這家公司為什麼比較賺錢？向異業取經，打造創新商業模式

市場已經成熟？沒有改革營運模式的空間？
找不到市場區隔？削價競爭反而惡化經營環境？
讓日本數十家成功企業告訴你，如何在成熟市場開啟產業革命
迅速找到新藍海！

｜樂天巴士｜
向飯店業、航空業取經，推銷座位＝推銷空房
供餐、包廂、女性深夜專用車等多樣化服務！

｜普利司通｜
販售新胎到維修、翻新外皮的套裝服務
從買斷型事業跨足服務型事業
成功提升獲利與競爭力

｜史達麥克｜
將金融業套利概念移植到不動產業
打造「雙向收入」的商業模式，無論如何都賺錢！

｜戈爾GORE-TEX｜
高級原物料Gore-tex塑造品牌形象的概念，
與Intel處理器不謀而合！

｜SURUGA銀行｜
以飯店為師，銀行員＝客服
幫金主找顧客，週末也營業！

｜小松製造所｜
提供營建機具租賃的公司效法影印機業界
創造高收益營運系統

｜星野集團｜
從旅館業者跨足重建與營運事業
把同行競爭者變成自家顧客！

｜更多企業實戰案例｜
普客二四、通用（GE）、倍樂生（benesse）、喜利得、IMS、WOWOW、Take and Give Needs婚禮服務、亞瑟士、可麗絲、伽利佛、山葉、Super Hotel、亞馬遜、G點數、IBM、法蘭絲床、青梅慶友醫院、Transfer Car、愛麗絲寫真館、Book Off、Livesense、西松屋、電通、嘉信理財、固力果、索尼損保、QB House、Skype、ELMED EISAI、Seven銀行等。

山田英夫

1955年於東京出生。現為早稻田大學商學院（研究所商學研究科）教授。1981年自慶應義塾大學研究所經營管理研究科（MBA）畢業後，任職於三菱綜合研究所，負責協助大企業規劃事業。1989年轉赴早稻田大學任教至今，主要研究領域為競爭策略與商業模式。著有《商務人士所需之MBA基礎知識》、《賺錢的日本企業，做了什麼事？》、《業界標準之競爭策略》、《逆轉的競爭策略》、《商業版‧惡魔字典》等書。

譯者簡介
黃雅慧

兼職譯者，熟悉台、日、中三地貿易模式與工廠運作，具商業實務經驗。翻譯領域涵蓋電子、 通訊、化學、防災與建築等產業，目前旅居日本。譯作《為什麼你不再問為什麼？》、《放膽做決策》、《爽快啊，人生！》、《V型復甦的經營》（皆經濟新潮社出版）。

方素惠｜EMBA雜誌總編輯
許士軍｜元智大學名譽講座教授
張大為｜中華徵信所總經理、全國中小企業總會副理事長
—專序推薦—
（依姓氏筆畫排序）

山田英夫在本書中提出了很多日本企業的創新做法。同樣面臨嚴峻挑戰的日本企業，很多公司從賣產品轉型為賣服務。……本書提出了創造商業模式的七個步驟，脈絡清楚，且有豐富的日本企業案例，對於希望尋找標竿，激發創新的企業主管來說，很有參考價值。
／EMBA雜誌總編輯 方素惠

本書作者嘗試以多個實際個案生動地說明他心目中的努力方向，他說：「借用其他業界的經營模式，才是日本企業能夠模仿的創新」。這一道理，指出了一個十分值得我們企業努力以赴的途徑，相信細讀本書，一定會獲得重大的啟發和幫助。
／元智大學名譽講座教授 許士軍

創新是永無止盡的，企業要是停止創新，等於停止前進。而創新之難，在於企業隨時要讓自己歸零。「觸類旁通」是企業創新的捷徑，本書正具備供應企業「觸類旁通」的要件。……重要的是，我們可從其中開始摸索、學習「與眾不同」，並習慣讓自己「與眾不同」，這將是企業創新的敲門磚。
／中華徵信所總經理、全國中小企業總會副理事長 張大為

做明天的生意｜
EMBA雜誌總編輯　方素惠

多年來，專訪了很多企業ＣＥＯ。每當遇到一些勇於突破產業框架、熱情改變產業規則的企業領導人，踏出這些公司時，心中都湧動著飽滿的情緒。相較於很多公司緊緊地抱著昨天不放，這些公司不是在為今天的生意而努力，他們在做的，是明天，是未來的生意。

特別是過去幾年來，企業的環境變化豈止是天翻地覆而已。不只是變化的速度加快，連變化的本質也不同。曾幾何時，諾基亞打敗摩托羅拉，眾人歌詠新衛冕者仍然不久，很快地，它已經被蘋果（Apple）擊敗；而今天的蘋果，有三星步步進逼，誰能擔保哪一天它不會變成另一個諾基亞。

在這樣的環境中，企業要努力的已經不是更有效率地把昨天的事情做得更快、更便宜，而是以更靈活開放的方式面對這些新挑戰。商業模式的創新就是一個重要的路徑。

山田英夫在本書中，提出了很多日本企業的創新做法。同樣面臨嚴峻挑戰的日本企業，很多公司從賣產品轉型為賣服務。例如，普利司通公司全力發展輪胎翻新事業，以降低顧客的整體費用，又符合環保需求。透過新的商業模式，巴士公司、貨卡車公司只需要和該公司簽訂整體解決方案，就無須考慮輪胎的事。所以該公司可以大聲地告訴客戶：「忘掉輪胎吧！」

同樣地，居家看護病床業者法蘭絲床（France Bed），原本是販賣居家用的病床。但很多顧客的困擾是，在家照顧病患，往往不知道未來需要用多久，卻必須付出高昂的價格。該公司於是推出租賃的方式，讓顧客不必有龐大的經濟負擔。然而有些顧客又有心理障礙—用租的，命似乎就不長。因此，該公司特別將每張病床重新洗淨、消毒再塗裝，讓租出去時看來就像全新的一樣，解決了病患家屬的困擾，也滿足照顧病人的需求。

這些公司的做法呼應了創新大師克里斯汀生提出的概念—待完成工作（jobs to be done）。也就是說，公司該思考的是，顧客運用你的產品，究竟想要完成的是什麼？顧客要的不是一個四分之一吋的鑽孔器，而是一個四分之一吋的洞；對買捕鼠器的顧客來說，他不需要花俏複雜的科技，他要的就是一隻死老鼠。

除了製造業服務化以外，要突破市場挑戰，重新定義顧客則是書中強調的另一個做法。例如經營旅館的星野集團，不只視自己為旅館業者，更是「休閒產業的經營達人」。它除了服務顧客，更逐漸把重點放在為老舊飯店進行翻修、重新定位與管理，前後共推動了二十五家旅館與飯店事業的重整。

日本的普客二四公司原本主要的業務是販售停車場機器，後改為經營二十四小時自動計時停車場事業。它和地主合作，每個點設置四到七個停車位，採機器自動繳費的方式。地主享受租金，它則創造不斷成長的事業。

在台灣，同樣有許多創新的例子。最近剛進行ＣＥＯ專訪的兩家企業—雄獅旅遊和建準電機，兩家公司都曾在多年前訪談過，最近重新走訪，又深刻感受到他們的發展與突破。

這幾年來，雄獅旅遊已和同業大幅拉開距離。二十多年前，它是一家專做批發的旅行社。領導人王文傑理解到，旅遊業的前一半流程，基本上是在做「資訊」的生意。機位、旅館等資訊，決定了旅行社的效率和成績。因此，他打造強大的資訊平台，顛覆仰賴人工傳遞資訊的傳統做法，快速成長。這幾年來，雄獅又進一步從傳統「旅行社」的概念，轉變成做生活風格（life style）的生意—主題旅遊、旅遊雜誌、二十四小時營業門市、建築講座，建立同業很難跨越的障礙。

建準電機，全球每二．五台筆記型電腦，就有一台裝有它的微型散熱馬達。一般人可能以為，當平板電腦崛起、筆記型電腦市場受到嚴重衝擊，它必然也因此受到衝擊，欲振乏力。事實不然。隨著移動載具的興起，其微型風扇應用的範圍也更廣泛了—車用的、太空用的、移動電子裝置用的。建準改變了組織架構，變成專案經理制（PM），運用核心能力，和客戶一起設計出應用的方式。

隨著時代轟轟前進，遊戲規則已大幅改變，企業必須重新定義自己創造價值的方式。今天的領導人要鍛鍊自己的創新肌肉，必須不斷向外看、向前看。本書提出了創造商業模式的七個步驟，脈絡清楚，且有豐富的日本企業案例，對於希望尋找標竿，激發創新的企業主管來說，很有參考價值。

打破企業競爭策略的四個迷思｜
元智大學名譽講座教授　許士軍

隨著外在環境、網路和科技的劇變，今日世上企業謀求生存與發展，已不在於傳統的管理──一種屬於「關閉系統」模式下的「管理」──而在於所選擇的「策略」是否能順應時代潮流，發掘本身最適當的「定位」，建立「差異化」的獨特優勢。因此這種策略之建構、調整與落實，即屬於一種「創新」的行為；換言之，今後企業的生存之道，已非昔日所依靠的成本、品質與效率，而在於「定位」、「差異化」與「創新」。

問題在於，在這種基本思維模式和行為架構之下，仍可發現其中存在某種迷思。若此迷思不破，則所選擇的「策略」依然是迷失了方向，抓不到重點，結果是徒勞無功。

在此所要提出者，即有四大普遍存在的迷思。

首先，儘管人人都知道並強調「創新」，然而所謂「創新」，往往著眼於科技、專利或產品。但實際上，這些方面的發現或發明，可能是創造「市場價值」的成分，未必等於「市場價值」──創新所追求的鵠的──有賴其他配套條件之整合。這種創新所著眼者，乃是一種「經營模式」（business model）。至於以上所稱科技、專利或產品個別項目之價值，必須透過「經營模式」才能發生作用。甚至有事實顯示，某些經營模式未必一定要用上新科技、專利或新產品才能產生市場價值。

其次，與前一點也有關聯者，即傳統上所謂的「創新」，一般乃偏重於供給面之努力，投下大量人力與資金用於科技或產品之研發並求其盡善盡美。這種做法，曾被人戲稱為「先造好了船隻，再決定其用途或航線」。然而在今後劇烈競爭的市場上，取勝之道已不在於供給面之努力與成就，而在於是否能透徹瞭解與掌握需求面的性質與精神；前者屬於科技或工程領域方面之努力，而後者則在於心理、社會、文化與美學方面的透視與配合，只有能帶給顧客快樂、回憶與心靈感受的滿足，才能創造真正的價值。

第三，我們發現，今天人們討論的所有模式，幾乎都以顧客為核心對象，然後發掘最能打動其心理需求的某種訴求──這才是「差異化」優勢的根源。例如在本書中所稱，樂天巴士以「移動的飯店」為宗旨，星野集團經營的旅館走的是「讓家長也能偷閒」的親子路線；普客二四的經營方針，是在街上找出空地，並以停車場做基地，開創汽車共同事業；普利司通以翻修服務取代新購輪胎，為顧客創造「節省、環保與安全」的利益。在這些觀念下，一家企業並不想滿足所有顧客的所有需求，而是找到自己真正的顧客的某種需求。

第四項迷思，也是本書主要打破的，就是在發展經營模式時要跳脫本業，而以「異業為師」，從不同業界的經營模式中尋找靈感。在這點上，本書作者所主張的，恰恰和在業界十分流行的「標竿學習」（benchmarking）背道而馳。嚴格說來，策略的基本目的和價值即在於創造「差異化」優勢，如果一味模仿同業的強者，豈不自暴其短；因為即使做到了這點，也只是一個追隨者的老二而已，所依靠的還是降低成本和價格，豈不正好又落到策略所要避免的情境！

特別在這本書中，作者山田英夫一開始便指出，日本企業共同追求的，便是「一個像蘋果或谷歌（Google）那樣前瞻的賺錢模式」。其結果不是發現這種模式和現實狀況格格不入，就是最後還是輸在價格競爭上。本書作者嘗試以多個實際個案生動地說明他心目中的努力方向，他說：「借用其他業界的經營模式，才是日本企業能夠模仿的創新」。這一道理，指出了一個十分值得我們企業努力以赴的途徑，相信細讀本書，一定會獲得重大的啟發和幫助。

學習做個與眾不同的企業｜中華徵信所總經理、全國中小企業總會副理事長　張大為
我們經常羡慕那些賺大錢的企業，卻很少花時間深入探討這些賺錢企業背後支撐的力量是什麼？就像阿里巴巴的成功，大家都當它只是正好趕上電子商務風潮，但如果你站在阿里巴巴的戰情室裡，就會理解其成功來自馬雲所創新的營運模式。也可以這麼說，不管成功企業的核心競爭力是什麼，但他們絕對擁有與其他企業眾不同之處！例如我們所熟知英特爾（Intel）的執行力、蘋果的創新力、谷歌和臉書的想像力……等等。

台灣其實也不乏創新策略和模式的企業。例如統一超商首創超商店內用餐模式，成為成長的動力；王品成功的內部創業和多品牌模式，讓王品上市後股價居高不下。二○○三年才創立的漢民微測科技，大股東原是由半導體代理商起家，再轉型跨入研發製造，創立時就鎖定研發電子束晶圓檢測設備製造，當晶圓製造製程進入65奈米以下時，光學檢測技術就難以檢測出晶圓的微細缺陷，也因此電子束晶圓檢測成為主流，漢民微測科技在技術領先下，業績一飛沖天躍升股后。

再如二○一二年底才上櫃的維格餅家，其營運模式裡，最重要的合作夥伴不是傳統門市通路而是旅行業者，所以透過利潤共享，提供退佣制度，上櫃前邀請業者、導遊「入股合作」，將自己與旅行業者緊緊綁在一起，在陸客來台人數激增下，果然利潤明顯成長。

幾年前「紫牛學」興起，指出好的產品要像一頭紫牛，才能在整群黑白色乳牛中更吸睛。以釣魚線、網球線起家的上櫃公司耀億，全球市占率高達八成，但不以此為滿足，更投入環保產品研發；二○一○年研發出取代泡棉的新環保材質直立式彈力棉，深深吸引知名女性內衣品牌維多利亞的祕密（Victoria's Secret），搶先合作推出全球首款無泡棉材質內衣！接著又開發3D彈性體作為汽車座墊的最佳填充物，進軍汽車市場，可說是「紫牛學」的佼佼者。

但創新是永無止盡的，企業要是停止創新，等於停止前進。而創新之難，在於企業隨時要讓自己歸零。然而，「觸類旁通」是企業創新的捷徑，本書正具備供應企業「觸類旁通」的要件。
我特別對書中幾個案例感到興趣。其中一家叫做Seven的日本銀行（二○○一年成立），其利潤並不來自放款，而來自設置於7-11的ATM。二○一二年三月，Seven銀行的經常收益居然有接近九五％是來自ATM的手續費。也就是說，Seven銀行把資源集中在ATM的經營（超過一萬六千六百台），他們的顧客不是開戶者，而是利用Seven銀行ATM的他行用戶。其他銀行沒有跟進，可能是因為沒有配置這麼多ATM的資源，或主要盈利不需要來自ATM。但無論如何，這個點子都是其他銀行難以抄襲的。

我參觀過非常多創新營運的公司，但從來沒想到銀行也可以這麼有創意的經營！

另外，提供藥品資料與企管諮詢的IMS（IMS Health，設立於德國），一九六四年成立日本IMS，其藥品交易數據成為製藥公司和藥品批發商不可或缺的資訊，沒有IMS，藥品產業就無法訂定商業策略，這不就是現在全球正在追求的「Big Data」概念嗎？IMS早就做到了。

第三個案例是，一家叫做「愛麗絲寫真館」的連鎖照相館。這家公司原本是經營DPE相片沖洗及錄影帶出租，但一九九二年將重心移至兒童寫真，二○一一年營業額為三百四十一億日圓，其中九成營收來自兒童，並有四成營收來自慶祝小孩成長的「七五三節」，純成人顧客營收則不到一％。愛麗絲寫真館把店面設置在大型商業設施裡，從拍照到換裝自有一套作業標準，且其員工清一色為女性（可安撫小孩情緒），這一新創的商業模式，居然成為攝影市場的獨占事業。

這三個案例令我恍然大悟，「創新是有無限種可能的」，只是看企業有沒有足夠的智慧，創造出與現今其他企業截然不同的營運模式罷了。

雖然這些案例都出自日本公司，但許多模式和策略都是聞所未聞的，當然想要全部模仿或抄襲幾乎不可能。重要的是，我們可從其中開始摸索、學習「與眾不同」，並習慣讓自己「與眾不同」，這將是企業創新的敲門磚。

前言

「公司的產品都已經做了市場區隔，但馬上就被其他公司模仿，最後還輸在價格競爭上。該如何是好？」

「想一個像蘋果或谷歌那樣具前瞻性的賺錢模式吧！」

我想不少生意人都碰過類似的問題，這也是日本企業所共同追求的一項課題。

如果只是研發新品，每家公司都有長期累積的專業知識可以依循，去書店也有許多書籍可以參考。然而，要架構一個全新商業模式又該如何著手呢？

面對這個狀況，我認為向其他業界的成功商業模式借鏡，才是每個企業所能效仿的革新之舉，因此本書的目的就是告訴讀者其他業界的成功要訣何在！

本書的架構以詳述各個企業的成功案例為主。由於人類在理解事物時，類比（像或不像）能發揮極大的功效，當我們聽到一件事情，「如果是自己本來就熟悉的，就會對正在說明的那件事產生一定的印象」，進而心領神會。因此本書盡可能列舉日本國內的案例，因為若是以海外公司為例，就好比告訴讀者：「像XYZ公司一樣……」不太會留下深刻的印象。

然而，將日本企業與同產業中的某指標性企業相比，不同企業的商業模式也很難完全移植套用，因為沒有任何經驗告訴其中的關聯性為何？另外，即便找到一個好的商業模式，當要套用到自家公司時，卻發現與現有的商業模式格格不入。

本書有不少饒富趣味的商業模式，同時我所挑選的成功案例中，成熟產業多過網路企業。這些案例雖然都是茶餘飯後的話題，但在每一個觸動人心的商業案例背後，都可能隱藏著某個足以改變自家商業模式的提醒。

讀者如果只汲汲於自己的業界，就容易思慮不明。何不讓我們放下一切成見，一起來探索這些振奮人心的商業模式吧！

二○一二年七月
山田英夫

｜推薦序｜
做明天的生意—方素惠（EMBA雜誌總編輯）
打破企業競爭策略的四個迷思—許士軍（元智大學名譽講座教授）
學習做個與眾不同的企業—張大為（中華徵信所總經理、全國中小企業總會副理事長）

｜前言｜

｜第1章 商業模式的建構方法｜

1 十五年三變的文具業
2 本書的焦點與目的
3 何謂商業模式？
4 本書的編排方式

｜第2章 向異業取經｜

1 史達‧麥克—套利所衍生的混合模式
(1)水永董事長
(2)史達‧麥克的商業模式
(3)商業模式的運作條件
(4)中古公寓的市況
(5)具體的商業流程
(6)競爭對手為何不模仿？
(7)今後策略
2 樂天巴士服務公司—移動型飯店
(1)巴士的類型
(2)高速巴士
(3)高速遊覽巴士
(4)樂天巴士服務公司
(5)董事長的親身經驗
(6)高速巴士市場
(7)高速巴士與樂天的推拉戰術
(8)收益管理
(9)傳統巴士公司的加入
(10)樂天巴士的貢獻與課題
3 日本戈爾—品牌化材質
(1)戈爾的沿革
(2)戈爾與布料商的雙贏策略
(3)解除合併與限定品牌
(4)Intel Inside行銷
4 Suruga銀行—幫金主找顧客
(1)Suruga銀行的沿革
(2)岡野光喜與銀行改革
(3)Suruga銀行的策略轉換
(4)獨特的商品與企業文化
(5)從銀行業轉為客服業
(6)顧客所需的商品與服務
(7)數據經營法
5 小松—「故障前一天」的預防與保全措施
(1)何謂KOMTRAX？
(2)研發KOMTRAX
(3)免費提供的決斷
(4)KOMTRAX發展史
(5)小松的競爭優勢
(6)小松的全球布局
(7)小松的策略轉換
(8)今後發展
(9)小松與富士全錄的關係
(10)MPS的發展
6 星野集團—從旅館業到承辦重建與營運事業84
(1)星野集團的沿革
(2)星野佳路的登場
(3)承辦重建與營運事業
(4)從概念重建事業—渡假村的案例
(5)星野的目標族群
(6)在看不見部分提高效率
(7)集團經營與今後發展
(8)普客二四概要
(9)普客二四沿革
(10)三井加入Re-park市場
(11)普客二四的業務與地主
(12)普客二四的新事業
7 普利司通—忘了輪胎吧！
(1)世界的輪胎市場
(2)翻新事業的推動
(3)輪胎翻新的製造方式
(4)翻新事業的內容
(5)翻新事業的今後發展
(6)通用的飛機引擎事業
(7)通用的保健事業
(8)通用服務事業的進展

｜第3章 異業商業模式的觀察重點｜

1 商業模式的觀察重點
(1)提高獲利的模式（模型）
(2)商業模式的組成要素
(3)商業模式的七大觀察重點
2 重新定義顧客
(1)區分顧客
(2)誰是真正的顧客？
(3)C與B的轉換
3 重新定義顧客的價值—服務導向邏輯
4 重新定義顧客的價值—負面市場區隔
5 顧客的經濟效益
(1)降低整體成本
(2)將固定成本改為變動成本
6 價值鏈的整合與切割
(1)第二章案例與整合／切割
(2)整合案例
(3)切割案例
7 經營資源的分配方法
(1)人—排除人為因素
(2)事物—在看得見的地方做市場區隔、看不見的地方提高效率
8 標準的獲利模式
(1)套利
(2)組合
(3)收益管理
(4)吉列模式
(5)網路效應
(6)先免費後增值

｜第4章 商業模式的變革課題｜

1 業績的暫時衰退
(1)「非賣斷」模式的特長
(2)服務型事業的問題點
2 對過往的執著
3 靜態上的相似
4 組織的屏蔽
5 評估的屏蔽
6 供應鏈與競爭企業的反彈
(1)屈服的案例
(2)雙贏的案例

結語
註釋
參考文獻

第１章 商業模式的建構方法

1 十五年三變的文具業

文具與辦公用品在日本算是一個成熟的業界。然而，這個業界卻在十五年內歷經了三次商業模式的變革。

一九九二年之前，日本文具與辦公用品均由國譽（Kokuyo）這家巨人企業所支配，他們靠著強勢的通路和業務能力稱霸整個市場，國譽除了擁有實體店面的銷售網絡，也有強大的行銷策略。

隔年（一九九三年），郵購公司明日送達（Askul）崛起。當時，文具與辦公用品業中排名第四的普樂士（Plus），雖以其獨特設計受到好評，但在當時已然定型的通路結構下是絕不可能扭轉市占率，因此普樂士便成立明日送達郵購公司。明日送達直接跳過批發商，鎖定中小企業客戶，由文具店發送目錄與代收款項，訂貨與配貨則由明日送達負責，這是國譽不易模仿的經營方式。明日送達也因此成為日本獨創的成功商業模式，以致後來不少經營管理書籍都引其為例。

國譽雖然也知道市場有郵購需求，但因為考量到顧客是以批發商為主，便一直未採模仿（同質化）策略，終於，他們在二○○○年下定決心成立「購買網」，提供批發性質的郵購事業。
第二次的商業模式變革是由大塚商會發起。大塚商會原本是以銷售OA機器為主的貿易公司，從一九九九年起推出「委託郵購」（Tano Mail）的郵購服務，該公司在日本全國約有兩千位業務人員，利用集中採購系統，向中型企業推銷產品。大塚商會因為同時擁有業務與系統研發能力才能創造這樣的商業模式，這是明日送達或國譽無法模仿之處。

「Tano Mail」追過「購買網」一下子躍升為文具郵購業的第二名，但文具與辦公用品業的變革卻未因此終結。幾年前開始，前衛的用戶們始興起一種新的購物型態叫「反向拍賣」（Reverse auction）。

反向拍賣與一般的拍賣不同，由買家在網上發布自己想買的商品與數量，再從投標的賣家中挑選最便宜的一家進行交易。相較於一般拍賣由出價最高者奪標，這種類型的拍賣是由最低價者奪標，所以稱作「反向拍賣」。於是聰明的企業便與沒有利害關係的公司一起採購，達到以量制價的目的。這個平台目前是由世界第一個開始反向拍賣事業的Ariba日本法人經營。

明日送達等公司因為反向拍賣而大幅降價，使得文具與辦公用品業的利潤也隨之減少。

那麼現在的戰況如何呢？國譽雖然因為「購買網」優秀的業務能力而拓展客源，但營業額卻遠遠輸給大塚商會。該公司未來預計推出免費的應用軟體，例如用智慧型手機讀取條碼就能下單，或者提高自有品牌的比例等等。

明日送達因為低價競爭而使業績低迷。二○一二年四月，在日本電子商務（EC）企業中，僅次於樂天、亞馬遜的雅虎取得明日送達四二．六％的股票，成為其最大股東。這是因為在其他兩家公司的夾殺下，雅虎面對著日漸擴大的業務，卻缺乏自己的配送系統，但電子商務的成功關鍵取決於通路，因此雅虎選擇和明日送達結盟，以便利用明日送達的通路網絡。

而大塚商會也緊追明日送達之後，祭出降價方案或滿五百日圓以上就免費配送等服務。

如上所述，日本的文具與辦公用品業雖然被公認為一個成熟的業界，但卻在十五年內歷經三次商業模式變革。因此，像是「市場成熟了，所以沒有改變商業模式的空間」這樣的話已經無法再成為藉口了。

2 本書的焦點與目的

近年來，商業模式革新的需求升高。因為單靠改革產品，長期下來是很難維持競爭優勢的。不少案例顯示當各家公司的技術水準不相上下時，在商品與技術上進行市場區隔，將因為技術相似導致同質化競爭，最後落入低價競爭而沒有利潤。夏普（Sharp）公司曾經風靡一時的液晶螢幕就是典型的案例。

那麼新型商業模式又是怎麼建構的呢？可區分成三大塊。

首先，第一個方法是①由自家公司從零開始架構商業模式。②換句話說，就是以成為「第二個蘋果或谷歌」為目標，但對日本的大企業而言，是很難從零去建構一個商業模式的。越是革新的商業模式，那些頭腦清楚、經驗豐富的經營者越不願意採行，因為想累積出足以成立一個新事業的資料並非易事。因此，唯有像創投企業般直覺敏銳的經營者才有辦法從零開始建構。

如果第一個方法有執行上的困難，那麼也可以從其他公司獲得靈感，找到建構商業模式的方法。西奧多•萊維特（Theodore Levitt）曾說：「模仿的成功案例比革新更多，同時在現實生活中，也為企業帶來更大的利益。」。這並非什麼新奇論點，事實上，後來不少學者也都介紹過模仿的效益。

模仿分成兩種，第一是用②的同業（含海外企業）基準。比方說國譽模仿普樂士，羅森（Lawson）模仿7-Eleven。這種方法風險較低，容易拓展版圖，適合日本企業喜歡排排坐的經營方式。
然而，這種並排競爭如同市場上的產品競爭一樣，最後都將走到殺價的地步，成為企業與業界的積弊。

另外，過去也曾有企業以通用（GE）、IBM、P&G與杜邦等國際企業為師，在日本推展事業。然而，在網路如此普及的今天，如果不論資訊取得的時間差（time-lag），就不會有哪一家公司能夠擁有獨占先機的局面了。

因此，剩下的方法是③學習異業的商業模式。對於異業來說，他們因為身處其中，所以也看不清事實現況。但事實上，「商業模式的原礦」卻是唾手可得、到處都是。話說回來，儘管留有無限可能的空間，但想要套用也不是那麼簡單。

因為企業光是收集自己業界的資訊就分身乏術了，更何況還要去調查其他業界的案例，如此一來所需的作業將更加繁雜，甚至國外也沒有企業這麼做。即便數據庫或搜索引擎如此發達，仍需不斷的摸索嘗試，輸入各種關鍵字才有可能找到異業成功的商業模式。至於如果缺乏有效的工具，那就只能漠然的期待「其他業界或許能帶來有什麼靈感」。

本書的重點在於教導讀者從何觀點探尋第三點所說的異業靈感，建構新的商業模式。後文中我將具體說明，其他業界有哪些值得我們注意之處，以及經驗該如何移植。

3 何謂商業模式？

在我進入主題之前，先讓我們談一談何謂商業模式。

商業模式這個名詞始自於一九九八年，當時美國首次將商業方法列入專利。「商業模式專利」的名詞雖然流行一時，但大部分的商業模式專利都未能成立，此股風潮沒多久便煙消雲散了。
之後，商業模式的焦點從專利轉到企業策略。特別是不少商業類型因網路而崛起，近年來也越發吸引社會的關注。

如我以下所述，因為商業模式的定義不明，很難掌握實際狀況，但讓我們從新聞報導的數量來看看社會對商業模式有多麼關心。當我們在日經數據庫（Nikkei Teleconverter）21的網站輸入「商業模式」調查日經產業新聞的報導時，除了二○一一年因為東北大地震，狀況較為異常之外，幾乎每年都有三百到四百則報導，近來更是每天都會出現一則相關報導。

另外，採用新型商業模式的美國企業相繼出現，商業模式的相關論文與報導與日俱增，特別是在學術界以外的領域中，二○○○年以後更是急速增加。

雖然「商業模式」受到各界矚目，但就如同大家對經營策略有各式各樣的定義一般，商業模式的定義也因學者的不同而相異。有些說明因為太過學術，不容易應用在經營層面上，因此我將一些較為簡單易懂的定義列出如下：

 「企業如何運作的故事」（麥格羅〔Joan Maguretta〕，2002）
 「長期發展的策略計畫」（阿富罕與杜希〔Afuah & Tucci〕，2003）
 「企業策略與收入、成本、利潤效益的關係」（小湯普森〔A. A. Thompson, Jr〕，與斯特里克蘭〔A. J. Strickloud〕，2003）
 「獲利機制」（阿富罕 2004）
 「創意與科技連結經濟效益的框架」（亨利•伽斯柏〔Henry W. Chesbrough〕，2006）
 「如何提供何人、何物的意思決定」（康士坦提諾斯•馬凱斯〔Constantinos C. Markides〕，2008）
 「企業如何製造並傳達價值給顧客，以便取得對價利益」（大衛•提斯〔David J. Teece〕，2010）
 「企業如何提供某一個客層商品價值，並定義獲利與否」（馬克•強森〔Mark W. Johnson〕，2010）

綜合這些定義，大致可區分成注重與顧客接洽及利潤機制兩大部分。這才是所謂商業模式的精華所在。

如上所示，雖然商業模式的定義眾說紛紜，但要算以採取正面研究的阿富罕（Allan Afuah）所提倡的定義最為簡單易懂，因此本書便以此為基礎定義商業模式的「獲利機制」。

4 本書的編排方式

本書全篇均以列舉案例的方式來說明商業模式。同時，介紹了該模式的理解重點與要素後，再從該重點說明如何進行異業移植。換言之，本書是採用列舉具體案例→抽象化→具體案例的順序，達到「學習」→「篩選」→「應用」的步驟，同時思考其他業界所提供的商業模式。具體而言，在第二章中將先介紹七個從其他業界獲得的靈感，以及所產生的商業模式變革，這些全是日本國內成熟業界的真實案例。

其次，第三章是根據第二章案例，進一步說明要如何放大檢視其他業界的商業模式，接著篩選出該商業模式的成功要素，進而探尋移植的可能性。最後，第四章則討論日本大型企業在進行異業移植時所面臨的課題。

另外，有關書中所列舉的企業雖然有些也談論到業績，但一個案例的成功並非單純因為移植商業模式所致，我們必須牢記商業模式只是企業系統的一部分。

★〔案例〕異業但類似之商業模式：普利司通與通用（GE）★

普利司通全力推展輪胎翻新（翻新輪胎外皮）事業。翻新輪胎既能降低顧客的整體費用又符合環保需求。對於巴士或卡車公司而言，只要與普利司通簽訂整體套裝方案，「就無需考慮輪胎的事」，因此是相當划得來的交易。

通用（GE）也以這個思維，將飛機引擎與醫療器材的商業模式從賣斷型轉為服務事業。從通用的案例可以看出該公司擴大服務事業的步驟。

首先，我將先介紹普利司通開始翻新事業的由來，其次探討通用轉型為服務業的過程。

⑴世界的輪胎市場

根據預估全球的輪胎市場約有一千兩百億美元以上的規模，先進國家對於新車的需求已臻成熟。市場由中國、印度等新興國家所掌控，全世界每年約有三％到四％的成長率。

全世界的輪胎市占率在二○一○年時由三大巨頭把持，普利司通占一六．一％，米其林（Michelin）是一四．八％，而固特異（Goodyear）則是一一．二％（另外，住友橡膠占三．八％，橫濱橡膠三．一％，東洋橡膠則有一．六％）。

⑵翻新事業的推動

普利司通於二○○七年併購在翻新事業中號稱世界第一名的美國班達格（Bandag）公司，全力推動翻新事業。

所謂翻新是指將輪胎表面磨損的橡膠（胎面）重新貼合以便繼續使用的方法，這樣的話價格比新胎便宜又能節省資源。此外，如果將新胎所使用的資源量視為一百的話，翻新的輪胎只需三十二。歐美的卡車或巴士在輪胎的使用上新舊比例各半。

翻新輪胎在日本遲遲無法普及的原因有以下四點：

第一，文化的差異讓日本人傾向購買「新品」。

第二，卡車的規格不同。大部份的日本卡車都是車體與台車一體，在歐美則以驅動車單獨拉著台車的形式居多，因此對於台車輪胎的性能不太重視。

第三，日本製造新品輪胎的廠商競爭激烈，新品輪胎的價格因為競爭的原故，讓翻新輪胎與新品輪胎的價差比歐美更小。

第四，過去日本的卡車在輪胎的使用上消耗較大。但最近政府對於大型車輛的速度或超載的規定日趨嚴格，輪胎的耗損不像以前那麼嚴重，因此便有翻新的需求。因為胎面是輪胎是否需要翻新的標準。

⑶輪胎翻新的製造方式

日本從幾十年就開始翻新輪胎，但因為消費者普遍存在「便宜沒好貨」的心理，因此輪胎的翻新比例只有一五％左右。

翻新輪胎時，胎體需具備耐久性。在胎體的耐久性方面，普利司通與米其林同樣獲得好評。
此外，輪胎的翻新有熱硫化法（re-mould）與冷硫化法（pre-curing）兩種。前者是普利司通過去所採用的方法，是一種將沒有紋路的生橡膠貼在胎體上，放入模具後，經過硫化製造紋路的方法。這種方法需要大型的生產設備，適合大量生產。後者則是班達格公司所採用的方法，是將沒有紋路的胎面貼在胎體上，放入加硫罐經過硫化接著。這種方法的生產設備較為小型，適合少量多樣的生產模式。普利司通在併購班達格以後正式擁有這兩種翻新方法，因此能夠視地域或需求的不同採取合適的方式

普利司通鼓勵顧客利用自家的胎體進行翻新，這樣不但可以確保胎體，而且可以能夠追蹤履歷，管控胎體的狀況。

⑷翻新事業的內容

翻新事業的推動需要具備新胎、維修、翻新輪胎等三個要素。維修方面含內壓管理、調對輪胎、更換時期的管理、定期檢查外傷的有無與溝紋深淺、安裝鋁圈與管理扭距等。這些步驟可確保顧客的經濟效益，如提高安全性能、節省燃料或延長使用年數。

普利司通提供整體套裝專案（TPP, total package plan，輪胎、施工與維修費用等由總公司或事業所提供的整體服務）與輪胎維修方案（TMP, tire maintenance，單純的輪胎維修服務 ）兩種。採用前者的大部分是輪胎歸普利司通所有，顧客每個月支付一定的費用，就「高枕無憂」的交易模式。

例如便利商店的業務車一般由具有普通駕照的人駕駛，但卻不一定懂得輪胎。這時就適用於TPP方案，在嚴寒地帶判斷或安裝無釘防滑（studless）輪胎也由普利司通一手包辦。在卡車與巴士方面，該公司過去就已經有調整輪胎安裝位置的服務，因此顧客對於這種費用的支出原本就習以為常。

另一方面，TMP方案的輪胎則屬於顧客所有，在更換或翻新輪胎時都需要付費。

普利司通推動的翻新應用事業為顧客所帶來的利基是，除了是刪減經費（如整備成本、控制氣壓降低燃料費）與因應環保（減少二氧化碳的排放、再利用等）以外，還有確保行車平安（整備車輛）等三項，普利司通將上述服務稱為「輪胎解決方案」。

⑸翻新事業的今後發展

實際上，翻新事業在普利司通的店面全面推廣。普利司通店裡的新胎因為價格競爭激烈而減少利潤，因此希望藉著新胎、翻新輪胎與輪胎維修的組合提高獲利率。

翻新事業乍看之下像是將吞噬新胎的市場需求，過去普利司通內部就有人擔心會因此產生「競食」（cannibalisation）現象，現在該公司則將新胎、維修與翻新輪胎視為一貫的事業積極經營。在獲利率方面，維修與翻新輪胎的業績都高於新胎，預估將來將會成為普利司通事業的主流。該公司預計在二○一五年讓翻新輪胎的成長到三五％。

利用TPP方案追溯輪胎的使用履歷時，可以預測「輪胎的更換時期」。此外，近年來該公司也嘗試不同的製造方法與研發新品，以提高翻新的適合性（retreadablity，容易翻新）。他們計畫在輪胎上內嵌IC晶片等，利用ICT（資訊通訊技術）加強輪胎管理。

⑹通用的飛機引擎事業

雖然國家與產品皆不同，但通用公司同樣落實了「顧客無需考慮XX」的商業架構。通用的威爾許會長（Jack Welch）在一九九七年的年度報告中提倡「全球服務公司」（global service company），企圖將該公司改為服務型的商業模式。通用將飛機引擎或醫院的影像診斷裝置、發電機的渦輪等過去「賣斷」的形式切換成以服務為主的商業模式。

在飛機引擎方面，美國的惠普公司（Pratt & Whitney）於一九八○年初期占有七成市場，而通用的市占率卻不到惠普的四分之一。但到二○一○年，世界上一半以上的飛機都搭載通用的引擎，該公司已將成功拉開與競爭對手的惠普或勞斯萊斯（Rolls-Royce）的距離。

通用首先將飛機引擎由賣斷改為租借方式。租約完全以客為尊，不僅只有飛機行駛時才計費，若遇機器故障也不另外收費。然而，這個租約卻能讓通用完全掌握引擎哪個部分容易損壞，有助於研發新品。此外，特定的零件使用一定時間以後就容易了解故障的原因，因此能夠盡早更換零件，延長通用引擎的運作時間，提高租金收入。

然後，通用的第二個步驟是正式啟動飛機引擎維修事業，服務範圍還涵蓋競爭對手的引擎。通用的引擎安裝大量感應器與發訊系統，以便飛機在飛行時能將引擎資料即時傳回地上。當系統偵測到引擎發生問題時，能夠直接在機內處理，對於航空公司而言，這種做法可減少引擎拆下檢修的次數，大幅降低成本。此外，在飛機降落以後立即維修，因此大幅改善航空公司準時起飛率。

通用經由這樣穩健的經營將飛機事業成功切換到以服務為主的商業模式。通用整合引擎的預防保全、補修、預備零件管理等提供「全球引擎管理」的套裝服務，相當於普利司通的「輪胎解決方案」。

⑺通用的保健事業

另一方面，通用的保健事業雖然也提供CT斷層掃描或核磁共振攝影（MRI）等的影像診斷裝置，服務事業的獲利率卻是硬體的兩倍。一旦醫療器材發生故障，不僅攸關病患性命，在美國甚至有醫師會因此而吃上官司。因此，通用將這些裝置與內部的電腦連線提供遠距離維修服務。

這個服務能在短期間內解決問題，確保醫療器材的穩定性，而通用則有固定的維修收入進帳達到雙贏的效果。通用將這個服務稱為智慧影像解決方案（IIS, Intelligent Imaging Solution）。透過IIS能夠立即修復八成的故障，快速找出故障的原因。

接著，通用在第二階段利用遠端存取（remote access）承辦東芝、西門子等競爭對手的斷層掃描或核磁共振攝影等維修業務。另外，連通用本身沒有的醫療器材也都適用IIS方案。後來通用便承包醫院內各種醫療器材的支援服務，最後連餐飲或床單的運送等內部服務也一手包辦。結果通用在醫療的硬體與服務的業績上變成一比一，但在利潤上卻是服務事業一枝獨秀。

⑻通用服務事業的進展

如上所述，通用的服務事業可說是依照以下四個步驟進行的：

首先，提供自家產品的服務。換句話說，簽定自家硬體產品的長期維修服務。第二個步驟是整合（bundle）周邊的基本服務與產品。具體而言，就是將硬體與備品零件的維修合而為一。接著第三個步驟是包括競爭對手的硬體在內，提供全面性維修服務。最後第四個步驟是提供通用所未生產的硬體支援服務。

經過以上的過程，除金融事業以外，通用的服務事業於二○一○年二月占基礎建設部門（能量、水、保健、航空、運輸與一般消費製品）七成的營收。

★〔理論篇〕重新定義顧客★

⑴區分顧客

架構商業模式時，最重要的是決定「誰是顧客」。以第二章的案例為例，史達麥克將一般不動產業從賣方到買方（C to C）的交易，改從不動產業者到不動產業者（B to B）。此外，樂天巴士除了搭乘高速遊覽巴士的遊客以外，也將中小型巴士公司列為顧客。另外，星野集團不僅是住宿的房客，連倒閉的旅館與飯店也成為他們的新顧客。

當在思考誰是顧客規劃市場行銷時，可將顧客分為買方、付費方、用戶等。同樣的分類也可稱為DMU（Decision Making Unit：決策者）、PU（Purchasing Unit：購買者）、CU（Consuming Unit：使用者）（這部分在後面稱以下或後者）。

就像顧客去自動販賣機買飲料喝一樣，有時這三個類型會是同一個人，但也有可能各自不同。
例如談到幼稚園與幼兒園，大多數的家庭是DMU＝母親、PU＝父親、CU＝小孩。說到書包或日本娃娃，DMU＝母親、PU＝祖父母、CU＝小孩的組合比例就會提高。像這樣的情況，企業該將如何鎖定顧客進行推銷呢？

此外，如果是生產財的話採購的流程就更複雜，可分為用戶、買家、分析員（分析師）、影響者（諮詢專家）、控管（供應商與採購部門的中間人）、決定者等。

另外，生產財的顧客大多遍布各種層級。有些情況是向A企業購買產品的顧客將產品轉賣給終端顧客。就好比電裝公司提供豐田汽車零件，豐田汽車再將汽車賣給消費者一樣。此時，對於A企業而言，誰才是真正的顧客呢？這個顧客是直接顧客還是終端顧客呢？

關於這個部分，本章將從①誰是真正的顧客，②C（消費者）與B（企業）的轉換這兩個觀點來重新定義顧客。

⑵誰是真正的顧客？

當我們思考誰才是真正的顧客時，可能有人會想「每日上門拜訪的或應對的就是顧客」。然而在這些顧客背後不少人都是真正了解公司事業的價值所在。對於普利司通來說，巴士或卡車公司是他們過去維修輪胎的顧客，但當他們提供顧客一個整體套裝方案，包辦輪胎的大小事宜時，顧客就跳升到另一個經營層級了。

此外，Suruga銀行的放款對象不是他們「想借的人」而是想跟他們「借錢的人」。結果，一些被其他銀行拒絕、常常換工作、女性或外國人等都是他們的好顧客。再者，其他銀行員工也是他們的顧客就是最好的證明。

接下來，就讓我用青梅慶友醫院的例子來說明誰是真正的顧客。

〔青梅慶友醫院—醫院外的顧客〕

如果問「誰是醫院的顧客？」的話，一般人都會說「病人」吧。然而，醫院的顧客真的只是病人而已嗎？

東京都青梅市的青梅慶友醫院是日本著名的老人醫院。自一九八○年創立以來，一直致力於讓家屬「放心託付年邁的雙親」。大多數的病人都有老人癡呆症，但他們真正的顧客在哪裡呢？
青梅慶友醫院將顧客鎖定在「病人及其家屬」。他們之所以除了病人以外，連家屬也視為顧客是基於以下三個理由：

第一，大部分決定要不要住院的不是病患本身而是家屬。罹患癡呆症的病人更不容易自行決定住院與否。

第二，像癡呆症這種疾病真正辛苦的不是病人而是看護，而且大部分都是由家人自行照顧。癡呆症的特徵是病人不知道自己有病。入住慶友醫院獲得解救的不光是病人而已，更多的是疲於看護的家屬。該醫院覺得當很多人排隊等著住院時，等待救援的不僅是病人還有家屬。

第三，日本的法律不允許醫院刊登廣告或自行宣傳，因此只能利用口耳相傳建立口碑。老人醫院想要口耳相傳的對象不是癡呆症病患而是家屬。病人的家屬覺得滿意以後，就會告訴親朋好友，而且祖父母利用過這家醫院以後，以後父母親也會來，形成一種回客率。

青梅慶友醫院將病患的家屬視為顧客，因此採取以下措施：

第一，與東京新宿的新宿一丁目診所合作，除了老人病患以外，也照顧看護的家屬。儘管有很多家屬因為看護而身心俱疲，但卻沒有一家醫院提供這樣的服務，而慶友醫院想到了。

第二，提供二十四小時全天候會面系統。該醫院為了讓病人有「在家的感覺」，因此提供晚上的會面時間，減輕病人夜幕低垂時的寂寞感。相反的，對於病患的家屬來說，從東京車站到青梅去面會得花一個半小時的車程，所以能夠隨時探望，對他們來說是一個利基。此外，醫院裡還提供房間讓家屬過夜，遇到病患希望家人「留下來」時，能夠靈活應用（這個房間本來是為了看護臨終病患所準備的）。

第三，一般醫院的醫師很少為家屬「仔細說明病情」。但該醫院為貫徹這個理念，特闢一個專屬的日期與時間，讓醫師提供諮詢服務。

第四，針對家屬進行顧客滿意度調查。因為由病患回答問卷也無法獲得精確的答案，這算是一個退而求其次的辦法。

第五，醫院的護士充分掌握家屬的長相與姓名，家屬來面會時，護士往往能叫出名字。當醫院將家屬視為顧客時，對於一個服務業而言，記住顧客長相與姓名就是理所當然的事了。

第六，當病患壽終正寢時，所有承辦的醫師、護士與員工都在醫院送行。這個應該也是將家屬視為顧客時理所當然的做法。

如以上所述，對於老人醫院而言，當決策者（DMU）與利用者（CU）不同時，除了住院的病患以外，因應家屬的需求也極其重要。

—案例的教訓與異業移植—

即使日本對於醫療業有嚴格的規制，但青梅慶友醫院卻能持續滿足顧客的需求。從該醫院的商業模式來看，可觀察出兩個最廣為人知的提示。首先是「決策者與利用者不同的事業模式」，關於這一點，法蘭絲床（France Bed）也曾有同樣的困擾，但卻想出一個劃時代的解決方案。其次，在「除了病患以外，家屬也是顧客」方面，「Take and Give Needs」婚禮公司的案例也採取同樣的思維。接下來，就讓我們來看看這兩個案例。

〔法蘭絲床—「新品」出租〕

在家裡照顧病人時，看護床是不可或缺的工具。利用電動抬高床背是看護床的特色。看護床不僅讓病人輕易的抬起身子，也讓看護者不用那麼費力。

在這個領域中，老字號的法蘭絲床不斷的嘗試如何推廣看護床。當初他們採取賣斷的方式行銷，對於已經知道「剩下多少時間」的家屬來說，全新的看護床價格較高，讓不少人卻步。因此，他們便推出租借業務。這個事業的興起是因為他們常常回收顧客買不到三個月就不用的看護床而來。

然而，一旦開始提供租借時，對於能夠決定買不買的老年人而言，會有一種「用租的，命就不長」的心理障礙。利用者（CU）的這種想法當然不容忽視，但也需要顧及決策者（DMU）與購買者（PU）的感受。

在這個衝突點上，法蘭絲床提出「宛如新品的租借」方法滿足雙方需求而闢出商機。一般出租品都有刮痕等二手貨的感覺，瞞不過老年人的眼光。因此該公司將出租過的床重新洗淨、消毒再塗裝，讓租借過的床煥然一新。結果，他們成功的讓利用者（CU）有使用新品的感覺，讓決策者（DMU）與 購買者（PU）覺得物超所值。

老年人與看護者雙方都可以說是看護床的顧客，「煥然一新的租借服務」滿足了雙方的需求。

〔Take and Give Needs婚禮—感念過去迎向未來〕

婚禮是人生少數幾個自己可以策劃的儀式之一。在這個業界中，Take and Give Needs（T&G）成為「婚宴會館」（House Wedding）事業的龍頭。該公司的野尻佳孝董事長曾任職住友海上火災保險公司，當他參加美國的婚禮看到賓主盡歡的場景，就想到日本應該也能夠舉辦莊園型婚禮，於是他便在一九九八年創立這家公司。該公司的名稱代表「擷取（take）人世間的需求，提供（give）顧客滿意的服務」。

T&G公司於二○一二年三月所收的婚禮費用每件約在四百萬日圓以下，稍高於一般市場行情。

T&G的婚禮規劃師（wedding planner）從一開始的業務接洽到婚禮、婚宴的企劃、當日的行進等全部一人包辦。雖然提供婚宴會館的業者不少，但T&G的核心競爭力在於婚禮規劃師。

對於T&G而言，婚禮不僅是「嶄新人生的開始」，還是「感念過去的人生」。他們的新人中，有不少新娘從高中便與父親不通音訊，因此以為「不會有人陪著自己踏上紅毯」。

但是為了迎向新的人生，也為了感謝過去走過的歲月，這樣遺憾的婚禮當真是新人想要的嗎？T&G的婚禮規劃師所企劃的是顧客這一生中最盛大的場面。他們雖然不勉強撮合，但不少父女因為舉辦婚禮而重修舊好。

T&G的顧客看起來好像是新郎與新娘，但也讓那些在新人背後實際支持，而且一直支持下去的所有家屬同樣得到幸福，或許這也是他們的重大任務。