、地位作用等內容，概述性的技術轉移績效過程、概念範疇、影響要素、內容構成、存在的主要問題與改進對策等，以及技術轉移績效管理的第三維空間——指標特性的設計與量化方法；該部分為全書奠定理論基礎。第四、五、六、七章共4部分構成1個獨立板塊，該部分分別把技術轉移的全過程劃分為4個環節，即技術研發成果化、技術成果產品化、技術產品商業化、技術商品產業化4個環節的績效載體，通過流程界定和結果追求實現最佳的績效目的。第八、九兩章是本書的重點內容，分別研究分析了技術轉移公共管理部門與服務機構兩大主體的績效管理重點；公共管理部門從宏觀大績效視野提升整體績效，服務機構從高端服務、新興模式切入，通過專業化提升服務品質層次，通過規模化提升服務數量層次。第十章為技術轉移績效的基礎保障。
（二）《技術轉移績效管理》的創新要點
技術轉移績效理念的創新。技術轉移績效是管理素質、團隊精神、企業文化、社會責任等技術轉移軟實力的綜合體現，在一定的政治、經濟、科技發展水準下，績效理念決定績效管理的深度與廣度，影響解決矛盾的方式方法，影響激勵與約束的調整方向。技術轉移績效理念植根於機構所在區域或產業的背景，以區域或產業規劃的“大利益”機制來帶動與改進集群組織的績效。
技術轉移績效管理範疇的創新。首次提出“五大主體”與“四大環節”的協同績效管理；厘清技術創新、技術轉化、技術擴散、技術推廣等概念與技術轉移績效的關係；深層次分析技術轉移績效管理的特點與隱失機理；提出“負績效”概念與績效風險的防範意義；嘗試把績效審計作為重要內容納入技術轉移績效管理範疇；將“五大主體”與“四大環節”的績效指標體系數位化，相互關聯、相互對應輸入資訊管理系統，實現績效管理的自動化等等。
技術轉移績效管理矛盾分析與對策舉措的創新。每一時期的績效管理與績效評價系統都是由組織所處的社會經濟環境、組織形式及其管理要求所決定的。20世紀90年代後逐漸形成的現有績效管理與績效評價方法體系，同以往的傳統績效評價體系相比較雖已有很大進步，但其缺陷也是明顯的：一是太過重視和依賴於財務計算指標而捨棄了機遇因素掩蓋能力、努力結果的分析指標，諸如戰略目標、綜合服務品質、客戶關係、組織文化與職員素質等許多越來越重要的指標雖然納入績效評價的體系但未能有效發揮應有的作用；二是評價指標的使用和經營活動的改善在時間結構上嚴重失衡，致使管理者決策行為短期化，這與管理體制與機制有關；三是評價的客體重微觀而輕宏觀，重視組織運營的結果而非流程，對績效提升有著至關重要作用的知識資本的價值未能在評價體系中得到應有的充分體現和反映，績效管理的重點仍羈於崗位的增減和薪酬的調整。從根本上解決和消除現有績效管理體系存在的這些問題，既取決於時代的發展和進步，也有賴於理論及實務工作者的共同努力，與時俱進地對企業績效管理和績效評價的既有方法體系進行適時的調整、補充和改進，進而提出更加有效更為符合實際的績效管理與績效評價方法。全過程、全要素、全方位的技術轉移，技術轉移在引用績效管理與績效評價體系成果時，還要充分考慮不同地域文化背景的影響要素，有選擇、有創新地利用日益國際化的績效管理研究成果。
著者
2014年10月
目次
序 言 6
前 言 10
目 錄 19
第一章 技術轉移績效管理的目標價值 25
引 言 25
1.1技術轉移績效管理內涵 25
1.1.1技術轉移績效管理的創新理念 26
1.1.2技術轉移績效的概念解析 27
1.1.3技術轉移績效管理範疇 29
1.2技術轉移績效管理的特性 30
1.2.1技術轉移績效管理的戰略性 31
1.2.2技術轉移績效管理的多維性 32
1.2.3技術轉移績效管理的動態性 33
1.3技術轉移績效管理的戰略目標 34
1.3.1技術轉移戰略目標的選擇標準 35
1.3.2技術轉移績效目標規劃的基本思路 36
1.4技術轉移績效管理的價值體現 39
1.4.1戰略發展規劃的客觀依據 40
1.4.2科技管理職能轉變的科學探索 41
1.4.3 提高服務品質的重要手段 42
1.4.4實現組織目標的制度性保障 42
第二章 從創意到市場的技術轉移全過程績效 45
引 言 45
2.1技術轉移績效及其相關範疇 45
2.1.1技術創新與技術轉移績效 46
2.1.2科技成果轉化與技術轉移績效 47
2.1.3技術轉讓與技術轉移績效 48
2.1.4技術擴散與技術轉移績效 48
2.1.5技術推廣與技術轉移績效 49
2.2技術轉移全過程的要素銜接 49
2.2.1國際技術轉移的新型業態 50
2.2.2技術轉移全過程績效隱失成因 51
2.3技術轉移績效的關鍵影響因素 54
2.3.1市場體制與激勵機制 55
2.3.2技術革命的週期機遇 56
2.3.3資源的配置與集聚能力 57
2.3.4基於目標的全員努力 58
2.4技術轉移績效管理流程 59
2.4.1技術轉移績效管理流程的三元結構 59
2.4.2技術轉移績效管理流程的四大環節 61
2.4.3技術轉移價值鏈績效保障體系 64
2.5技術轉移績效管理指標架構 65
2.5.1技術轉移績效管理指標的構建原則 65
2.5.2技術轉移總量層績效指標體系 68
2.5.3技術轉移全過程績效管理指標體系 70
2.5.4技術轉移公共管理部門績效指標體系 74
2.5.5技術轉移服務機構績效管理指標體系 76
2.6我國技術轉移績效管理存在的主要問題與改進對策 77
2.6.1技術轉移績效管理存在的主要問題 77
2.6.2技術轉移績效管理的改進對策 81
案例：促進結構調整技術轉移導向示例 88
第三章 技術轉移績效指標體系與量化方法 94
引 言 94
3.1技術轉移績效管理指標體系設計 94
3.1.1 技術轉移綜合指數( Technology Transfer Composite Index，TTCI) 95
3.1.2技術轉移綜合指數的體系支撐 98
3.2技術轉移績效管理指標體系的設計路徑 101
3.2.1績效管理關鍵指標的選取方法 101
3.2.2績效管理指標權重的確定方法 104
3.2.3績效管理基礎資料資源的整合 108
3.2.4績效評價標準的制定 108
3.2.5績效指標體系的模型基礎 109
3.3技術轉移動態績效管理與計量模型 110
3.3.1技術轉移績效管理指標的動態連結 110
3.3.2技術轉移動態績效管理指標分類 112
3.3.3技術轉移動態績效評價系統構建方法與測量模型 112
3.3.4技術轉移動態績效評價系統適用範圍與使用條件 114
3.4技術轉移績效資訊管理系統建設 115
3.4.1技術轉移績效申報登記系統 115
3.4.2技術轉移績效考評系統 116
3.4.3技術轉移績效統計分析與發佈系統 116
3.4.4技術轉移績效全程跟蹤與綜合考評系統集成 117
第四章 技術創新與技術研發績效管理 118
引 言 118
4.1技術創新與研發的資源整合 118
4.1.1科技資源：配置與共用 119
4.1.2科技發展：轉化與產出 120
4.1.3科技貢獻：國力與民生 121
4.1.4科技決策：高瞻與遠矚 123
4.1.5科技體制：主體與機制 124
4.2創新創業公共服務的體系建設 125
4.2.1創新資源分享服務體系 126
4.2.2技術轉移服務體系 126
4.2.3中小企業創業孵化體系 127
4.2.4科技金融服務體系 127
4.2.5生產力促進中心體系 130
4.3從創意到創新：最新的技術研發模式 130
4.3.1 部門一體化的研發模式 131
4.3.2團隊加外協研發模式 131
4.3.3一攬子配套外包研發模式 132
4.3.4招掛式雲研發模式 133
4.4 技術創新與技術研發績效實務 135
4.4.1創新與研發的組織 135
4.4.2創新與研發的協調 137
4.5 技術創新與技術研發績效管理指標體系 138
4.5.1績效管理指標設置 139
4.5.2績效管理指標解析 143
案例：創新與研發的極客——馬斯克 144
第五章技術集成與技術成果產品化績效管理 148
引 言 148
5.1技術集成與技術成果產品化流程 148
5.1.1對流程進行準確界定的意義 148
5.1.2產品化流程的績效思路 149
5.1.3技術集成與產品化流程的階段劃分 150
5.2 技術集成與技術成果產品化績效實務 152
5.2.1技術集成與技術成果產品化流程管理 152
5.2.2整合式產品開發優化方法 157
5.2.3技術集成與技術成果產品化績效管理要務 161
5.3 技術集成與技術成果產品化績效量化評價 164
5.3.1 評價指標體系結構 164
5.3.2 設置評價指標權重 167
5.3.3確定評價等級標準 167
5.4綜合定量分析 170
5.4.1方法選擇與模型建立 170
5.4.2運算輸入與結果確認 171
5.4.3綜合評價與分析解讀 173
5.5技術集成與技術成果產品化績效指標體系 174
5.5.1績效管理指標設置 174
5.5.2績效管理指標解析 175
1. 產品化專案投入指標解析 175
2.產品化專案建設指標解析 176
第六章 技術交易與技術產品商業化績效管理 178
引 言 178
6.1技術交易與技術產品商業化的實現形式 178
6.1.1技術貿易 178
6.1.2技術服務 179
6.2為技術交易調動資源 179
6.2.1專利技術的價值評估 180
6.2.2專利價值度的三維度解析 181
6.3 技術產品的市場化過程 185
6.3.1技術的商業化孵化 185
6.3.2技術產品的商業化推進 188
6.4技術產品商業化績效實務 192
6.4.1智慧財產權信息交互 192
6.4.2技術評價業務流程 193
6.4.3技術交易業務流程 195
6.4.4技術交易服務資訊系統 199
6.5技術產品商業化的風險控制 202
6.5.1風險量化 202
6.5.2風險處置 205
6.6 技術交易與技術產品商業化績效指標體系 206
6.6.1績效管理指標設置 207
6.6.2績效管理指標解析 208
案例 國家技術轉移示範機構交易模式 210
第七章 技術商品產業化績效管理 217
引 言 217
7.1 為技術商品產業化調動資源 217
7.1.1技術商品產業化的人才儲備 218
7.1.2技術商品產業化的環境優化 220
7.1.3技術商品產業化的資本運作 220
7.2技術商品產業化的模式 221
7.2.1企業自主創新的產業化模式 221
7.2.2科技創業產業化模式 222
7.2.3產學研聯盟產業化模式 222
7.2.4區域創新網路產業化模式 223
7.3 運用市場力量促進技術商品產業化 223
7.3.1 完善技術商品產業化的市場運行機制 224
7.3.2 提升企業主體產業化技術的吸納能力 224
7.3.3 提升技術轉移服務機構市場服務能力 225
7.4 技術商品產業化績效實務 225
7.4.1 技術商品產業化的績效特徵 225
7.4.2技術商品產業化的未來競爭 226
7.4.3促進技術商品產業化績效的綜合舉措 231
7.5 技術商品產業化績效指標體系 232
7.5.1績效管理指標設置 233
案例：國產龍芯電腦系統產業化實施路徑 235
第八章 技術轉移公共管理部門績效管理 238
引 言 238
8.1 技術轉移公共管理的內涵 239
8.1.1技術轉移公共管理的內涵基礎 239
8.1.2技術轉移公共管理服務創新 241
8.2技術轉移公共管理部門的職責範疇 243
8.2.1政府科學技術管理部門主要職責 243
8.2.2科技協作中心主要職責 244
8.2.3技術市場管理辦公室主要職責 245
8.2.4技術交易促進中心主要職責 245
8.2.5生產力促進中心主要職責 245
8.3技術轉移公共管理部門與服務機構績效管理的異同 247
8.3.1同一性 248
8.3.2差異性 249
8. 4技術轉移公共管理部門績效管理的基本要求 251
8.4.1服務于國家技術創新與轉化的發展戰略 251
8.4.2提高技術轉移資源配置的有效性 252
8.4.3推進重點績效管理 252
8.4.4強化績效監督控制 252
8.4.5積極運用績效評價結果 252
8.4.6健全技術轉移績效管理指標體系 253
8. 5技術轉移公共管理部門的績效改進 253
8.5.1優化服務機構發展的營運環境 253
8.5.2設立技術轉移服務機構專項基金 254
8.5.3重點支援技術轉移公共服務設施建設 254
8.5.4開拓多種形式的技術轉移服務資金管道 255
8.5.5以稅收杠杆壯大機構的服務能力 255
8.5.6以政策引導服務方向 256
8.5.7完善人才活力的激勵機制 256
8.6技術轉移公共管理績效指標體系的構建 256
8.6.1績效管理關聯指標的基礎資料 257
8.6.2績效管理指標設置 257
8.6.3績效管理指標解析 260
案例：國家技術轉移示範機構評價指標體系（試行） 265
第九章 技術轉移服務機構績效管理 273
引 言 273
9.1技術轉移服務的內涵 273
9.1.1服務物件的選擇 273
9.1.2服務內容的切入 275
9.2技術轉移服務機構的服務職能 276
9.2.1服務職能的分類 276
9.2.2服務職能的內容 278
9.2.3加快服務機構的職業化進程 278
9.3技術轉移服務機構績效管理的特點 279
9.3.1績效評價指標的相對複雜性 279
9.3.2績效體現的滯後性 280
9.3.3社會責任約束的多樣性 281
9.4技術轉移服務機構績效管理指標體系 282
9.4.1服務機構的績效基礎 283
9.4.2服務機構的商業模式 285
9.4.3服務機構的創新能力 287
9.4.4服務機構的貢獻率 290
9.4.5服務機構的社會責任 292
案例： 技術轉移服務機構 評價指標體系 293
第十章 技術轉移績效保障系統 323
引 言 323
10.1 技術轉移績效管理的法制建設 323
10.1.1加快技術轉移法律法規的制定、修訂 323
10.1.2建立技術轉移常態職能部門 324
10.1.3明確技術轉移的績效責任 324
10.1.4嚴格技術轉移保密制度 324
10.2 技術轉移人才培養的績效管理 325
10.2.1人才培養在技術轉移中的績效作用 325
10.2.2人才培養績效管理的考核重點 326
10.2.3制定技術轉移人才培養規範 330
10.2.4建立技術轉移人才評價制度 333
10.3 技術轉移服務績效管理資訊平臺建設 333
10.3.1技術轉移評價基礎資料庫建設 333
10.3.2技術轉移示範機構網上申報系統研發 334
10.4 以價值驅動的技術轉移績效管理新模式 334
10.4.1技術轉移服務商業模式 335
10.4.2技術轉移服務營運模式 335
10.4.3給予網路的技術轉移服務交互模式 336
10.4.4技術轉移服務競爭全球化 336
10.4.5技術轉移服務協會化組織模式 336
10.4.6技術轉移服務規範化標準模式 336
案例：科技園孵化器評價指標 337
後 記 340
參考文獻 342
前 言 10
目 錄 19
第一章 技術轉移績效管理的目標價值 25
引 言 25
1.1技術轉移績效管理內涵 25
1.1.1技術轉移績效管理的創新理念 26
1.1.2技術轉移績效的概念解析 27
1.1.3技術轉移績效管理範疇 29
1.2技術轉移績效管理的特性 30
1.2.1技術轉移績效管理的戰略性 31
1.2.2技術轉移績效管理的多維性 32
1.2.3技術轉移績效管理的動態性 33
1.3技術轉移績效管理的戰略目標 34
1.3.1技術轉移戰略目標的選擇標準 35
1.3.2技術轉移績效目標規劃的基本思路 36
1.4技術轉移績效管理的價值體現 39
1.4.1戰略發展規劃的客觀依據 40
1.4.2科技管理職能轉變的科學探索 41
1.4.3 提高服務品質的重要手段 42
1.4.4實現組織目標的制度性保障 42
第二章 從創意到市場的技術轉移全過程績效 45
引 言 45
2.1技術轉移績效及其相關範疇 45
2.1.1技術創新與技術轉移績效 46
2.1.2科技成果轉化與技術轉移績效 47
2.1.3技術轉讓與技術轉移績效 48
2.1.4技術擴散與技術轉移績效 48
2.1.5技術推廣與技術轉移績效 49
2.2技術轉移全過程的要素銜接 49
2.2.1國際技術轉移的新型業態 50
2.2.2技術轉移全過程績效隱失成因 51
2.3技術轉移績效的關鍵影響因素 54
2.3.1市場體制與激勵機制 55
2.3.2技術革命的週期機遇 56
2.3.3資源的配置與集聚能力 57
2.3.4基於目標的全員努力 58
2.4技術轉移績效管理流程 59
2.4.1技術轉移績效管理流程的三元結構 59
2.4.2技術轉移績效管理流程的四大環節 61
2.4.3技術轉移價值鏈績效保障體系 64
2.5技術轉移績效管理指標架構 65
2.5.1技術轉移績效管理指標的構建原則 65
2.5.2技術轉移總量層績效指標體系 68
2.5.3技術轉移全過程績效管理指標體系 70
2.5.4技術轉移公共管理部門績效指標體系 74
2.5.5技術轉移服務機構績效管理指標體系 76
2.6我國技術轉移績效管理存在的主要問題與改進對策 77
2.6.1技術轉移績效管理存在的主要問題 77
2.6.2技術轉移績效管理的改進對策 81
案例：促進結構調整技術轉移導向示例 88
第三章 技術轉移績效指標體系與量化方法 94
引 言 94
3.1技術轉移績效管理指標體系設計 94
3.1.1 技術轉移綜合指數( Technology Transfer Composite Index，TTCI) 95
3.1.2技術轉移綜合指數的體系支撐 98
3.2技術轉移績效管理指標體系的設計路徑 101
3.2.1績效管理關鍵指標的選取方法 101
3.2.2績效管理指標權重的確定方法 104
3.2.3績效管理基礎資料資源的整合 108
3.2.4績效評價標準的制定 108
3.2.5績效指標體系的模型基礎 109
3.3技術轉移動態績效管理與計量模型 110
3.3.1技術轉移績效管理指標的動態連結 110
3.3.2技術轉移動態績效管理指標分類 112
3.3.3技術轉移動態績效評價系統構建方法與測量模型 112
3.3.4技術轉移動態績效評價系統適用範圍與使用條件 114
3.4技術轉移績效資訊管理系統建設 115
3.4.1技術轉移績效申報登記系統 115
3.4.2技術轉移績效考評系統 116
3.4.3技術轉移績效統計分析與發佈系統 116
3.4.4技術轉移績效全程跟蹤與綜合考評系統集成 117
第四章 技術創新與技術研發績效管理 118
引 言 118
4.1技術創新與研發的資源整合 118
4.1.1科技資源：配置與共用 119
4.1.2科技發展：轉化與產出 120
4.1.3科技貢獻：國力與民生 121
4.1.4科技決策：高瞻與遠矚 123
4.1.5科技體制：主體與機制 124
4.2創新創業公共服務的體系建設 125
4.2.1創新資源分享服務體系 126
4.2.2技術轉移服務體系 126
4.2.3中小企業創業孵化體系 127
4.2.4科技金融服務體系 127
4.2.5生產力促進中心體系 130
4.3從創意到創新：最新的技術研發模式 130
4.3.1 部門一體化的研發模式 131
4.3.2團隊加外協研發模式 131
4.3.3一攬子配套外包研發模式 132
4.3.4招掛式雲研發模式 133
4.4 技術創新與技術研發績效實務 135
4.4.1創新與研發的組織 135
4.4.2創新與研發的協調 137
4.5 技術創新與技術研發績效管理指標體系 138
4.5.1績效管理指標設置 139
4.5.2績效管理指標解析 143
案例：創新與研發的極客——馬斯克 144
第五章技術集成與技術成果產品化績效管理 148
引 言 148
5.1技術集成與技術成果產品化流程 148
5.1.1對流程進行準確界定的意義 148
5.1.2產品化流程的績效思路 149
5.1.3技術集成與產品化流程的階段劃分 150
5.2 技術集成與技術成果產品化績效實務 152
5.2.1技術集成與技術成果產品化流程管理 152
5.2.2整合式產品開發優化方法 157
5.2.3技術集成與技術成果產品化績效管理要務 161
5.3 技術集成與技術成果產品化績效量化評價 164
5.3.1 評價指標體系結構 164
5.3.2 設置評價指標權重 167
5.3.3確定評價等級標準 167
5.4綜合定量分析 170
5.4.1方法選擇與模型建立 170
5.4.2運算輸入與結果確認 171
5.4.3綜合評價與分析解讀 173
5.5技術集成與技術成果產品化績效指標體系 174
5.5.1績效管理指標設置 174
5.5.2績效管理指標解析 175
1. 產品化專案投入指標解析 175
2.產品化專案建設指標解析 176
第六章 技術交易與技術產品商業化績效管理 178
引 言 178
6.1技術交易與技術產品商業化的實現形式 178
6.1.1技術貿易 178
6.1.2技術服務 179
6.2為技術交易調動資源 179
6.2.1專利技術的價值評估 180
6.2.2專利價值度的三維度解析 181
6.3 技術產品的市場化過程 185
6.3.1技術的商業化孵化 185
6.3.2技術產品的商業化推進 188
6.4技術產品商業化績效實務 192
6.4.1智慧財產權信息交互 192
6.4.2技術評價業務流程 193
6.4.3技術交易業務流程 195
6.4.4技術交易服務資訊系統 199
6.5技術產品商業化的風險控制 202
6.5.1風險量化 202
6.5.2風險處置 205
6.6 技術交易與技術產品商業化績效指標體系 206
6.6.1績效管理指標設置 207
6.6.2績效管理指標解析 208
案例 國家技術轉移示範機構交易模式 210
第七章 技術商品產業化績效管理 217
引 言 217
7.1 為技術商品產業化調動資源 217
7.1.1技術商品產業化的人才儲備 218
7.1.2技術商品產業化的環境優化 220
7.1.3技術商品產業化的資本運作 220
7.2技術商品產業化的模式 221
7.2.1企業自主創新的產業化模式 221
7.2.2科技創業產業化模式 222
7.2.3產學研聯盟產業化模式 222
7.2.4區域創新網路產業化模式 223
7.3 運用市場力量促進技術商品產業化 223
7.3.1 完善技術商品產業化的市場運行機制 224
7.3.2 提升企業主體產業化技術的吸納能力 224
7.3.3 提升技術轉移服務機構市場服務能力 225
7.4 技術商品產業化績效實務 225
7.4.1 技術商品產業化的績效特徵 225
7.4.2技術商品產業化的未來競爭 226
7.4.3促進技術商品產業化績效的綜合舉措 231
7.5 技術商品產業化績效指標體系 232
7.5.1績效管理指標設置 233
案例：國產龍芯電腦系統產業化實施路徑 235
第八章 技術轉移公共管理部門績效管理 238
引 言 238
8.1 技術轉移公共管理的內涵 239
8.1.1技術轉移公共管理的內涵基礎 239
8.1.2技術轉移公共管理服務創新 241
8.2技術轉移公共管理部門的職責範疇 243
8.2.1政府科學技術管理部門主要職責 243
8.2.2科技協作中心主要職責 244
8.2.3技術市場管理辦公室主要職責 245
8.2.4技術交易促進中心主要職責 245
8.2.5生產力促進中心主要職責 245
8.3技術轉移公共管理部門與服務機構績效管理的異同 247
8.3.1同一性 248
8.3.2差異性 249
8. 4技術轉移公共管理部門績效管理的基本要求 251
8.4.1服務于國家技術創新與轉化的發展戰略 251
8.4.2提高技術轉移資源配置的有效性 252
8.4.3推進重點績效管理 252
8.4.4強化績效監督控制 252
8.4.5積極運用績效評價結果 252
8.4.6健全技術轉移績效管理指標體系 253
8. 5技術轉移公共管理部門的績效改進 253
8.5.1優化服務機構發展的營運環境 253
8.5.2設立技術轉移服務機構專項基金 254
8.5.3重點支援技術轉移公共服務設施建設 254
8.5.4開拓多種形式的技術轉移服務資金管道 255
8.5.5以稅收杠杆壯大機構的服務能力 255
8.5.6以政策引導服務方向 256
8.5.7完善人才活力的激勵機制 256
8.6技術轉移公共管理績效指標體系的構建 256
8.6.1績效管理關聯指標的基礎資料 257
8.6.2績效管理指標設置 257
8.6.3績效管理指標解析 260
案例：國家技術轉移示範機構評價指標體系（試行） 265
第九章 技術轉移服務機構績效管理 273
引 言 273
9.1技術轉移服務的內涵 273
9.1.1服務物件的選擇 273
9.1.2服務內容的切入 275
9.2技術轉移服務機構的服務職能 276
9.2.1服務職能的分類 276
9.2.2服務職能的內容 278
9.2.3加快服務機構的職業化進程 278
9.3技術轉移服務機構績效管理的特點 279
9.3.1績效評價指標的相對複雜性 279
9.3.2績效體現的滯後性 280
9.3.3社會責任約束的多樣性 281
9.4技術轉移服務機構績效管理指標體系 282
9.4.1服務機構的績效基礎 283
9.4.2服務機構的商業模式 285
9.4.3服務機構的創新能力 287
9.4.4服務機構的貢獻率 290
9.4.5服務機構的社會責任 292
案例： 技術轉移服務機構 評價指標體系 293
第十章 技術轉移績效保障系統 323
引 言 323
10.1 技術轉移績效管理的法制建設 323
10.1.1加快技術轉移法律法規的制定、修訂 323
10.1.2建立技術轉移常態職能部門 324
10.1.3明確技術轉移的績效責任 324
10.1.4嚴格技術轉移保密制度 324
10.2 技術轉移人才培養的績效管理 325
10.2.1人才培養在技術轉移中的績效作用 325
10.2.2人才培養績效管理的考核重點 326
10.2.3制定技術轉移人才培養規範 330
10.2.4建立技術轉移人才評價制度 333
10.3 技術轉移服務績效管理資訊平臺建設 333
10.3.1技術轉移評價基礎資料庫建設 333
10.3.2技術轉移示範機構網上申報系統研發 334
10.4 以價值驅動的技術轉移績效管理新模式 334
10.4.1技術轉移服務商業模式 335
10.4.2技術轉移服務營運模式 335
10.4.3給予網路的技術轉移服務交互模式 336
10.4.4技術轉移服務競爭全球化 336
10.4.5技術轉移服務協會化組織模式 336
10.4.6技術轉移服務規範化標準模式 336
案例：科技園孵化器評價指標 337
後 記 340
參考文獻 342
您曾經瀏覽過的商品
購物須知
大陸出版品因裝訂品質及貨運條件與台灣出版品落差甚大，除封面破損、內頁脫落等較嚴重的狀態，其餘商品將正常出貨。
特別提醒：部分書籍附贈之內容(如音頻mp3或影片dvd等)已無實體光碟提供，需以QR CODE 連結至當地網站註冊“並通過驗證程序”，方可下載使用。
無現貨庫存之簡體書，將向海外調貨：
海外有庫存之書籍，等候約45個工作天;
海外無庫存之書籍，平均作業時間約60個工作天，然不保證確定可調到貨，尚請見諒。
為了保護您的權益，「三民網路書店」提供會員七日商品鑑賞期(收到商品為起始日)。
若要辦理退貨，請在商品鑑賞期內寄回，且商品必須是全新狀態與完整包裝(商品、附件、發票、隨貨贈品等)否則恕不接受退貨。