馬雲：影響中國（簡體書）

馬云與他的同事們，用阿里巴巴影響了外貿方式，

用淘寶影響了開店賣家的習慣，

用天貓影響了電商模式，

用余額寶影響了金融制度，

用合伙人制度影響了公司治理結構……

甚至用馬氏語言改變了勵志成功學的檔次。

從這些角度來說，他確實影響了數以億計的中國人，影響著中國。

馬云,中國第一批接觸互聯網的人。

他對互聯網發展方向的判斷以及他所打造的互聯網商業生態，

影響和改變了中國互聯網的商業模式。

馬云，一個眼觀卓絕的企業家。

他曾挨家挨戶推銷中國黃頁，他試圖在美國融資遭到拒絕，

他6分鐘搞定孫正義拿到軟銀投資，他說服蔡崇信放棄年薪百萬的工作跟他干。

馬云，中國中小企業的大救星！

他擁有包括淘寶、天貓、支付寶、余額寶、阿里云、菜鳥物流等龐大的商業帝國，

他不斷刷新電商交易額的記錄，并最終帶領阿里巴巴于2014年9月赴美國上市

馬云，中國的新晉首富！

他打開了阿里巴巴集團數千億元市值的大門，續寫阿里巴巴之傳奇。

阿里巴巴在美國的上市，是2014年最重要的商業事件！

馬云的成功，所帶來的影響，波及這個中國甚者全世界！

馬云之前的成功之路和上市后未來的精彩，都是本書聚焦的重點！

目錄

前言 新商業文明影響中國　

第一章 穿梭在美國夢和中國夢之間的馬云

第一節　相聚在斯坦福大學的講堂　

第二節　躲在噩夢背后　

第三節　觸電西雅圖　

第二章 充滿坎坷的成長之路

第一節　坎坷求學路

第二節　圓夢杭州師范學院　

第三章 電商思維的進化

第一節　從擺地攤到網上商圈　

第二節　風生水起外貿部　

第四章 破殼而出的阿里巴巴

第一節　重新移師杭州，再次創業　

第二節　化解融資難題　

第三節　渡過嚴冬　

第五章 從互聯網企業到電商模式

第一節　堅持B2B　

第二節　網絡“地攤”——淘寶網　

第三節　淘寶、易貝之戰　

第六章 夢圓電子商務

第一節　神來之筆“支付寶”　

第二節　布局網絡　

第三節　封閉搜索　

第七章 全面開花

第一節　新廣告媒介“阿里媽媽”　

第二節　“阿里”軟件系　

第三節　再次邁出國際化的步伐　

第八章 “大淘寶”降臨

第一節　定義淘寶　136

第二節　全民推廣　

第三節“大淘寶”的吸納箱　

第九章 合久必分

第一節　淘寶變“天貓”　

第二節　一分為三　

第三節　事業群模式　

第十章 馬云和他的新暢想

第一節　踩著“菜鳥”飛　

第二節　備受爭議的余額寶　

第十一章 帝國興起

第一節　“雙十一”來了　

第二節　創造消費時點　

第三節　馬云的“大話”　

第四節　挑戰傳統　

第十二章 漫漫上市路

第一節　香港上市又退市　

第二節　合伙人制度挑戰傳統　

第三節　尋找新的上市地

附錄

后記　

馬云大事年表　

前言：新商業文明影響中國

2014年，中國的大事一件接著一件，新一輪的改革號角已經吹響，經濟結構痛苦轉型、各行各業的全面調整呼之欲出。在美國上市的阿里巴巴，在馬云創辦以及帶領的這十五年來，其催生的一系列改變正與這個時代的大趨勢吻合。

早在公司成立十年之際，馬云就總結了愿景——阿里巴巴要促進開放、透明、分享、有責任的新商業文明，為全世界一千萬家中小企業提供生存和發展的平臺，為全世界提供一億個就業崗位，為全球十億人提供消費平臺……

實際上，馬云與他的同事們，用阿里巴巴影響了外貿方式，用淘寶影響了開店賣家的習慣，用天貓影響了電商模式，用余額寶影響了金融制度，用合伙人制度影響了公司治理結構……甚至用馬氏語言改變了勵志成功學的檔次。從這些角度來說，他確實影響了數以億計的中國人，影響了部分中國。

淘寶網與天貓的成功，一系列的數據最有說服力：2013年，淘寶、天貓全年的交易總額為4410億元，京東商城為1255億元；2014年第一季度，淘寶、天貓的交易額為4300億元，京東商城為226.57億元；2014年第二季度，淘寶、天貓和聚劃算的交易總額為5010億元，京東商城為630億元。

而且，電子商務業務也是馬云想得最清楚的部分。他強調：“我們的上帝只有一個，就是用戶。我們會在平時的工作中更加完善自己的服務和功能，我們會加強傾聽客戶，我們會堅持以保護消費者權益、維護賣家利益為原則。我們堅信在未來的商業社會里，將沒有大企業和小企業的區別，沒有外資和內資的區別，沒有國企和民企的區別，我們覺得只有誠信和不誠信的區別，只有開放和不開放的區別，只有承擔責任和不承擔責任的區別……”

“我們將全力支持那些誠信、開放和承擔責任的企業。我們為我們工作中的不當、不成熟、不完善而道歉，我們保證將不斷地努力、不斷地創新……我們不追求最具影響力，我們追求對人類、對社會、對家庭和對自己最有貢獻力！”

馬云將中國帶入了電子商務時代。從本質上而言，馬云所做的事情就是幫助大家把地攤擺到了網上。隨著電商而來的就是快遞，我們用時髦的方式把快遞變成了“物流”。馬云總是可以把復雜的東西變得簡單，同樣的，也能把簡單的東西變得富有詩意。

“很多人說中國不能用互聯網做生意，我們就搭起了這個做生意的平臺。很多人又說，中國做生意不能解決電子支付問題，我們搭起了這個付款的平臺。他們還說，中國不能解決線上生意的物流問題，我們接著就解決了物流問題。”馬云坦言。復雜的表述加上嶄新的概念，擺在公眾面前的是一個全新的商業帝國，對于馬云本身來說，也許他認為自己只是解決了一個電子商務最基本的問題。可是深刻的變革就隱藏在簡單的邏輯之中，不可否認的是，馬云和他號召下的這群數以千萬計的草根電商們正在成為影響中國商業趨勢的野蠻力量。

2013年，馬云讓他的支付寶和基金結緣，誕生了兩個中國第一：中國市場上一天之內銷售最多的基金和中國市場上第一個真正大眾化的互聯網理財工具。這個奇跡的名字叫余額寶。余額寶的邏輯很簡單：人們可以用存在支付寶中的余額購買基金，獲得收益。如此簡單的邏輯卻演變成了一場影響中國金融界的大事。

為了推廣余額寶，馬云公開表態，余額寶將會擁有比銀行利率更高的存款收益，更自由的資金使用權利和看起來差不多的風險程度。當然，對于中國的大多數人來說，風險只是一個相對遙遠的詞，反倒是存款收益和資金自由度能夠更加直接地影響消費者的行為。面對這樣的誘惑，有上網習慣的人們紛紛將短期閑置的資金投入到余額寶中。隨之而來的是馬云兌現承諾的過程。人們看到了自己余額寶中的收益在增加，于是余額寶又迎來了更多資金的涌入。

在一定時間內，市場上的資金是固定的。當更多的錢涌入余額寶，就意味著銀行的存款將減少。于是金融市場上一片擔憂，沒有人能夠完整地預測資金流動帶來的影響將會有多大。不過對于銀行來說，資金流出的影響也許并沒有想象的那么大。一個是流出的主要是短期資金，另一個是流出的總規模對于整個存款市場來說并不算是傷筋動骨。

從理論上分析，余額寶帶來的大麻煩其實是余額寶對于資本價格的影響。在市場上，資本是存在價格的，這種價格比較直觀的反應就是貸款利率。如果我們把錢當做一種蔬菜，發放貸款的銀行是販賣這種蔬菜的“小販”，那么錢的成本越高，就意味著“小販”上貨的成本越高，自然他們賣出的價格也就越高。如果我們把所有的存款者看成是種地的農民，原來銀行這個賣菜的“小販”是到地里直接從存款者手中收購錢這種“蔬菜”，價格肯定很低。銀行把錢拿回去，然后再賣給城里人，他就能從中加價。現在余額寶改變了這個過程。余額寶就像是一個中間商，他來到農田里跟所有的存款者說：你們種出來叫錢的這種“菜”都不要直接賣給銀行那個“小販”了，賣給我吧，我用更高的價格買下來。

于是存款者就把自己的錢都賣給了余額寶。然后余額寶把這些錢打包再賣給銀行。當然，因為銀行能夠從存款者手中直接拿到的錢變少了，所以他們支付的價格也就更多了。他們為了撈回損失，只能把手中的錢賣得更貴。這就是余額寶帶來的效應。

從 2010 年開始，阿里巴巴集團開始在管理團隊內部試運行合伙人制度，每一年都會選拔新合伙人加入。馬云這樣介紹：合伙人，作為公司的運營者、業務的建設者、文化的傳承者同時又是股東，最有可能堅持公司的使命和長期利益，為客戶、員工和股東創造長期價值。有三年時間，阿里巴巴的高管們反復研討合伙人章程，在前三批28 位合伙人選舉的過程中，對每一個候選人激烈地爭論，對公司的重要決策深入討論，積累了很多經驗。

要成為阿里巴巴的合伙人，其前提條件是——“在阿里巴巴工作五年以上，具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，并且對公司發展有積極性貢獻，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力”。我們相信只有一個熱愛公司、使命驅動、堅持捍衛阿里文化的群體，才能夠抗拒外部各種競爭和追求短期利益的壓力。

在馬云的定義之中，阿里合伙人有別于絕大部分公司現行的合伙人制度。“我們建立的不是一個利益集團，不是為了更好地控制這家公司的權力機構，而是為了建立企業內在的動力機制。這個機制將傳承我們的使命、愿景和價值觀，確保阿里創新不斷，組織更加完善，在未來的市場中更加靈活，更有競爭力。這個機制能讓我們更有能力和信心去創建我們理想中的未來。同時，我們也希望阿里巴巴合伙人制度能在公開透明的基礎上，彌補目前資本市場短期逐利趨勢對企業長遠發展的干擾，給所有股東更好的長期回報。”

在談到現代的公司治理，馬云堅信客戶第一、員工第二、股東第三。

馬云認為，由創辦開始到后來，阿里巴巴活下來的一個最大的理由就是：不管任何時候，他們始終堅持客戶第一、員工第二、股東第三。

馬云也看到，其實身邊很多公司，在上市之前基本上都能堅持這三個原則——因為客戶給他們錢，因為員工創造了價值，因為股東信任他們。但是上市以后，往往會顛倒過來，說股東第一。假如股東第一，你就會壓力變大，因為股東不了解你的企業，90%的股東不知道你在干什么，他們是從財務報表來看你，你必須知道你自己在干什么。所以，所有的創業者必須在上市以后，仍然把自己當作普普通通的創業者，堅信服務好客戶，堅信讓員工成長，堅信對股東的尊重。

馬云認為，股東第三不是看不起股東，而是在分配資源的過程中對股東資源的排序。但是，對股東必須透明，只要你透明、講實話、講清楚，他們相信會得到應有的回報。因為你做好了客戶、做好了員工的工作，股東利益一定能得到保障。

在馬云看來，阿里巴巴從成立第一天起就從沒以追逐利潤為第一目標，他們決不想把公司變成僅僅是賺錢的機器，他們一直堅守“讓天下沒有難做的生意”的使命！客戶第一的價值觀意味著他們寧愿沒有增長，也決不能做損害客戶利益的事，更不用提公然的欺騙。

對于公司與個人，馬云也有不一樣的角度：我們今天一定要問，我們做企業，做創業者，我們需要的是快樂，還是幸福感？我選擇的是幸福感。那我自己覺得什么是幸福感呢？幸福感是你知道自己要做什么，做企業跟做人一樣，我們一定要明白，要想清楚這幾個問題，你有什么？你要什么？你愿意放棄什么？假如你什么都要，什么都希望得到，什么都不愿意放棄，你一定不會做出一個很好的企業。

有關收入，馬云則強調，“工資是公司支付給大家的工作報酬，獎金是你要超越公司的期望值，紅包是集團對特殊年份特別事件的獎勵，股票期權是公司對你未來貢獻的期待。所以，除工資外，其他都是要我們團隊一起通過艱辛的努力爭取來的。”

這是一個好時代，這是一個誰都不愿錯過的時代！堅持理想，堅持原則能讓我們成為這個時代中的時代！

If not now？ when？（如果不是現在，更待何時？）

If not me？who？（如果不是我，是誰？）

此時此刻，非我莫屬。

馬云是這樣想，這樣說，也這樣做了。現在，讓我們進入這本書的正文，感受與見證馬云如何影響自己、影響商業與影響中國。

第一章

穿梭在美國夢和中國夢之間的馬云

世界上有兩種偉大的商人，一種是可以把別人做得很好的事情做得更好，還有一種是可以把別人從來沒做過的事做好。

馬云和喬布斯是兩個完全不相同的商人，一個將科技帶給了普通人，另一個則將商業帶入了電子時代。也許他們從事的是完全不同的事情，但是他們卻在同一個時代讓人們目瞪口呆。

21世紀，互聯網對世界的改變越來越大，互聯網技術的發展讓科技和商業都有了新的發展。也許喬布斯比馬云創業的時間更早，但他們所從事的工作，都是和互聯網密切相關的，是改變人們生活習慣的偉大創舉。

喬布斯和他的蘋果的偉大意義在于將觸摸屏應用于智能手機，讓手機擺脫了傳統的鍵盤，同時也變得更加時尚。人們通過小小的手機屏幕就可以連接復雜的互聯網。同樣，通過這個小小的屏幕，人們還可以享受到無數的新潮應用。

而馬云從事的是另一個領域的工作。他在人們還不了解互聯網是什么的時候開始了對電子商務的探索。隨著事業的開展，他不斷地開拓著電子商務的B2B（企業對企業之間的營銷關系）、C2C（個人與個人之間的營銷關系）模式下的商業。

偉大的創舉似乎都圍繞著艱辛的歷程，無論多么偉大的商人，似乎都經歷過一段艱難的創業之旅。很難說究竟是逆境的逼迫讓一個人產生了創業的沖動還是創業的過程中自然而然地產生了多種多樣的問題。可是似乎當每一個成功者回憶自己的過去時，總會帶出一段不如意的經歷。

偶然中有著必然，必然中伴隨著偶然。當我們今天聽著眾多關于馬云和阿里巴巴的成功故事的時候，似乎很難想象在還沒有發展出今天這樣便捷的電子商務之前，馬云都干過什么。

作為一個有為教師，20世紀90年代，馬云也學著大家的模樣下海經商。當年在西湖邊當免費導游的經歷讓馬云擁有極高的英語水平。借著這個在當時還非常稀罕的能力，馬云成功創辦了自己的翻譯社。很快，他就成了當地的知名人士。

1995年是馬云乃至中國互聯網行業的一個重大年份。這一年，馬云代表杭州市政府踏上了前往美國的征程。馬云的這次旅程并不成功，他甚至沒能完成杭州市政府的任務，可是這次旅程卻讓馬云第一次接觸到了互聯網，這甚至比中國能夠應用互聯網的時間還早，而這次的意外經歷開啟了馬云的互聯網人生。

這也許就叫做意外的巧合吧。

第一節　相聚在斯坦福大學的講堂

2005年，喬布斯在斯坦福的大學堂上講述了一個關于退學的故事，而6年后，馬云也走上了這個講臺，講述了一個“咸魚翻身”的故事。命運也許早已注定，一所大學讓兩個頗有點風馬牛不相及的人有了一點交集。

獨具特色的高等學府——斯坦福大學

斯坦福大學是21世紀最成功的學校之一。1885年，卸任的加州州長老利蘭·斯坦福在自己的賽馬育種場創辦了斯坦福大學。可能是這塊土地獨有的賽馬印記，后來每一名來到斯坦福的學生都被貼上了個性、豪放、具有創造力的標簽。他們如同一匹匹小馬駒，來到這里的時候還充滿天真，可是經歷了4年的訓練和培養之后，他們真的像脫韁的野馬。

從1885年算起，斯坦福已經有將近130年的歷史，可是斯坦福真正的生命其實應該從1959年算起。在那一年，斯坦福工程學院的院長弗雷德里克·特曼提出了一個改變斯坦福甚至改變美國的計劃：把斯坦福約66.7萬平方米的土地變成工業園，以極低的地租長期租給工商界和斯坦福畢業的校友，代價是他們必須給斯坦福提供科研項目和學生實習機會。

這是斯坦福命運的轉折點，這個創舉非常契合斯坦福那些“野馬”學生的胃口。斯坦福崇尚個性化的教學，在4年“散養”之后，斯坦福的學生很難融入公司的“圈養”環境，他們更加渴望創業。很短的時間里，斯坦福提供的約66.7萬平方米的土地就已經無法承載那么多的創業夢