滿額折
學學方法論：一流本土企業家的管理實踐（簡體書）
- 系列名：當代中國精神系列叢書
- ISBN13：9787512361713
- 出版社：中國電力出版社
- 作者：孫科炎
- 裝訂／頁數：平裝／182頁
- 規格：23.5cm*16.8cm (高/寬)
- 出版日：2014/08/01
相關商品
商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
目次
書摘/試閱
商品簡介
《學學方法論—一流本土企業家的管理實踐》針對國內管理工作低效的普遍現象，結合對本土一流企業管理者（柳傳志、任正非、 張瑞敏、李嘉誠、董明珠、馬云）的管理實踐的剖析，系統介紹了他們在隊伍建設、戰略制定、 統籌規劃、競爭方法、執行與控制、優化與創新等方面的獨特見解。同時，本書通過對案例、 口述經驗和技巧的分析解讀，使全書的論述深入淺出，從而有助于讀者領悟本書的精髓并 全面提升自己的管理能力。
作者簡介
孫科炎，華通正元管理咨詢有限公司總經理，企業精益管理咨詢專家，戰略管理學、組織行為學講師。長期從事組織戰略管理、運營和人事管理的系統咨詢和研究工作，著有《大誤區：中國企業經營管理的批判性反思》《商戰中的心理學》《執行的邏輯：分析問題、提出方案、完成任務的科學理念和方法》等多部暢銷書。
名人/編輯推薦
硬執行就是硬標準，不妥協，不走樣。
目次
前言
第一章 團隊：唱戲先搭班子
建班子是第一位的
在賽馬中相馬
只唯發展潛力
人人是人才
因人設事
帶兵的班長要會打槍
選人要看“后腦勺”
殺掉“野狗”和“小白兔”
第二章 培養：先成長再談成功
“縫鞋墊”理論
發動機文化
“折騰”人才
“入模子”理論 前言
第一章 團隊：唱戲先搭班子
建班子是第一位的
在賽馬中相馬
只唯發展潛力
人人是人才
因人設事
帶兵的班長要會打槍
選人要看“后腦勺”
殺掉“野狗”和“小白兔”
第二章 培養：先成長再談成功
“縫鞋墊”理論
發動機文化
“折騰”人才
“入模子”理論
海豚式升遷
崗位輪換制
“l+l+N”模式
“周而復始”論
抓反復，反復抓
第三章 戰略：方向錯了，就什么都錯了
不要“蒙著打”
先瞄準，再開槍
先難后易
退出畫面看畫
將軍趕路不追小兔
不要被過程牽著鼻子走
只要找到路，就不怕路遠
跪著活，就贏了
第四章 統籌：先解決思路，再考慮技術
想清楚了再干
把嘴皮子磨熱
建立降低失敗的架構
砍柴之前先磨刀
用90％的時間考慮失敗
系統性地考慮問題
房屋理論
拐大彎
旱則資舟
第五章 謀勢：善于謀勢，贏得先機
浮船理論
三只眼理論
“搶棒子”戰略
“吃土”理論
“不斷敲門”理論
把鯊魚引到長江來
第六章 競爭：贏得競爭，必須求“法”
壓強戰術
“龜兔賽跑”戰略
盲人背瘸子
“毛巾擰水”的學問
借力，借梯登高
“競合”思想
不戰而屈人之兵
結成利益共同體
先進入，再做強、做大
本地人管理本地企業
尋找“蓋帽點”
第七章 激勵：盤活人，再盤活企業
賽馬不相馬
“大雞”與“小雞”理論
項鏈理論
先變“硬”，才能變“軟”
讓聽得見炮聲的人來決策
SBU理論
80/20法則
不打糧食的干部要下臺
通過“講故事”來管理企業
“零距離”與“聞味道”
“退下來”的思想
第八章 執行：三流的想法，一流的執行
現在、立刻、馬上
擦桌子理論
潛到水底下去看
步步逼近戰略
別把長跑當成短跑
工作韻律法則
把重復的事情做好
像兔子一樣快，像烏龜一樣有耐心
小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵
爬坡理論
日事日畢，日清日高
第九章 控制：想要時鐘走得準，就要控制秒針的運行
先有市場，再建工廠
以穩為主，穩中求快
東方亮了再亮西方
只抓一只兔子
先僵化，后優化，再固化
走動式管理
管理無小事
領先競爭對手半步
帶著放大鏡找問題
第十章 優化：不優化，只有死亡
做一個“造鐘師”
只朝前走，不往后看
抓短板，均衡發展
“搶學問”理論
一小步一小步地跑
復盤理論
學會自我批判
檢討今天，規劃明天
第十一章 創新：挖掘自我的革命新思維
倒立著看世界
不斷地打倒自己
創造性的模仿和借鑒
工作要簡化，不要簡單化
主張“拿來主義”
激活“休克魚”
不能關起門來做企業
后記
參考文獻
第一章 團隊：唱戲先搭班子
建班子是第一位的
在賽馬中相馬
只唯發展潛力
人人是人才
因人設事
帶兵的班長要會打槍
選人要看“后腦勺”
殺掉“野狗”和“小白兔”
第二章 培養：先成長再談成功
“縫鞋墊”理論
發動機文化
“折騰”人才
“入模子”理論 前言
第一章 團隊：唱戲先搭班子
建班子是第一位的
在賽馬中相馬
只唯發展潛力
人人是人才
因人設事
帶兵的班長要會打槍
選人要看“后腦勺”
殺掉“野狗”和“小白兔”
第二章 培養：先成長再談成功
“縫鞋墊”理論
發動機文化
“折騰”人才
“入模子”理論
海豚式升遷
崗位輪換制
“l+l+N”模式
“周而復始”論
抓反復，反復抓
第三章 戰略：方向錯了，就什么都錯了
不要“蒙著打”
先瞄準，再開槍
先難后易
退出畫面看畫
將軍趕路不追小兔
不要被過程牽著鼻子走
只要找到路，就不怕路遠
跪著活，就贏了
第四章 統籌：先解決思路，再考慮技術
想清楚了再干
把嘴皮子磨熱
建立降低失敗的架構
砍柴之前先磨刀
用90％的時間考慮失敗
系統性地考慮問題
房屋理論
拐大彎
旱則資舟
第五章 謀勢：善于謀勢，贏得先機
浮船理論
三只眼理論
“搶棒子”戰略
“吃土”理論
“不斷敲門”理論
把鯊魚引到長江來
第六章 競爭：贏得競爭，必須求“法”
壓強戰術
“龜兔賽跑”戰略
盲人背瘸子
“毛巾擰水”的學問
借力，借梯登高
“競合”思想
不戰而屈人之兵
結成利益共同體
先進入，再做強、做大
本地人管理本地企業
尋找“蓋帽點”
第七章 激勵：盤活人，再盤活企業
賽馬不相馬
“大雞”與“小雞”理論
項鏈理論
先變“硬”，才能變“軟”
讓聽得見炮聲的人來決策
SBU理論
80/20法則
不打糧食的干部要下臺
通過“講故事”來管理企業
“零距離”與“聞味道”
“退下來”的思想
第八章 執行：三流的想法，一流的執行
現在、立刻、馬上
擦桌子理論
潛到水底下去看
步步逼近戰略
別把長跑當成短跑
工作韻律法則
把重復的事情做好
像兔子一樣快，像烏龜一樣有耐心
小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵
爬坡理論
日事日畢，日清日高
第九章 控制：想要時鐘走得準，就要控制秒針的運行
先有市場，再建工廠
以穩為主，穩中求快
東方亮了再亮西方
只抓一只兔子
先僵化，后優化，再固化
走動式管理
管理無小事
領先競爭對手半步
帶著放大鏡找問題
第十章 優化：不優化，只有死亡
做一個“造鐘師”
只朝前走，不往后看
抓短板，均衡發展
“搶學問”理論
一小步一小步地跑
復盤理論
學會自我批判
檢討今天，規劃明天
第十一章 創新：挖掘自我的革命新思維
倒立著看世界
不斷地打倒自己
創造性的模仿和借鑒
工作要簡化，不要簡單化
主張“拿來主義”
激活“休克魚”
不能關起門來做企業
后記
參考文獻
書摘/試閱
建班子是第一位的
提 出 者：聯想創始人 柳傳志
中心觀點：先有戰略而無班子，戰略就不能得到順利執行；先有班子再有 戰略，才能群策群力。
大多數企業管理者認為，按照純理論的邏輯分析，企業應該先有戰略目標， 下一步才是找人來實現目標。按照這種思路，他們會讓“定戰略”在“建班子” 之前完成。
存在這種想法的人多數是中小企業的管理者，他們習慣于依靠一個人領導 企業，自然容易忽視班子的重要性。但是，當一個企業發展到成千上萬人的規 模時，管理問題就頻頻出現了。領導者要真正樹立威信，希望自己制定的戰略 能夠順利實施，就要有一個群策群力的班子。
柳傳志在清華大學經濟管理學院向 MBA 們演講時說過這樣一段話：
“一個企業到了成千上萬的規模時，沒有一個班子而只靠一個人的領導肯 定是不行的。只有一個人領導的話，領導出差了，原來制定的東西馬上就會走樣。 好一點的結果是陽奉陰違，壞的結果就是完全不照著做。因此，領導如果真的 要樹立威信，希望自己制定的東西能夠順利實現，就要有一個班子，有了班子 以后，才能群策群力。”
柳傳志非常注重對歷史經驗的借鑒，并提出了“建班子、定戰略、帶隊伍”
的管理三要素，而且認定“管理三要素”的順序是不能顛倒的。 柳傳志認為“建班子”事關重大。柳傳志說：“建班子是第一位的。沒有
一個意志統一的、有戰斗力的班子，定戰略、帶隊伍，都做不出來。不論什么 情況下，班子的團結永遠是企業發展的首要條件。”
和現代企業管理理論相比較，柳傳志的提出的“先建班子”的理論似乎有 些“老土”，但正是這個“土得掉渣”的理論，成就了聯想這一中國 IT 業最大 的民族企業。其關鍵在于聯想有一個在柳傳志領導下的群策群力的班子。這樣， 聯想的發展不再取決于單個領導者的素質，而是取決于整個領導班子的構成是
否合理，比如年齡結構、知識結構、能力結構以及專業結構等。
就拿 2000 年前后聯想的領導班子來說，聯想班子成員中既有柳傳志這樣的 戰略規劃大師，又有李勤這樣執行能力超強的總理式人物；既有馬雪征這樣善 于溝通、在政商兩界都吃得開的 CEO，又有楊元慶、郭為這樣的青年業務骨干。 這樣的班子，無疑是一個在年齡、知識、能力和專業結構方面都合理的班子。
聯想憑借這一批志同道合并有著共同理想的領導班子，并基于這批人自身 的特點，制定出最能發揮這些人長處的戰略，才成就了今天的聯想。可以說， 沒有柳傳志、李勤、楊元慶這些人組成的班子，就沒有今天的聯想，也不可能 有聯想今天這樣的戰略和目標。
所以，談到聯想為什么要建班子，歸根結底是為了保證企業的穩定和可持 續發展。這就好比一輛火車，要想跑得快，全靠火車帶。柳傳志希望聯想的車 頭是一個團隊，一個班子，而不是一個人。只有這樣，企業才能跑得更快、更穩。
如今，聯想的“管理三要素”不僅順序沒有改變，而且內容日益豐富。因 為建好了班子，企業在制定戰略方面也越來越成熟，這使得聯想能夠在國際市 場上不斷戰勝挑戰。
……
提 出 者：聯想創始人 柳傳志
中心觀點：先有戰略而無班子，戰略就不能得到順利執行；先有班子再有 戰略，才能群策群力。
大多數企業管理者認為，按照純理論的邏輯分析，企業應該先有戰略目標， 下一步才是找人來實現目標。按照這種思路，他們會讓“定戰略”在“建班子” 之前完成。
存在這種想法的人多數是中小企業的管理者，他們習慣于依靠一個人領導 企業，自然容易忽視班子的重要性。但是，當一個企業發展到成千上萬人的規 模時，管理問題就頻頻出現了。領導者要真正樹立威信，希望自己制定的戰略 能夠順利實施，就要有一個群策群力的班子。
柳傳志在清華大學經濟管理學院向 MBA 們演講時說過這樣一段話：
“一個企業到了成千上萬的規模時，沒有一個班子而只靠一個人的領導肯 定是不行的。只有一個人領導的話，領導出差了，原來制定的東西馬上就會走樣。 好一點的結果是陽奉陰違，壞的結果就是完全不照著做。因此，領導如果真的 要樹立威信，希望自己制定的東西能夠順利實現，就要有一個班子，有了班子 以后，才能群策群力。”
柳傳志非常注重對歷史經驗的借鑒，并提出了“建班子、定戰略、帶隊伍”
的管理三要素，而且認定“管理三要素”的順序是不能顛倒的。 柳傳志認為“建班子”事關重大。柳傳志說：“建班子是第一位的。沒有
一個意志統一的、有戰斗力的班子，定戰略、帶隊伍，都做不出來。不論什么 情況下，班子的團結永遠是企業發展的首要條件。”
和現代企業管理理論相比較，柳傳志的提出的“先建班子”的理論似乎有 些“老土”，但正是這個“土得掉渣”的理論，成就了聯想這一中國 IT 業最大 的民族企業。其關鍵在于聯想有一個在柳傳志領導下的群策群力的班子。這樣， 聯想的發展不再取決于單個領導者的素質，而是取決于整個領導班子的構成是
否合理，比如年齡結構、知識結構、能力結構以及專業結構等。
就拿 2000 年前后聯想的領導班子來說，聯想班子成員中既有柳傳志這樣的 戰略規劃大師，又有李勤這樣執行能力超強的總理式人物；既有馬雪征這樣善 于溝通、在政商兩界都吃得開的 CEO，又有楊元慶、郭為這樣的青年業務骨干。 這樣的班子，無疑是一個在年齡、知識、能力和專業結構方面都合理的班子。
聯想憑借這一批志同道合并有著共同理想的領導班子，并基于這批人自身 的特點，制定出最能發揮這些人長處的戰略，才成就了今天的聯想。可以說， 沒有柳傳志、李勤、楊元慶這些人組成的班子，就沒有今天的聯想，也不可能 有聯想今天這樣的戰略和目標。
所以，談到聯想為什么要建班子，歸根結底是為了保證企業的穩定和可持 續發展。這就好比一輛火車，要想跑得快，全靠火車帶。柳傳志希望聯想的車 頭是一個團隊，一個班子，而不是一個人。只有這樣，企業才能跑得更快、更穩。
如今，聯想的“管理三要素”不僅順序沒有改變，而且內容日益豐富。因 為建好了班子，企業在制定戰略方面也越來越成熟，這使得聯想能夠在國際市 場上不斷戰勝挑戰。
……
您曾經瀏覽過的商品
購物須知
大陸出版品因裝訂品質及貨運條件與台灣出版品落差甚大，除封面破損、內頁脫落等較嚴重的狀態，其餘商品將正常出貨。
特別提醒：部分書籍附贈之內容(如音頻mp3或影片dvd等)已無實體光碟提供，需以QR CODE 連結至當地網站註冊“並通過驗證程序”，方可下載使用。
無現貨庫存之簡體書，將向海外調貨：
海外有庫存之書籍，等候約45個工作天;
海外無庫存之書籍，平均作業時間約60個工作天，然不保證確定可調到貨，尚請見諒。
為了保護您的權益，「三民網路書店」提供會員七日商品鑑賞期(收到商品為起始日)。
若要辦理退貨，請在商品鑑賞期內寄回，且商品必須是全新狀態與完整包裝(商品、附件、發票、隨貨贈品等)否則恕不接受退貨。