高等學校人力資源管理實踐教學系列規劃教材：工作分析與崗位設計（簡體書）

《工作分析與崗位設計》是高等學校人力資源管理實踐教學系列規劃教材之一，本系列教材共9本，內容涵蓋人力資源管理的各個模塊。本書系統地介紹了工作分析的基本內容，闡述了完整而全面的工作分析與崗位設計的基本概念、理論、方法及其發展實踐。全書分為5篇12章，多層次、多維度地闡述了工作分析與崗位設計兩大知識點，具體包括工作分析概述，并提供了模式與模型、制度與方案等實際應用工具。
本書通過“重點提示”、“相關鏈接”、“前沿話題”、“即時案例”等特色編寫模塊設計，以及提供相應自測題，可以使讀者真正掌握實際的工作分析與崗位設計的技能。
本書既適合高等院校人力資源管理類及其他相關專業的本科生、研究生、MBA及教師閱讀、使用，也能夠滿足不同層次的企業管理者，以及對人力資源規劃感興趣人士、研究者和培訓管理者的學習、借鑒需要。

關鍵技能實訓軟件實操指導，滿足人力資源管理實踐教學的需求。
豐富的配套資源，提供教學課件、課后習題、參考答案等，方便教與學。

目　錄
叢書序
前 言
第 1 篇　基礎篇 1
第 1 章　工作分析概述 2
1.1　工作分析的基本概念 3
1.1.1　工作分析的內涵 3
1.1.2　工作分析的層面 3
1.1.3　工作分析的構成 3
1.1.4　工作分析的術語 4
1.2　工作分析的性質與發展 7
1.2.1　工作分析的動機 7
1.2.2　工作分析的作用 7
1.2.3　工作分析的原則 8
1.2.4　工作分析的發展 9 目　錄
叢書序
前 言
第 1 篇　基礎篇 1
第 1 章　工作分析概述 2
1.1　工作分析的基本概念 3
1.1.1　工作分析的內涵 3
1.1.2　工作分析的層面 3
1.1.3　工作分析的構成 3
1.1.4　工作分析的術語 4
1.2　工作分析的性質與發展 7
1.2.1　工作分析的動機 7
1.2.2　工作分析的作用 7
1.2.3　工作分析的原則 8
1.2.4　工作分析的發展 9
1.3　工作分析的結果與表現形式 11
1.3.1　工作描述 11
1.3.2　資格說明書 13
1.3.3　工作說明書 15
1.3.4　職務說明書 17
1.4　工作分析及其應用 17
1.4.1　工作分析與六定 17
1.4.2　工作分析與人力資源規劃 18
1.4.3　工作分析與招聘甄選 19
1.4.4　工作分析與員工培訓 20
1.4.5　工作分析與績效管理 20
自測題 21
第 2 章　崗位設計與評價概述 23
2.1　崗位設計 24
2.1.1　崗位設計的內涵 24
2.1.2　改進崗位設計的意義 24
2.1.3　組織結構診斷 24
2.1.4　組織管控模式分析 26
2.1.5　業務流程分析與重組 28
2.2　崗位設計的操作 32
2.2.1　崗位設計驅動因素 32
2.2.2　崗位設計的內容 32
2.2.3　崗位設計的形式 33
2.2.4　崗位設計的原則 35
2.2.5　基于人性的崗位設計 35
2.3　崗位評價 37
2.3.1　崗位評價與崗位設計 37
2.3.2　崗位評價的流程 37
2.3.3　崗位評價的指標與標準 38
2.3.4　崗位評價的方法與應用 40
自測題 45
第 2 篇　工作分析篇 47
第 3 章　工作分析的內容與標準 48
3.1　工作分析的主要內容 49
3.1.1　崗位責任 49
3.1.2　任職資格 50
3.1.3　技能要求 51
3.1.4　其他相關信息 52
3.2　工作分析的指標 53
3.2.1　指標的內涵 53
3.2.2　指標的結構 53
3.2.3　指標體系識別的要求 54
3.2.4　指標體系構建的原則 55
3.2.5　指標體系構建的方法 55
3.3　工作分析內容的標準化 56
3.3.1　指標要素的擬定 56
3.3.2　指標范圍的選擇 57
3.3.3　指標標度的劃分 58
3.3.4　指標修改與調整 58
自測題 59

第 4 章　工作分析的組織與實施 61
4.1　準備階段 62
4.1.1　確定分析目標 62
4.1.2　制定實施方案 62
4.1.3　組建分析小組 63
4.1.4　選擇分析的內容和方法 64
4.2　實施階段 66
4.2.1　培訓分析人員 66
4.2.2　梳理已有資料 66
4.2.3　收集相關資料 68
4.2.4　實施過程控制 69
4.3　結果輸出階段 71
4.3.1　整理分析相關資料 71
4.3.2　審查確認工作信息 71
4.3.3　編寫說明書的規范 72
4.3.4　形成特色說明文件 74
4.4　應用與評估階段 74
4.4.1　工作分析結果應用的指導 74
4.4.2　工作分析結果反饋與調整 75
4.4.3　工作分析結果的評價 75
自測題 77
第 5 章　工作分析的方法與工具 80
5.1　任務導向分析方法與工具 81
5.1.1　職能工作分析 81
5.1.2　任務清單分析系統 85
5.1.3　關鍵事件分析 88
5.2　人員導向分析方法與工具 90
5.2.1　職務分析問卷 90
5.2.2　工作要素分析 93
5.2.3　臨界特質分析系統 96
5.2.4　管理人員職務描述問卷 98
5.2.5　DOL系統 101
5.2.6　HSMS系統 102
5.2.7　ARS系統 102
5.3　其他分析技術 103
5.3.1　線性規劃技術 103
5.3.2　網絡分析技術 103
5.3.3　路徑分析技術 103
5.3.4　程序優化技術 104
5.3.5　魚刺圖分析技術 104
5.3.6　基于MAP系統的團隊工作分析 105
5.3.7　整合性工作分析系統 106
5.3.8　多元工作設計問卷 107
5.3.9　O*NET系統分析 108
自測題 109
第 6 章　工作分析的信度與效度 111
6.1　信度比較 112
6.1.1　信度的內涵 112
6.1.2　信度的測量 112
6.1.3　PAQ信度分析 112
6.1.4　JEM信度分析 113
6.1.5　TTA信度分析 113
6.2　效度比較 114
6.2.1　效度的內涵 114
6.2.2　效度的測量 114
6.2.3　PAQ效度分析 114
6.2.4　JEM效度分析 115
6.2.5　TTA效度分析 115
6.3　應用性比較 116
6.3.1　工作分析應用范圍 116
6.3.2　工作分析應用性系統比較 116
6.4　實用性比較 117
6.4.1　工作分析實用性測量 117
6.4.2　工作分析實用性系統比較 118
自測題 119
第 3 篇　崗位設計篇 122
第 7 章　崗位設計工作執行程序 123
7.1　準備階段 124
7.1.1　梳理組織結構模式 124
7.1.2　明確分工與協作關系 125
7.1.3　考慮崗位設置的總數目 126
7.1.4　理順崗位之間的縱橫關系 127
7.2　實施階段 128
7.2.1　培訓崗位設計人員 128
7.2.2　部門職能設計 129
7.2.3　崗位職責設計 130
7.3　應用與評價階段 131
7.3.1　崗位設立、刪減與調整 132
7.3.2　職位設置與編制調整 132
7.3.3　職位晉升與職位確認 133
7.3.4　崗位說明文件管理 134
7.3.5　崗位設計表單管理 135
7.3.6　崗位設計制度管理 135
自測題 138
第 8 章　崗位設計的方法與技術 140
8.1　崗位設計基本方法 141
8.1.1　工作專業化 141
8.1.2　工作擴大化 141
8.1.3　工作豐富化 142
8.1.4　工作滿負荷 143
8.1.5　工時制度管理 144
8.1.6　勞動環境優化 145
8.2　傳統崗位設計方法 148
8.2.1　程序分析技術 148
8.2.2　動作研究技術 149
8.2.3　工業工程 150
8.2.4　工作輪換法 151
8.3　現代崗位設計技術 151
8.3.1　現代工效學技術 151
8.3.2　組織分析法 152
8.3.3　關鍵使命法 153
8.3.4　標桿對照法 154
8.3.5　崗位設計中的社會技術理論 154
自測題 156
第 9 章　崗位設計、調整與診斷 159
9.1　崗位設計與調整規范 160
9.1.1　部門定責與崗位定責 160
9.1.2　崗位調整的內容與原則 161
9.1.3　崗位調整的程序 162
9.1.4　崗位調整的方法 163
9.1.5　崗位系統調整操作范例 164
9.2　崗位體系診斷 167
9.2.1　崗位異動的征兆 167
9.2.2　崗位體系診斷的流程 169
9.2.3　崗位體系診斷的方法 170
9.2.4　崗位體系診斷問卷調查 171
9.2.5　崗位體系診斷操作范例 173
自測題 178
第 4 篇　實務應用篇 181
第 10 章　工作分析與定崗、定編、定責 182
10.1　定崗的操作 183
10.1.1　定崗的申請 183
10.1.2　定崗的流程 183
10.1.3　定崗的方案 183
10.2　定編的操作 187
10.2.1　定編的流程 187
10.2.2　編制的匯總 188
10.2.3　定編的方案 190
10.3　職務說明書的編寫 193
10.3.1　職務說明書編寫步驟 193
10.3.2　職務說明書內容編寫 194
10.3.3　職務說明書描述動詞 195
10.3.4　職務說明書編寫四個問題分析 197
10.3.5　職務說明書編寫五個誤區避免 198
10.4　職務說明書范例 199
10.4.1　職務說明書模板設計 199
10.4.2　企業通用職務說明書范例 200
自測題 202
第 11 章　崗位工資設計與薪酬激勵 204
11.1　崗位工資設計 205
11.1.1　崗位設計與崗位等級評價 205
11.1.2　一崗一薪制與一崗多薪制 206
11.1.3　崗位工資設計的流程 206
11.1.4　崗位工資設計方案范例 207
11.2　薪酬激勵系統 210
11.2.1　全面薪酬理論 210
11.2.2　薪酬市場調查 211
11.2.3　經濟激勵與非經濟激勵 212
11.2.4　崗位設計與薪酬滿意度 213
11.2.5　薪酬體系設計的流程 215
11.2.6　薪酬體系設計方案范例 216
自測題 218
第 5 篇　實訓篇 221
第 12 章　工作分析情景模擬實訓 222
12.1　實訓軟件概述 223
12.1.1　軟件設計思路 223
12.1.2　軟件特色 223
12.1.3　軟件運營環境 224
12.2　軟件交互設計 225
12.2.1　扁平化設計 225
12.2.2　多媒體教學 226
12.2.3　多樣化操作 227
12.2.4　實時提示引導 230
12.3　工作分析的一般過程實驗指導 231
12.3.1　實驗目的 231
12.3.2　實驗要求 231
12.3.3　課時安排 232
12.3.4　實驗準備 232
12.3.5　實驗過程指導 239
12.4　勝任力素質模型構建實驗指導 247
12.4.1　實驗目的 247
12.4.2　實驗要求 247
12.4.3　課時安排 248
12.4.4　實驗準備 248
12.4.5　實驗過程指導 250
12.5　工作說明書的編制實驗指導 258
12.5.1　實驗目的 258
12.5.2　實驗要求 258
12.5.3　課時安排 258
12.5.4　實驗準備 258
12.5.5　實驗過程指導 260
12.6　結果反饋 267
12.6.1　實驗報告下載方式 267
12.6.2　實驗報告解讀 270
12.6.3　工作分析的一般過程實訓反饋 276
12.6.4　勝任力素質模型實訓反饋 276
12.6.5　工作說明書的編制實訓反饋 277
參考文獻 278

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2.2　崗位設計的操作
2.2.1　崗位設計驅動因素
影響崗位設計的驅動因素主要有三個方面，即技術、競爭與成本壓力。
（1） 技術是能夠從根本上改變現有崗位的一個關鍵推動力，它能夠提高各個業務之間的標準化程度，增強相互之間的協調性。通過技術水平的提高，促進手工作業向自動化發展，并增加相關的數據信息量。
（2） 競爭全球化促使各個組織改變原有的組織結構和崗位設置，以更好地適應競爭。
（3） 成本與效益的壓力會使各個組織最大限度地利用資源，尤其是人力資源，以提高人力資源的效率，降低人力資源成本。
2.2.2　崗位設計的內容
崗位設計的主要內容包括工作內容、工作職責和工作關系的設計三個方面。
1．工作內容
工作內容的設計一般包括工作的廣度、工作的深度、工作的完整性、工作的自主性，以及工作的反饋性五個方面。
（1） 工作的廣度。即工作的多樣性。在設計工作時，應盡量使工作多樣化，以使員工在完成任務的過程中能進行不同的活動，保持工作的興趣。
（2） 工作的深度。設計的工作應具有從易到難的一定層次，對員工工作的技能提出不同程度的要求，從而增加工作的挑戰性，激發員工的創造力和克服困難的能力。
（3） 工作的完整性。即保證工作流程的完整性。保證工作的完整性能讓員工看到自己的工作成果，明確自己工作的價值。
（4） 工作的自主性。設計工作時應適當給予員工一定的權力，以激發其工作的責任。
（5） 工作的反饋性。任職者對工作本身及組織對工作結果獎懲的態度，包括工作滿意度、出勤率和離職率等。
2．工作職責
工作職責設計主要包括工作的責任、權力、方法，以及工作中的相互溝通和協作等方面。
（1） 工作責任。工作責任設計就是員工在工作中應承擔的職責及壓力范圍的界定，也就是工作負荷的設定。
（2） 工作權力。權力與責任是對應的，責任越大，權力范圍越廣，否則二者脫節，會影響員工的工作積極性。
（3） 工作方法。設計內容包括領導對下級的工作方法，組織和個人的工作方法設計等。
（4） 相互溝通和協作。相互溝通的形式包括上級溝通、平級溝通、下級溝通等形式。
3．工作關系
工作關系設計主要是對工作中上下級之間的關系、同事之間的關系、個體與群體之間的關系設計等。
2.2.3　崗位設計的形式
崗位設計的形式主要有基于任務的崗位設計、基于能力的崗位設計和基于團隊的崗位設計三種類型。
1．基于任務的崗位設計
（1） 定義。基于任務的工作設計是將明確的任務目標按照工作流程的特點層層分解，并用一定形式的崗位進行落實。
（2） 特點。
1） 崗位的工作目標和職責簡單明了，易于操作，到崗者經過簡單培訓即可開始工作。
2） 便于管理者實施監督管理，在一定時期內會有很高的效率。
3） 由于任務目標是可以量化的，所以這種工作設計的具體編制也可以用人均勞動生產率或人均利潤等量化指標具體地計算出來。
4） 這種工作設計的缺點是只考慮任務的要求而往往忽視在崗者個人的特點，員工個人往往成為崗位的附庸。
（3） 崗位管理方式。在這種形式下，企業內部的崗位管理主要是采用等級多而細的職等結構，員工只要在本崗位上做到一定的年限而不出大錯就能被提級加薪。
（4） 適用范圍。這種形式在機器化大工業時代顯得十分突出。
2．基于能力的崗位設計
（1） 定義。基于能力的崗位設計，是將明確的工作目標按照工作流程的特點層層分解到崗位，但區別在于崗位的任務種類是復合型的，職責也比較寬泛，相應的對員工的工作能力的要求也更為全面。
（2） 特點。
1） 崗位的工作目標和職責邊界比較模糊，使員工不會拘泥于某個崗位設定的職責范圍，從而有利于發揮個人特長，進而使企業具有應對市場變化的彈性。
2） 要求賦予直接管理者更大的責任，由直接管理者對下屬進行決斷、監督和評估。
3） 此種形式下由于員工的靈活性加大而帶來工作成果的不確定性上升，而且，由于對員工的能力要求高，勞動力成本和培訓費用也會相應增加。
（3） 崗位管理方式。在這種形式下，企業內部的崗位管理常常采用的是“寬帶”管理，即各崗位之間的等級越來越寬泛。
（4） 適用范圍。這種形式在第三產業占主導的時代很突出。
3．基于團隊的崗位設計
（1） 定義。基于團隊的崗位設計，采用以為客戶提供總體解決方案為中心，把企業內部相關的各個崗位組合起來，形成團隊進行工作。
（2） 特點。
1） 這種形式是一種更加市場化、客戶化的設計形式。
2） 能迅速回應客戶、滿足客戶的各種要求，同時又能克服企業內部各部門、各崗位自我封閉、各自為政的缺陷。
3） 對在崗者來說，不僅可以利用集體的力量比較容易地完成任務，而且可以學習很多新的東西，以保持良好的精神狀態。
4） 這種形式對企業內部的管理、協調能力要求很高。
（3） 崗位管理方式。在這種形式下，企業內部的崗位人員確定常常是根據客戶要求的特點采用組合的方式。
（4） 適用范圍。這種形式主要適用于“項目型”的公司。
2.2.4　崗位設計的原則
因事設崗是崗位設計的基本原則。此外，崗位設計還須遵循以下原則。
1．最低數量原則
進行崗位設計時，應從企業實際需要出發，明確設計的崗位在企業中的作用，以盡可能少的崗位來承擔盡可能多的工作職責。若設計一個崗位就能滿足需要，則不設計額外的崗位、聘用額外的人員。
例如，為某企業人力資源部進行崗位設計。該企業是一家民營科技企業，員工300多人，其人力資源部的主要職責有制定人力資源規劃和企業規章制度、企業人員招聘、人員培訓與開發、薪酬管理和績效考核。
歸納起來，人力資源部的基礎崗位有4項，即人員招聘、培訓開發、薪酬管理及績效考核。在進行崗位設計時，根據實際情況，可以設計5個崗位，即人力資源部經理、招聘專員、培訓專員、薪酬專員、績效考核專員。也可以按照最低數量原則設計4個崗位，即人力資源部經理、招聘專員、培訓專員、薪酬與績效專員。
2．有效配合原則
根據企業的目標和任務，將企業的總目標及總任務層層分解到各個部門、崗位及人員，并明確各自的職責。在崗位職責中，還應進一步明確哪些內容是“全部責任”、“部分責任”，哪些只是協助性、輔助性的崗位，以達到有效配合，實現組織的目標。
3．責權統一原則
崗位設計除了要明確各崗位的職責外，還須賦予其履行職責需要的權限，保證職責與權力相統一。
4．有效管理幅度原則
管理幅度是指組織中上級主管能直接有效地指揮和領導下屬人員的數量。在設計崗位時，要設計一個合適的管理幅度，以保證組織有序運行。
5．協調費用最小原則
協調費用最小原則是指減少不同職位間的協調，降低運作成本。其在崗位設計方面的應用通過工作關系分析和工作定量分析的步驟來實現。具體來講，應在企業組織整體規劃下實現崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協調，以發揮最大的企業效能。
2.2.5　基于人性的崗位設計
基于人性的崗位設計的目的是讓員工更加全身心地投入到組織中去，認真負責地完成各項工作和任務。基于人性的崗位設計的方法主要有以下幾種。
1．員工授權
在組織中，管理者可以通過員工授權來增加員工的貢獻。為了成功授權，組織應努力創造以下條件。
（1） 參與。組織應鼓勵員工控制他們的工作任務，要求其改善他們的工作程序和人際間的工作關系。
（2） 革新。組織應創造寬松的環境鼓勵員工開發新的方法和以合理的成本采取措施。
（3） 獲得信息。員工必須通過廣泛的渠道，收集完成工作所需的信息，以便做出決策。
（4） 責任心。被授予權力的員工應該對其他人的行為、對產生協議的結果等負責。
2．工作團隊設計
當工作是圍繞小組而不是圍繞個人進行設計時，就形成了工作團隊。工作團隊現已成為一種日益盛行的工作設計方案。工作團隊大體上有兩種類型，綜合性團隊和自我管理團隊。在綜合性團隊中，一系列的任務被分配到一個小組，小組決定給每個成員分配什么任務，并在任務需要時負責在成員之間輪換工作。
自我管理工作團隊具有更強的縱向擴大化特征。與綜合性團隊相比較，擁有更大的自主權，給自我管理工作團隊確定了要完成的目標以后，他就有權自主地決定工作分派、工間休息和質量檢驗方法等。
3．壓縮工作周
所謂壓縮工作周是指將每周40個小時的工作量由原來的5天完成壓縮成4天完成，即在總工作量40小時不變的情況下，每周工作4天，每天工作10小時，簡稱4-40方案。該方法對員工缺勤率、工作滿意度和生產效率都會產生有益的作用。4日工作制為員工提供了更多的閑暇時間，減少了上下班往返時間的消耗和請假。
4．彈性工作制
彈性工作制是要求員工每周工作一定的時數，但在限定的范圍內可以自由地變更工作時間的一種時間安排方案。通常將一天的工作時間劃分為共同工作時間（通常5~6小時）和環繞其兩頭的彈性工作時間。如共同工作時間為上午9點到下午3點，辦公室開放時間為上午6點到下午6點。
在共同工作時間內所有員工都坐在自己的工作崗位上，但在共同時間之外的剩余時間里，員工可以做靈活的安排。有些彈性工作制方案還允許累計額外的工作時間，從而每個月可以騰出整個自由日。
5．工作分享制
工作分享制是在工作時間安排上的一大創新，它允許兩個或更多的員工分擔一份一周40個小時的工作。比如一個人可能從上午8點工作到12點，另一個人從下午1點到5點接著干這份工作。工作分享制使組織可以在一個既定的崗位上吸收更多的人才，并招聘到不可能提供全日制服務的熟練人員。工作分享還能促進生產效率的提高，因為工作分享員工通常比正常的全日制員工有更高的工作效率。
6．應急工制度
面臨動態環境組織需要靈活配備員工。為了解決這個問題，越來越多的組織使用應急工、臨時工和零工來補充組織的固定員工隊伍。通過使用應急工，公司得以在業務繁忙時期增加生產，在業務淡季時避免裁員這一棘手問題，以及由此產生的不好的公眾影響，同時又保持了其核心固定員工隊伍的穩定和精干。應急工的應用為管理者應變能力帶來大幅度提高。
7．遠程工作方式
計算機與網絡技術的普及為崗位設計又開辟了一個可行的選擇方案——遠程工作。遠程工作意味著員工可以通過計算機在家里或者其他方便的地方工作，為員工減少了工作壓力和時間耗費，為員工靈活解決家庭和工作矛盾提供了方便。