從零開始讀懂管理學（簡體書）

魯克德
知名大學管理學院畢業，現為某大型集團公司人力資源部部長，對世界500強管理有深入的了解，發表演講100余次，聽眾達2萬余人，著有《管理要讀心理學》《輕松帶隊伍》《管理的100個關鍵詞》等作品。

★《從零開始讀懂管理學》，大數據時代管理第一書！
★不懂帶人，你就自己累到死。《從零開始讀懂管理學》是管理者案頭必備的書，終生受用。
★不必擠進哈佛商學院，讀這本《從零開始讀懂管理學》也能掌握最前沿的管理學知識
★平庸的管理者用權管人，出色的管理者用情管心。從零開始讀懂管理學，即使不看德魯克、不學李嘉誠，照樣上得青睞，下得擁戴。
★在團隊中成就卓越管理人的12項法則：
★1.情感管理——比發號施令更有效的是經營人心。
★2.制度管理——自由在左，規矩在右。
★3.激勵管理——不怒不威，讓員工主動朝前跑。
★4.團隊管理——給你一個團隊，你就能撬動地球。
★5.知人善任——管理以人為本。
★6.有效溝通——服從、執行，才是硬道理。
★7.決策管理——運籌帷幄，大局當先。
★8.放權管理——有些事你可以不必親力親為。
★9.簡單管理——讓“不省心管理”徹底改變。
★10.創新管理——變是唯一的不變。
★11.品牌文化管理——建設一個紅紅火火的企業文化。
★12.管理者魅力塑造——領導力、號召力、影響力，一個都不能少。

目 錄
第1章得人心者得天下，管理之道在于經營人心

管人管心，認識管理與心理的關系
管理中的心理效應
根據下屬的心理特征調整管理方式
管理的對象是人而不是機器——幾個發人深省的管理哲理

第2章權在左，愛在右，用魅力征服被管理者

優秀領導的成功素質
優秀領導的一般才能
培養領導魅力的具體建議

第3章激勵管理，讓員工自己跑起來　 目 錄
第1章得人心者得天下，管理之道在于經營人心

管人管心，認識管理與心理的關系
管理中的心理效應
根據下屬的心理特征調整管理方式
管理的對象是人而不是機器——幾個發人深省的管理哲理

第2章權在左，愛在右，用魅力征服被管理者

優秀領導的成功素質
優秀領導的一般才能
培養領導魅力的具體建議

第3章激勵管理，讓員工自己跑起來

如何讓激勵真正產生作用（一）
如何讓激勵真正產生作用（二）
如何讓激勵真正產生作用（三）
如何讓激勵真正產生作用（四）

第4章執行就是硬道理，有效溝通術讓員工聽你的

溝通力是一種關鍵能力
領導工作離不開溝通
掌握溝通的類型
幾種常見的溝通障礙及克服方法
深入基層，到處走走
提供有效溝通的機會和氛圍
視意見為財富
不拘形式地進行良好的溝通

第5章培養正能量團隊，你就不必自己累

三種類型的團隊
工作團隊的成員角色
團隊成功的注意事項
如何化解團隊中的沖突
構建優秀團隊的指導思想和行事技巧
實現團隊結構優化
正職與副職之間如何形成默契
如何提高團隊解決問題的效率

第6章識人、用人、育人、留人，管理中的黃金法則

選用人才應持有的正確觀念
識別人才的心理法則
任用人才的一般原則
只有合理分工才能使下屬心情舒暢
人只有做符合自己秉性的事才會更積極
用人與信任
用人以長，容人之短
人心各異，方法有別
放手讓下屬去干，會有意想不到的成就
多方面的心理抵觸導致人才流失
讓員工產生歸宿感是留住人才的根本方法
優秀企業的培訓經驗
人性育人術（一）
人性育人術（二）

第7章運籌帷幄決勝千里：決策管理的N個經驗

理解決策的定義
理性的決策方法
有限理性的決策方法
程式化決策與非程式化決策
決策與魄力
決策與遠見
決策與機會
決策與冒險
決策的正確思路
恰當地改變不適當的決策
避免個人獨斷
群體決策要以個體心理為基礎
頭腦風暴法：一種常見的群體決策方法
規避決策的陷阱

第8章當制度遇上自控力，管理就這么容易

關于制度建設的十四個人性哲理
學習春蘭公司的“三鐵”法則
關于責任的兩個話題
賞勤罰懶的基本原則
管理和紀律的統一體
員工日常行為管理制度的七要素

第9章有勇氣選擇少有人走的路：如何突破戰略創新

企業創新中的管理者
企業創新中的員工
創新人才的業績評價
創新人才的獎勵體系
培育良好的創新環境
有利于創新的管理方式

第10章向心力、吸引力、影響力：企業文化建設的三大法寶

企業文化
企業文化的組成
企業文化的核心
企業文化的四種類型
文化、信仰的貫徹

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如何讓激勵真正產生作用（三）
——最佳激勵組合

隨著時間的推移，環境的變化，此時此地的主導需要和彼時彼地并不見得相同，同一種激勵手段所取得的效果也不會相同。不同類型的員工必須相應地采取不同的激勵方法。

◎ 按照工作業績進行分類激勵

根據工作業績，可以把員工分為出類拔萃者、業績平平者和中間階層。
出類拔萃者，說明此人能力極強，而且他當前從事的領域比較拿手，他已經找到了一個適合自己的位置。在現代的公司里，評先進已經很少聽說，先進更多的是在國企機關里才有的一個稱呼。對于出類拔萃者，獎金、加薪、晉升等都是常見的選擇，筆記本電腦、車、房的配備，更多的培訓機會，更多的休假，多種手段都可以運用，而且這對業績平平者和中間階層也是一個不小的鞭策。
業績平平者和中間階層，只要員工素質不是特別低下，可能有兩種情況：一是時間尚短，他們尚未掌握該工作的基本技能；二是他們壓根不適合此項工作。比如說，讓一個天性沉靜、好鉆研的人去搞公司的公關宣傳，或是讓一個純文科出身的人去負責產品研發。對于第一種情況，必須加強培訓，給員工更多自我鍛煉實踐的機會。而對于第二種情況，就需要征求員工的意見，與員工進行協商，員工在從事該工作的時候是否會獲得成就感？是否感到了挑戰性？是否激發了他自身的興趣，等等。要尊重員工自身的意見，結合實際情況，盡可能地給他以施展才華的機會。倘若員工與工作的種類確實不匹配，應及早加以更換。

◎ 按照年齡和性別選擇合適的激勵方法

按年齡員工一般可以分為老、中、青三代。由于年紀差異，不同年齡段的生活習慣、價值觀念都會有所不同。青年人敢想敢干，有沖勁，勇于開拓，敢于創新，敢于挑戰困難和權威。但他們經驗閱歷較淺，性格相對而言浮躁、沖動的成分較多，還不夠成熟。老年人則有著豐富的工作經驗，處事沉穩、老練、踏實，見多識廣，社會關系廣泛。但相對而言，老年人較為保守，開拓創新不足。中年員工一般地位較高，他們身上集中了青年和老年的優點，正處在自己事業的黃金階段，一般都追求事業的更大發展。

（一）針對青年人的措施
對于青年人，應當針對他們勇于開拓、興趣廣泛、精力充沛的特點，采取相應的激勵措施。
第一，青年人的經濟基礎一般而言都比較薄弱，所以，優厚的薪水、良好的福利對于青年人有著巨大的誘惑與激勵作用。對于企業的青年員工，高薪是一條挽留人才的很好的方法。對于優秀的青年人才，提供行業領先的薪水和福利是值得的，因為公司的長遠未來便依賴于他們。
第二，青年員工一般不畏困難，敢于啃硬骨頭，而且有開拓性。對此公司可以根據個人的特點，把那些需要超人意志和體力、需要開拓創新精神的工作交給他們，給他們一個寬松的環境，讓他們去放手發揮，并輔之以可觀的獎金，來充分調動青年員工的內在潛力。
第三，青年員工愛好廣泛，求知欲望較強。除了薪水之外，他們更希望能夠學到東西增進自己的工作技能，青年人的未來時間還長，他們一般情況下都希望能夠發展自己的事業，事業中的發展機會對他們而言尤為重要。如果別的企業有更好的發展機會，他們往往會不顧一切地跳槽，這會讓他們本來所在的公司遭受巨大損失。花費了很多金錢和精力，最終竹籃打水一場空。
臺灣環隆企業集團創始人蔡長汀，對這種情況有他自己獨特的解決辦法，每當他看到自己認準并確有才干的人要離開時，就說：“別走了，留在環隆重，我給資金，你自己干，成功了企業歸你，失敗了算是我出的培訓費。”結果本來想走的也不走了，企業內部的潛力被最大地激發了出來。環隆的員工看到自己光明的前途，知道只要自己努力便會有所成就，無不全力以赴。蔡長汀的這種高尚的人格，無私的事業追求，也給員工們樹立了好榜樣，在這種精神的鼓舞下，環隆重1990年的年營業收入凈額高達14億元新臺幣。
第四，應當盡量調動起青年員工對工作的興趣。青年人一般而言耐心不足，因此，管理者一定要想辦法把要做的工作安排得具有一定趣味性和挑戰性，以此激發員工的興趣和工作精神；否則，員工們會覺得枯燥無味，影響工作效率。一個年輕人是不會僅僅滿足于一種簡單、單調的工作方法和環境，管理者必須努力地調動起他們的興趣和積極性，以保持員工的工作熱情長久不衰。
隨著時代的發展，年輕人的追求目標也與以往有所不同。日本吸引年輕員工號稱有三大法寶，“高工資、較多休息日和優厚的福利”。對于青年員工的福利，公司應盡可能地加以改進。安排年輕員工居住兩人、三人甚至四人一間的集體宿舍，對于渴望獨立的青年人來講，實在是一件令人厭煩的事情。解決員工的住宿問題是吸引員工的一大籌碼，不可輕視。

（二）對于老年員工的激勵
老年員工具有豐富的社會經驗與人生閱歷，正所謂“老馬識途”。在生產領域，他們的實踐經驗可以彌補年齡所引起的各種不足，他們對青年員工可以進行指導，實行“傳、幫、帶”。雖然退出了生產第一線，他們仍然是企業生產技術的骨干、顧問、智囊團。
當然，老年人隨著年齡的增長，在頭腦的敏捷、動作的速度、記憶的準確性等方面都會呈現出衰老的跡象，但他們往往又不服老，愛面子要求更強。因此，在同老年員工談話時，要注意老年員工愛面子的心理，要引導年輕人在生活上、工作上關心照顧老年員工。在對老年員工進行獎勵時，不能像對青年員工那樣“利”字當頭，過分注重物質利益，也不可太張揚地大張旗鼓地加以宣傳，或許老年員工會想“把我當小孩子來表揚了”，會有被輕視的感覺。
“外企的工作壓力大，年齡偏大的員工家庭負擔較重，干勁自然比不上年輕人！”
“年齡大的人總是偏向保守，要他們在觀念上有所突破，簡直是緣木求魚！”
“何必讓年齡大的員工接受培訓呢，這是吃力不討好的事！”
“在退休前幾年，他們總是想過太平日子，不求有功，但求無過。說得刻薄一點，他們只不過是坐以待‘幣’。”
聽到這樣的言辭令人感到遺憾，在人力資源管理盛行的今天，持這些見解的人竟然比比皆是。然而，更令人遺憾的是，不少年齡大的從業人士居然也自暴自棄，認為這些見解不無道理。
對這個問題給與肯定答復的人，所持的理由往往是：年紀越大，其工作潛能及工作意愿越小，因此，他變成公司冗員的可能性越高。其實，這是一種似是而非的見解。
不可否認，一般企業多多少少都供養著一些干不了多少工作卻拿高工資的“高齡”員工。之所以存在這樣的狀態，相當大的程度上是由于企業本身的政策所導致。很多企業管理者固執地認為：年齡偏大會不堪重負，沖勁減小，遂將逾越某一年紀的員工劃入冗員行列，不再加以培訓，更別提委以重任；這樣導致這些員工在失望之余、壓力之下，除了力保其既得利益以外，也很難再有所作為。這些員工的表現更加“證實”了企業管理者的偏執想法，遂使企業變本加厲地視高齡的員工如草芥。這種惡性循環導致的結果是：在這類企業里，年輕的接班人與年長的交班人之間有著特別明顯的，甚至是十分尖銳的沖突，這種沖突對所有員工士氣的打擊，也不言而喻。
國內的一些研究發現：在從業人員畢生的工作生涯之中，30歲到40多歲這一階段的工作績效是最高的，越過這個階段，工作績效將持續遞減。這一論點證實了年齡偏大會不堪重負、沖勁減小的見解。但是，另一些研究卻指出，從業人員工作績效的巔峰狀態是出現于50歲到60來歲，這類研究又證實了中國人所謂的“大器晚成”的說法。此外，尚有一類研究則指出，從業人員一生之中擁有兩個工作績效的高峰，一個是出現于30幾歲時，另一個則出現于50幾歲時。盡管以上各類研究結果的代表性尚有可商榷之處，但綜合這些研究結果，至少可以發現：工作績效遞減與年紀增大并無必然的聯系。
根據心理學家及社會學家的研究發現，工作績效遞減與從業人員的個人素質具有密切相關的聯系。這些因素至少包括：智慧、興趣、需要、目標、上進心以及個性。智慧足以影響一個人對知識與技能的吸收能力與模仿能力；興趣、需要、目標及上進心足以影響一個人追求理想時的激發力與鞭策力；個性足以影響一個人對變化的適應力。基于上述個人素質的差異，有的人在尚未正式邁入職業生涯之前就已經顯露出吃力的跡象，而各方面素質均高于常人的員工，即使是到了60歲，仍然會保持著一顆年輕人的心，有著年輕人的工作效率。
所以說，工作效率低并不一定是因年邁而引起。至于如何減少當前企業內高齡員工工作績效遞減的狀況，其最有效的方法莫過于實行“靈活的”退休制度，即實際的退休年齡是取決于員工的工作績效，而不與固定的年齡掛鉤。例如，企業里有一位員工距離傳統退休年齡（超過60歲）甚遠，但工作效率極低（本人不到50歲），人力資源部門應該在充分的心理輔導、就業輔導和適度的經濟補償之下鼓勵其退休。至于超過傳統退休年齡甚多的員工，哪怕已經70歲，只要他能維持一定的工作績效，就應當持續給予返聘重用。
當然，這種加速冗員新陳代謝、促使年長而富有工作績效的人得以充分發揮潛能的制度現在還只是一個設想，它的推行也會加重人力資源部門的工作負擔，但它的好處將使這項負擔顯得微不足道。