世界一直在變，領導者該做的事：組織如何保持彈性、誠懇對話，打造高效能團隊

‧ 美國2013年好書獎一般商業類（USA BEST BOOK AWARDS）
‧ 美國亞馬遜網路書店好書

達爾文說：「能生存下來的物種，往往不是最強大或最聰明的物種，而是最能適應改變的物種。」

科技改變了你的世界與工作。這項改變影響著每一件事：全球化、經濟、戰爭如何展開與作戰、工作如何完成、我們如何通訊，以及我們是否有能力跟上影響生活大小適的潮流？
你的顧客知道，只需一通電話或點一下滑鼠就可以取得你產品與服務的替代品了。他們希望更快、更好、更便宜、更友善。你要不就滿足那些期待，要不就冒險看著他們轉向其他願意這麼做的人或第三方。

此時，成功的領導者都做些什麼？
本書提出的變革領導模型提供循序漸進做法：
‧ 連結使命、願景與工作價值，
‧ 建立急迫感、支援及能力，
‧ 建立可衡量的目標與指標，
‧ 讓流程、結構與系統密切配合，
‧ 持續建立支援體系，
‧ 授權行動並確保負起責任。

本書架構

本書分為四大部：
■第一部是關於變，探討當今變動的步調與範疇，同時也分享許多觀念，例如變革為何功敗垂成、界定好的變革在今日組織裡看起來像什麼等等，並拿度度鳥（dodo。譯註：非洲模里西斯島﹝Mauritius﹞特有鳥類，十七世紀絕種）及郊狼（coyote）來做一有趣的比較。我相信，這些動物充分代表了決定變革成功與否最糟與最好的特性。

■第二部是關於如何成為變革領導人，比較偏屬策略層級。你將學到七種策略與能力，提升你投入變革的成效。

■第三部探討當變動不是出於你的主動選擇（例如當公司縮小規模、或與其他公司合併時），而你想要改變組織文化時的特定挑戰。在所有你可能被要求落實的變革裡，我們的經驗顯示這些是最困難的。你將會學到毀滅性的「刺激─反應」循環如何讓個人及組織無法有效應變。

■ 第四部著墨未來。變動的步調與範疇只會增不會減。

每個章節都包含行動清單列表，讓你有機會學習應用相關原則與策略。
這本書是為了想要成功引領變革的領導人而寫的，書裡涵蓋過去二十幾年來我協助各個領導人與組織進行變革的經驗。

蘭迪 潘寧頓（Randy Pennington）

擁有二十年豐富經驗的企業資深演講者、作者，以及幫助企業建構企業文化，並確保績效產出的專家。曾合作過的企業包括摩托羅拉等產業龍頭、政府機關。他是廣播、談話性節目的常客，他的創見常見於紐約時報、創業家（Entrepreneur）、Executive Excellence網站，CNN、福斯新聞、ABC廣播，以及數不清的專業商業期刊。他同時也著有《On My Honor, I Will》、第二本著作《Result Rule》更得到美國2007年好書獎。

譯者簡介：
黃貝玲

澳洲 Bond University 商業資訊管理學士及企業管理碩士。曾擔任《電子時報》網際網路研究員、《電子化企業經理人報告》主編、《資訊通訊》主編。現為自由文字工作者。譯有《這一生為何而來》、《海龜法則實踐心法》等。個人部落格：pl706766.pixnet.net/blog

呂佩憶

國立高雄第一科技大學應用英語系，加州州立大學富勒頓分校口語傳播碩士。曾任資訊軟體中文化編譯、財經新聞編譯、金融機構研究報告翻譯。譯作包括《來參加巴菲特股東會》、《別和刺蝟亂說話》、《創業前，先想清楚這五件事》。

 

作者蘭迪‧潘寧頓提出的變革領導模型，把原本痛苦的變革過程逐一拆解，讓變革的步驟既簡單又清楚，這些步驟意外地與我當年的變革做法吻合，可見這本書能做為其他領導者在領導企業變革時的參考。
──李紹唐 （前台灣甲骨文公司總經理）

作者將這些繁複的變革領導過程，系統化地歸納成七個基本的步驟，用每個章節附的行動清單及應用的原則與策略總結內容。將有利於讀者有效地按圖索驥，掌握變革的節奏，進而獲得預期成果，足以做為每位領導者執行變革時的參考。
──邢憲生 （企業顧問暨陀飛輪法則推廣家）

如果您和組織在此鉅變的環境中，不想成為死於安樂的度度鳥，那麼歡迎您選擇成為生於憂患的郊狼。而遠流出版公司精選的這本《世界一直在變，領導者該做的事》，將會是您超越自我、成功蛻變最值得詳細研習的好書。

──嚴守仁（北極星知識工作公司董事長）

 

推薦序

變革流程，一步一步來
邢憲生

希臘哲學家赫拉克利圖斯說：「世上唯一不變的就是變。」但事實上，企業能達到變革原先預期的效果及目標的比例卻不到三成。顯然，計劃變革與落實變革之間存在著被忽略的巨大差異。

《世界一直在變，領導者該做的事》的作者蘭迪‧潘寧頓除了闡明為因應環境變化，各類物種（包括現代工作者）必須做出立即而快速的反應及轉變之外，同時解釋了從計劃改變到改變完成，領導者及參與者應該掌控的關鍵要素。這些關鍵要素能確保變革的成果符合、甚至超過原先的預期。
在變革的整個過程中，我們可將其大致分成四個時期：形成期、宣導期、落實期、與收割期。然而在任何時期，若領導者忽略或逃避了其中的關鍵做法，未能和參與者產生有效的互動，輕者有可能造成變革的停滯，重者則可能導致整個變革的失敗。

形成期
發動者（通常是影響組織的領導者）必須明確地規劃並提出想透過變革獲得的成果，以及變革背後的原因及其必要。同時，他也必須能有效地凝聚一群變革的核心成員，透過彼此的討論與協商來澄清可能的疑慮，並取得一致的共識，以形成後續推行時的種子部隊。至於那些始終無法認同變革的核心成員，在此時要能妥善的安排與隔離，以免影響了其他參與者的意願。

宣導期
領導者及種子部隊必須能掌握「增加助力、減少阻力」的原則，以身作則、言行合一地向所有參與者宣導變革的內容。除了要清楚解釋變革發動的原因及目的外，強調參與者個人能從中所獲得的好處及分享之前變革的成功經驗，都是增加助力的有效方法。至於提供必要的訓練與資訊、資源和職務依狀況做調整、內部專家分享經驗等措施，則是可以降低個人因變革所帶來的混亂、不便、疑慮等負面阻力。畢竟，人只有在看到變革給自己帶來的助力大於阻力時，才可能產生動機，自願地貢獻心力以配合變革的需求。

落實期
領導者必須了解到，不論參與者原先的資歷為何，必定都是第一次接觸到變革相關的議題，他們所知有限，是屬於新手的層次。因此，除了要隨時請相關專家提供必要的協助及訓練，以提升參與者的能力之外，對於每一位參與者的個人意願及所負責的任務進度都需要密切關注，並給予適當回饋，以免參與人員因挫折而自暴自棄，進而影響了整體變革的成果。事實上，在這個階段中，隨著一些關鍵項目的完成，領導者或許可辦些小型的嘉獎與激勵會，以提振當下的士氣，讓參與者能夠再接再勵。
收割期
除了必要的獎勵與檢討外，領導者一定要讓參與者了解到變革到底完成了什麼，以及他們的貢獻對變革產生了什麼樣的影響。這不但可彰顯參與者是在從事有意義的工作，讓他們擁有價值感，同時也為下一次的變革做好準備。
總而言之，持續變革是企業永續成長的必要。作者蘭迪‧潘寧頓將這些繁複的變革領導過程系統化地歸納成七個基本步驟，並利用每個章節所附的行動清單及應用的原則與策略來總結內容。這種做法將有利於讀者有效地按圖索驥，掌握變革的節奏，進而獲得預期成果，足以做為每位領導者執行變革時的參考。《》

（本文作者為美國普度大學電機博士、資深企業顧問、宜蘭大學兼任教授、經濟日報專欄作家、「陀飛輪法則」創想者，著有《原來人生可以不只這樣》及《我的人生，我決定！》兩本勵志書。專長為企業領導、人際互動、銷售服務、家庭與個人成長等議題。）

推薦序
主標：當個生於憂患的郊狼領導者
嚴守仁
 

不論是整個台灣或是各企業、組織與個人都正面臨全球化的鉅變，我們如何亂中求序？如何找到正道並成功應變？如何從內在找到療癒和改變的力量？如何在變革過程中和各類的利害關係人建立真正的情感連結？這些迫切的挑戰正在考驗各類型組織領導者的智慧！

很高興有此機緣能夠為《世界一直在變，領導者該做的事》寫推薦序。我和許多志同道合的夥伴加入了台灣尤努斯基金會成為先鋒天使，正在協助台灣的年輕人或是中年想回饋奉獻的夥伴，以「社會企業（ Social Enterprise）」的模式創業，來解決社會問題，創造社會公益，促動社會創新。這正是我們可以協助台灣社會進行正向變革的一種持續的努力！感謝遠流出版公司在台灣這個關鍵時刻，出版這本有關變革的好書。
整本書最有趣也令人印象深刻之處，是作者蘭迪‧潘寧頓在書中以非洲模里西斯島的度度鳥（dodo）和郊狼（coyote）做比對，來彰顯決定變革成功與否最糟與最好的特性，這讓我馬上聯想到《孟子 ‧ 告子篇》中孟子提醒我們的一句話：「生於憂患，死於安樂。」

作者指出度度鳥之所以無法因應變局而滅絕的幾種特性，包括：「在安全穩定的環境中長大，不必擔心掠食者或外在的危險；安逸與滿足令他們失去往外擴展生存空間的能力；無法分辨掠食者和朋友；失去能力，無法迅速適應不斷改變的機會或威脅，或從來沒有發展出這種能力；永遠看不到改變將至，也無法預期不一樣的未來，因此沒有時間適應。」這些特性是否讓您想到您的組織或是領導者呢？又或者您本身就擁有這些特質呢？

我們喚不醒假裝睡著的人，這些假裝睡著的人其實就是遍布在全台灣社會中各類型組織的「度度鳥領導者」。因為他們在舒適圈（或既得利益）中假裝沒有看見改變或是早已沒有能力因應改變。我只能祝福這些即將滅絕的「度度鳥領導者」，因為與其浪費時間想要改變他們的僵化心智模式，不如將精力與時間用來協助並培養能夠警覺並不斷學習創新的「郊狼領導者」。
我們務必趁早創造出一些從簡易到困難的「有益的困境」，來協助我們的孩子、部屬及學生「做中學、事上磨」，透過實際的考驗，來鍛鍊並發展出台灣會所需要的「郊狼領導者」。作者指出郊狼之所以能成功因應環境變化，是因為具有下列特質：「願意適應環境，是善於解決問題的機會主義者；視力與嗅覺極佳；行動迅速；重視家庭成員，照顧幼小；多才多藝，能單打獨鬥，也願意團體合作，即使是和其他動物合作以求成功。」我認為這些特質也正是我們培養「社會企業家（Social Entrepreneurs）」或是努力想創新蛻變者非常值得參考的特質。

如果您和組織在此鉅變的環境中，不想成為死於安樂的度度鳥，那麼歡迎您選擇成為生於憂患的郊狼。而遠流出版公司精選的這本《世界一直在變，領導者該做的事》，將會是您超越自我、成功蛻變最值得詳細研習的好書。

（本文作者現任北極星知識工作公司董事長、台灣尤努斯基金會先鋒天使）

前言

獲勝與失敗的差別，只在於我們公司全體員工如何看待眼前的變遷。
──傑克．威爾許（Jack Welch） 奇異公司（General Electric）前執行長

又一本談論變革的書？真的假的？市面上數以千計探討類似主題的書還不夠多嗎？
我深有同感。
我的冰山被搬走了1、我的乳酪融化了2，我不需要聽到更多「變動將至」、「得做好準備」諸如此類的訊息。
然而，我們也不能忽視這項事實：我們試圖讓變革成功的努力，多半都未能如願順利達成，甚至沒起半點兒作用。

需要證明嗎？
約翰．科特於一九九五年發表的研究顯示，百分之七十的變革無法達到預設目標。自那時候起，談論變革的書籍、文章、訓練視訊、研討會及演說更是如雨後春筍般冒出。
所以，即使如此全心全力聚焦於變革，我們得到什麼結果了？

二○一三年，在科特那一份研究發表後的十八年，種種跡象都顯示出絕大多數的變革都未能達到預設目標--部分報告的數據甚至高過百分之七十。

這就對了。我們全體在有效展開變革及落實變革的能力上，基本上是落得一個大大的「零」成長。
我們可以這麼下結論：我們對變革所有的關注與聚焦，並未真正改變我們在組織內成功落實變革的能力。
但是，那點你早已知道了。想想看你待過的組織曾歷經過的種種變革。你不認為時至今日我們的道行提升了嗎？

變革至關緊要
我一直相當喜歡的單格漫畫《Far Side》裡，其中一則描繪一隻恐龍站在講台後，面對一屋子的恐龍。上頭文字是這麼寫的：
紳士們，我們的前景相當無望。世界的氣候正在變遷，哺乳動物數量漸增，而我們的腦子卻只有堅果般大小。
無情的競爭、先進的科技、為了保持與時俱進而努力，這些在在讓變革能力成了某些產業與職業能否生存的重要關鍵。

然而，讀者還得知道另一件事--成功引領變革的能力還是一種策略性優勢。
在這個一夕變遷、競爭激烈的世界，若一間公司可以迅速找出、預測不斷變化的顧客需求與欲望，並調整自己應變，才會成為最後贏家。而領導者必須有能力組織願意全心投入、並致力持續改善的靈活團隊，才能看到拓展的機會。

除非你成功引領變革，否則你沒辦法做你必須做的事，成為你該成為的人。
讓我們談談你吧

你讀這本書的理由有三：

一、你看到書名因而感到好奇。你可能目前正努力推行某項必須進行的變革專案。你心裡十分清楚，如果想要在市場上維持與時俱進的競爭力，你的團隊、部門及公司便必須提升讓變革成功的能力。迅速接踵而至的變動多到讓你常常應付不來，你在尋找一個答案，即使只是一、兩個點子都好，你想知道怎麼做才能讓你更有效地面對變動。

二、你的老闆或公司丟給你這本書，要你讀。他們的理由或許和前者相關，但是那不會改變這樣的事實--這本書是別人給你的功課，而不是你工作之餘主動選擇閱讀的書籍。三、你聽過我、認同我，或曾經讀過我先前出版過的某一本書。你可能想知道我在想什麼、喜歡我的寫作風格。又或者你覺得有責任了解我說過什麼，以防哪天碰到我時被問道：「那麼，你覺得這本書如何？」
你會發現什麼？

這本書是為了想要成功引領變革的領導人而寫的，書裡涵蓋過去二十幾年來我協助各個領導人與組織進行變革的經驗。那些變革泰半以成功收場--或至少有百分之三十以上的機率，部分則否。我大半輩子都投身協助各類大小不一的組織落實變革。我想，他們不斷尋求我的協助，應該代表我至少做對了幾件事。
書中還有一些內容是針對你們其他人的。

首先，這本書的篇幅不長，由容易消化的小章節組成，這讓「被迫」讀這本書的人比較不會感到痛苦，也讓那些希望不巧遇到我時可以取悅我的人比較容易抓到適當的要點。
其次，我希望你已經了解到，我對於宣揚落實變革的重要性，充滿熱誠；還有，我想讓這件事有趣點，不要那麼嚴肅。我的目標是讓它看起來像是一場對話，而且就像任何一場對話一樣，都有機會穿插某種程度的詼諧。

本書的架構
本書分為四大部：
第一部是關於變革的策略面，探討當今變動的步調與範疇，同時也分享許多觀念，例如變革為何功敗垂成、界定好的變革在今日組織裡看起來像什麼等等，並拿度度鳥3及郊狼（coyote）來做一有趣的比較。我相信，這些動物充分代表了決定變革成功與否最糟與最好的特性。

第二部是關於如何成為變革領導人，比較偏屬策略層級。你將學到七種策略與能力，提升你投入變革的成效。我們不探討傳統變革管理的專案管理原則，市面上已經有許多探討這個領域的優秀論述了。
第三部探討當變動不是出於你的主動選擇（例如當公司縮小規模、或與其他公司合併時），而你想要改變組織文化時的特定挑戰。在所有你可能被要求落實的變革裡，我們的經驗顯示這些是最困難的。你將會學到毀滅性的「刺激─反應」循環如何讓個人及組織無法有效應變。
第四部著墨未來。希臘哲學家赫拉克利圖斯4曾說：「唯一不變的是，一切都在改變。」變動的步調與範疇只會增不會減。
每個章節都包含行動清單列表，讓你有機會學習應用相關原則與策略。你在書裡會看到許多客戶與個案研究的名字，如果只出現姓名，代表那是實際人名；如果只看到名字，代表那是假名，藉以保護當事人，免得他們尷尬。

重要的概念
IT外包公司EDS5及佩羅系統6創辦人暨前美國總統候選人羅斯．佩羅（Ross Perot）曾說過一句名言：「你管理的是資料與事物，你領導的是人。」
做得好的話，變革會是一項競爭利器，能讓你在市場上更加敏捷，與時俱進。
我們往往以管理資料與事物的方式對待人，而不是把他們當成有夢想、有抱負且有選擇的血肉之軀。除非我們擁抱其中的差異，視為改善我們的組織、社區及生活的契機，否則我們無法讓變革順利成功。
讓我們開始吧！

 

推薦導讀

最痛苦不是變革本身，而是過程
李紹唐口述／盧珮如整理

在我歷經多家高科技跨國公司領導歷練之後，有機會到中國多普達通訊（現中國宏達電前身）擔任首席執行官兼總裁。首要的任務讓公司業績呈現跳躍式成長，審慎思考之下，我決定把中國多普達銷售的速度加快，本來是兩條腿走路，要變成三條腿，甚至四條腿。中國多普達傳統的銷售方式是透過手機通路商到消費者，這次把通路擴增為手機軟體開發商，提供企業解決方案。

當時智慧型手機不像現在普遍，我把焦點放在手機的價值創新，擴大手機的附加價值。讓手機除了講電話的基本功能之外，還能用來播放聲音、影片、連線遠端主機。如此一來，手機不再只是講電話的傳統手機，而是搖身一變為迷你電腦。

這樣的構想宣布後，公司內部全都不看好，同仁們認為這簡直是天方夜譚。大家非但不支持，還在一旁幸災樂禍，等著看好戲。

在一片不樂觀的情況下，開始了這次的變革。我當時認為，變革一定要由相信變革並願意全力以赴的人來執行，但因為企業內部多不樂觀，我從外面找到優秀人才當總監，配給這名總監兩位部屬，鎖定一至兩家大公司客戶開始跑業務。果然六個月後，就做成了第一筆生意，把一套叫做「城管通」的城市管理軟體賣給北京市朝陽區的環保機關，做為政府管理違法攤販、監測亂倒垃圾的通報系統，這一賣，就是四千六百台驚人的數量。

這下中國各地區總經理都眼紅了，原本中國多普達只做一般消費者的生意，也就是單賣手機給單一消費者。這次開出四千六百台紅盤，若是照以前的舊路子來走，就得說服四千六百名消費者掏錢買單，不僅費時又費力。現在銷售模式大改革，而且具體做出了好成績，原本不看好的分區總經理們也紛紛表示願意加入。

變革需要果斷執行
這次變革給我帶來很有價值的經驗，也證明企業需要變革時必須當機立斷。變革當然辛苦，而且是全體員工都感到痛苦，但最痛苦的不是變革本身，而是變革的過程。

所幸這本《世界一直在變，領導者該做的事》作者蘭迪．潘寧頓（Randy Pennington）提出的變革領導模型，把原本痛苦的變革過程逐一拆解，讓變革的步驟既簡單又清楚，這些步驟意外地與我當年的變革做法吻合，可見這本書能做為其他領導者在領導企業變革時的參考。我將關鍵做法列點分析如下：
o連結使命、願景與工作價值

一開始內部員工大多不信任這次變革。為了讓變革成功，我從外部找來空降主管，並告訴他，這次變革成功與否直接影響到他的工作，只許成功不許失敗。當一個變革只許進，沒有退路的時候，當事人就會奮起全力執行。

o讓流程、結構與系統密切配合
變革要成功，要讓業務革命帶動系統革命、組織革命。當時業務型態改變，，銷售對象從一般消費者改為企業窗口，人事管理全都要符合變革內容。像是產品、績效獎金計算、人才挑選全都會因此改變。領導者必須先創造一個優質的變革環境，變革才會成功。
o建立急迫感、支援及能力
變革的方法決定後，我便公告全公司──多普達的業績必須翻兩倍，不然會面臨生存危機，藉由營造急迫感，員工們就知道變革的嚴重性。而我除了外部找來優秀人才啟動變革行動之外，也從內部挑選了兩名優秀的業務員工，跟著他打天下，確保這次變革戰役的資源充足。

o建立可衡量的目標與指標
一開始我就打定主意，這次變革戰線不能拖得太長，短時間內必須出現「亮點」，才能提振企業士氣，因而將時程定為六個月，團隊要在六個月內拿出具體成果。否則在普遍不看好的狀況下，若是拖得越長，阻力就會越大。三個月就是初步目標，事實也證明做得到。賣出的四千六百台業績數字，也成為其他地區的指標性目標。後來更有其他團隊鎖定保險業、汽車業，做出兩千台、三千台、四千台的好成績。

o授權行動並確保負起責任
在這次變革中，空降的總監可以說是關鍵人物。他了解這次的變革重要性，並全權交由他負責，但是為確保工作能在期限內順利進行、資源妥善運用。我們約定好每周會談，確保進度順利進行，並為其排除行政上的種種困難。

《世界一直在變，領導者該做的事》第一部「變革的實相」即清楚說明：「唯一不變的是，一切都在改變。」根據國外網站Tech Crunch報導，知名社群網站臉書上，短短一天內就有二十五億件的訊息流動。二十五億件訊息！這些訊息間彼此互相影響、流動，後續會產生什麼樣的改變？誰也說不準。世界的確一直在變，領導者面臨不同以往的挑戰：如何讓企業在快速變動之下更有彈性？更能適應世界？更「郊狼」？（關於郊狼的內容，請見本書第四章）

綜觀本書中提及的變革模型要點與實務經驗完美結合，便可知道《世界一直在變，領導者該做的事》將變革領導說得透徹。最難能可貴的是，書中列出「變革領導人行動清單」，務必要求領導者將想法化為行動，有效執行，可以說是實務性相當強的一本好書。

（本文作者現任用友軟件公司獨立董事、曾任台灣IBM公司業務代表、業務經理、協理；台灣甲骨文公司總經理、北京甲骨文公司華東暨華西區董事總經理、中國多普達通訊公司首席執行官兼總裁、連營科技公司總經理、晶讚光電公司執行長、1111人力銀行集團執行長

 

【推薦導讀】 最痛苦的不是變革本身，而是過程 李紹唐
【推薦序】 變革流程，一步一步來 邢憲生
【推薦序】 當個生於憂患的郊狼領導者 嚴守仁

前言
感謝

第一部 變革的實相

第01章 新常態
唯一不變的是，一切都在變。科技改變了你的世界與工作。這項改變影響著每一件事：全球化、經濟、戰爭如何展開與作戰、工作如何完成、我們如何通訊，以及我們是否有能力跟上影響生活大小適的潮流？

第02章 更快、更好、更便宜、更友善
你的顧客知道，只需一通電話或點一下滑鼠就可以取得你產品與服務的替代品了。他們希望更快、更好、更便宜、更友善。你要不就滿足那些期待，要不就冒險看著他們轉向其他願意這麼做的人或第三方。

第03章 好的變革、壞的變革
好的變革，除了要能達到預期的結果，同時又不會對關係留下傷害，或超出資源的負擔；好的變革，會讓每個相關人等感到自己是其中一份子，他們的貢獻不僅獲得感謝，還會讓他們得到敬重。

第04章 度度鳥與郊狼──唯敏捷者得以存活
度度鳥是自滿與安逸的代名詞，沒有天敵，也不能適應變遷的環境；而郊狼足以成為敏捷與適應力的楷模，他們適應力強、速度快、變通性高。本章提供自我檢測行動清單，看看你的團隊是屬於郊狼，抑或度度鳥？

第二部 成為變革領導人：變革的策略面

 第05章 變革領導人都做些什麼？
變革領導模型提供循序漸進做法：連結使命、願景與工作價值，建立急迫感、支援及能力，建立可衡量的目標與指標，讓流程、結構與系統密切配合，持續建立支援體系，授權行動並確保負起責任。

第06章 認同──變革傳奇的出處
北德州大學系統「商業服務中心」和「ＩＴ共享服務」團隊，成就了一場傳奇變革--那就是認同。領導者公開回答問題，當無法立即獲得答案時，他們會承認，記下問題，與大家溝通如何建立流程解決議題或擔憂。

第07章 身先士卒的領導者
順從可能是因為命令，支持則出自於自願。領導者必須身先士卒，才能創造一群實際的樂觀者。而身先士卒的領導者會有多種行為表現，本章提供行為評估表，算算你的積分，了解離理想目標還有多遠。

第08章 變革、變革
組織何時才要改變呢？如果是「當事情出包，或無法如預期那般順利進行時」，你看待變革的態度就像多數人一樣--當事情不順利時就改變。而奇異前執行長傑克‧威爾許卻是說：「在你必須改變之前做出改變。」

第09章 引發具創造力的焦慮感
如果你有個三歲小孩，他走進廚房看到冰箱上有一罐好吃的餅乾。你一定知道他在想什麼吧？但如果把餅乾換成甘藍菜呢？你的公司或團隊的冰箱上放了什麼？你想用餅乾還是甘藍菜來激勵別人？

第10章 確實與對方連結
贏得信任就像種番茄一樣，不是一蹴可幾的。在變革期間具有個人公信力的領導者，早在與員工相處時就開始營造信任感。一旦建立信任感，就能與部屬有所連結。

第11章 及早並經常投入
ＩＢＭ研究發現，變革成功的前十大因素之中，員工的投入度排名第二，僅次於資深管理階層的協助。現在的領導者執行變革時應該專注於「如何」讓員工願意參與，而非「是否」參與。

第12章 化阻力為助力
抗拒的力量其實是你的朋友，抗拒其實很自然。這會讓你發現變革成功之前會面臨哪些潛在的阻礙，並且幫助你獲得支持。本章提出七點最多人遇到的阻力類型，以及解決方法。

第三部 變革的挑戰

第13章 不得已的變革
拿破崙曾說，領導者是販售希望的商人。領導者選擇的溝通方式是一個機會，可以幫助其他人盡快以正面態度走出落空的期待，本章提供領導者與部屬溝通的六個訣竅。

第14章 改變文化、改變成果
Google、寶僑家居，這些傳奇性的組織有一個共通點，他們從一開始就著重於文化，而不是在出錯後才設法改變文化。本章提供文化變革的七項必要措施，幫助你的組織接受並培養新的習慣。

第15章 別再用脊椎式反應了
人們傾向不經大腦思考就反應，這種破壞性的刺激─反應循環，導致人們做出對自己未必最有力的反應，而組織和團隊也是如此。這是實踐變革時，面臨最困難的挑戰之一。本章行動清單告訴你如何突破這種思考侷限。

第四部 總結

第16章 未來與變革
趨勢預言家丹尼爾‧伯勒斯說：「對於未來，我們所知道的，比我們認為的還要多，只是我們必須清楚該關注哪裡。」本章告訴你五項未來變革成功的趨勢。

 

當我們評估自己對變化的反應時，往往會基於以下七點原因：

一、這變化如何影響我？另一部門實施新政策或許是好事，如果這會讓你的工作更加順利的話。反之，如果那會讓你的工作受阻，對你便不是好事了。但是，如果這件事不會影響你，你很可能根本不在乎，或只短暫感興趣而已。同樣的道理也適用在巨大的社會變革。如果你住在希臘雅典，歐洲主權債務危機對你便是一件大事；但是，如果你住在美國德州的雅典，這對你而言或許便不那麼重要了。只要會改變你每天做的事或體驗，便是巨大的變化了。

二、這變化如何將我（我們）推向我們想要或需要的東西？它是否有助於提升價值，或能讓我（我們）朝目標更進一步？社交媒體是讓你和高中同學重新取得聯繫的優秀工具，至於那是不是你需要或想要的，就另當別論了。

三、改變的成本是否低於維持現狀的成本？或換個方式說，維持現狀的痛是否大過改變的痛？許多人決定參與阿拉伯之春民主運動，是以付出生命做為代價。對他們而言，維持現狀的成本，顯然比嘗試改變的成本還高。無疑，也有些人雖然支持變革，卻認為積極參與並不值得冒險嘗試。

四、你對這變革了解多少，和你溝通這變革的人有多少可信度？對這個人而言是「可負擔健保法案」（Affordable Care Act），對另一個人而言可能是「歐巴馬醫改」（ObamaCare）。雖然兩者指的是同一項立法變革，但是對這項變革的看法，卻依據你是否認可其目標而定，而從最大程度來看，影響我們看法的關鍵，在於形塑我們觀念的那個人是否有可信度。許多人根本從來沒仔細研讀過「可負擔健保法案」，心裡便早已有定見了。

五、在這改變的過程中，我有多少影響力？如果你有機會影響結果，就比較會覺得施行於你團隊的流程變革是好的改變。同樣地，如果你的電視業者讓你決定頻道的位置，那該是多好的改變啊！不過，如果你根本不看電視，你便沒那麼在乎了。

六、該變革是否實際帶來不同於以往且寶貴的成果？在我剛出社會時，曾有一位歷練豐富的經理人與我分享他的觀察，至今聽起來仍有道理：「只因為事情不同於以往，並不代表任何事真會有所改變。」你可能像我一樣，曾經見過沒有結果的變革。那並不代表你非得確定最終結果是什麼，才願意改變。而是，你必須留心及微調你的工作流程與習性，以確保會帶來成果。

七、這改變如何提升或降低你運作與解決事情的整體能力？如果你有充裕的時間，能從容不迫地轉台，那麼，改變你喜歡的電視頻道位置，便比較不會令你感到壓力重重。如果你向來喜歡的節目完結篇不到一分鐘就要播出，而你卻完全不知道上哪去找那個新頻道，遙控器電池也耗盡了，而你家人齊聲吶喊著：「節目要開始了！節目要開始了！」更別提你另一半早在二十分鐘前便已經問你電視是否轉至正確頻道了，而你也保證一切都在你的掌控中──那麼，這就不僅是一個壞改變而已，甚至會演變成一場大災難。