不懂帶人，你就自己做到死（簡體書）

王劍，浙江人，某網絡科技公司CEO。在商界縱橫馳騁多年，致力于市場營銷學、管理學研究。經商之余，潛心研究管理科學，結合實踐，對經營管理制勝秘訣有了深刻的領悟和闡釋。出版有《先交朋友，再做生意》《從第一桶金到身家過億的秘密》、《管事先管人，管人要管心》、《團隊打天下，管理定江山》等暢銷書。其作品風靡臺灣、日本、韓國等亞洲各地。

第一章給你一個團隊，你會管理嗎？
企業界不乏單打獨斗的“高手”，他們個人能力很強，責任意識、執行力都很強，但他們不一定能管理好團隊。因為“帥才”與“將才”是不一樣的。那么，怎樣才能管理好一個團隊呢？帶團隊就是帶野心 ，帶欲望，帶狀態；企業管理是一個借力過程，失敗的領導者以其一己之力解決眾人問題，成功的領導者聚眾人之力解決企業問題。
第二章不懂帶人，你就自己干到死
如果管理只是單純地管人，就算你費盡心思，絞盡腦汁，也不可能把人管好，只有懂得從管人上升到帶人，才能把企業管好。不懂帶人，新人難以成長。結果要么是蜀中無大將，廖化為先鋒；要么干脆無人可用，最后不得不更加事必躬親，累及自我。不懂帶人，再好的點子也是紙上談兵，再好的項目也只能胎死腹中。帶好人，就可以實現1+1＞2的效果，不懂帶人，就會使1+1＜2。
第三章用制度管人，按制度辦事
車水馬龍的道路上如果沒有紅綠燈的規范，就會陷入混亂；公司里如果沒有制度的約束，就無法正常運轉。身為企業的管理者，要想保持企業的穩定發展和高效運營，就必須建立一套合理的制度，用制度管人，按制度辦事，只有這樣才能讓“壞”人在好的制度約束下不敢做壞事，慢慢地變成好人，而讓好人在制度的保護下，能夠充分發揮自己的激情和干勁，為企業的發展注入無窮的能量。只有這樣，企業才能長久地發展。
第四章令出如山，不能讓自己的命令打任何折扣
很多管理者有一流的創意和點子，注重制定一流的戰略，但是下屬卻用三流的執行力來對待一流的戰略，最后的結果與想象大相徑庭。但如果企業有一流的執行力。即使創意和戰略差一點，企業也會充滿希望。執行力就是競爭力。企業戰略的實施需要有高績效的執行力，執行力是企業經營環節中最重要的因素。一流的執行力是企業生死存亡的關鍵，如果一個企業沒有高效的執行力 ，就將失去競爭力。
第五章領導者一定要有讓人甘心追隨的魅力
沒有凝聚力的團隊，就是一群烏合之眾，人數再多，也是一盤散沙，無法產生1+1>2的戰斗力。只有通過凝聚力，才能將團隊成員融合在一起、擰成一股繩，那么靠什么來凝聚團隊呢？靠的是團隊領袖 的領導力和魅力。就像一只手的5個手指，手掌相當于領袖，只有當手掌具備領導力時，它才能把5個手指擰成一個充滿力量的拳頭，才能克敵制勝。若想提升自己的領導力，領導者自身一定要有讓人甘心追隨的魅力。
第六章管事先管人，管人要管心
你可以管好一件事，但不一定能管好一個人。你可以用制度管住員工的手腳和言行，讓他們在規定的范圍內行事，但是卻管不住員工內心的想法。如果員工不信服你、不信任你，但僅僅因為你是領導 者，而不得不屈服于你的“淫威”，那么你無疑是個失敗的領導。如果你不希望這種情況出現在自己身上，那么就要重視管心。管心就要懂人心，就要懂人情、通人性，要清楚員工需要什么、清楚員工精神上有哪些需求，才能更好地滿足他們，從而贏得他們的心。
第七章會用人，你的管理就會事半功倍
在任何一個企業、團隊里，往往需要各式各樣的人才。任何一個人，不可能方方面面都出色，也不可能每一個方面都差勁。因此，用人之道的根本在于善于發現、發揮下屬的一技之長，這樣往往能取得事半功倍的效果。一個成功的領導者，不在于自己有多大本事、能干多少事，而在于他清楚地了解每個下屬的優缺點，將他們放在正確的位置上，讓他們做正確的事情。這樣才能輕松管好人才、用好人才，推動企業發展。
第八章團結起來的隊伍才叫團隊，凝聚力決定戰斗力
中國有句俗話叫：“人心齊，泰山移。”意思是只要人們心向一處，共同努力，就能發揮出移動高山的巨大力量，克服任何困難。這句話告訴我們，人心凝聚在一起，團結才能產生倍增的力量。即便個體非常弱小，但只要能團結起來，螞蟻都可以戰勝雄獅。因此，團隊的領袖應該重視打造凝聚力，讓大家心往一處想，勁往一處使，這樣的團隊才能迸發出強大的戰斗力。
第九章會激勵、善批評，把庸才變干將
帶團隊就是帶野心、帶欲望、帶狀態；會帶人的領導，帶出一群“狼”，不會帶人的領導，只會帶出一群“羊”，不怕狼一樣的對手，就怕豬一樣的領導。管理者的主要任務是發現人、培養人，并依靠他們 去完成任務。企業說到底是人，管理說到底是借力。只有集眾人之力、之智慧，企業才會成功。失敗的管理者事必躬親，靠一己之力解決管理問題；成功的領導者能把身邊的庸才變成干將，人盡其才、集眾人的力量與智慧把企業做強做大。
第十章只有把權力放出去，你才是真正的權力擁有者
有一句話說得很好：“緊攥著拳頭里面什么也沒有，張開雙手你才能擁有全世界。”把這句話用到企業管理者授權上，再恰當不過了：當一個管理者緊攥著權力不肯放手時，他不是權力的擁有者，而是權力的奴隸。只有當他把權力授予下屬，讓下屬有空間釋放自己的能力時，管理者才是真正的權力擁有者。要知道，權力不是用來控制人的，而是用來激勵人做事的，所以，學會授權才是管理者最應該做的事情。
第十一章上通下達，良好的溝通是管理的生命線
沒有溝通就沒有管理，美國通用電氣公司前首席執行官杰克·韋爾奇曾說過一句名言：“管理就是溝通，溝通，再溝通。”對于管理者來說，有了溝通，工作才能交辦清楚，才能有效地把握下屬執行的情況；對下屬來說，有了溝通，下屬才能明白領導者的意圖，才知道執行的方向、達到的效果。尤其是在出現重大問題時，唯有溝通才能保證信息的上傳下達。所以，一言以蔽之，溝通是管理的生命線。
第十二章向員工描繪藍圖，好的領導者必須是一個造夢大師
企業發展離不開美好的愿景和偉大的藍圖，離不開宏偉的目標和合理的計劃。管理者應該把企業的愿景和藍圖告訴員工，把自己的夢想，把企業的夢想和目標傳達給員工，與員工一同分享，以激發員工無限的斗志和工作激情。要讓員工看到企業是充滿希望的，這樣員工才會有希望。同時，管理者要幫員工進行職業規劃，讓員工不再迷茫，而是每天都有奔頭。在這種情況下，員工才會積極進取，為企業的發展貢獻力量。

第一章給你一個團隊，你會管理嗎？
1、團隊打天下，管理定江山
有一位智者帶著徒弟在河邊散步，忽然，智者向徒弟提了一個問題：“怎樣才能使一滴水永不干涸？”徒弟想了很久，答道：“將它托入掌心。”智者笑著說：“非也、非也！將它投入大海之中。”
當一滴水融入了大海，它才不會干涸；當一個人融入了團隊，他才能更好地施展才華、成就自我。要知道，單個人的力量是渺小的，尤其是在企業打天下時，盡管有些創業者特別能干，但他們個人的力 量也是有限的，只有借助團隊的力量，才能打下一片更大的江山。
可是，打江山容易，守江山難。相比于帶領團隊打天下，在打下天下之后，如何治理天下、管理天下，讓屬于你的天下穩步地發展，會有更大的難度。很多創業者帶領一幫員工風風火火“闖九州”，闖下“九州”之后，卻意味著事業的止步甚至終結。有一項調查顯示，中國的中小企業平均壽命不到3年，這就是“守江山難”的最好例證。
為什么會這樣呢？因為打江山時，人們會想：我什么也沒有，放手一搏，失敗了也沒什么。在這種心理狀態下，他們會有一股勇往直前、毫無畏懼、破釜沉舟的精神。在與困難斗智斗勇，反復周旋的過程中，不斷地獲得成功，自信心、進取心會一步步被激發出來，最終取得勝利。而守江山時，人們容易因驕傲而失去危機感，或因取得成就而自以為是，認為自己無所不能，于是輕率冒進。
當然，最根本的原因在于，管理一個公司是一門深奧的學問，管理不當公司就會陷入混亂，這樣公司就很難繼續發展下去。如果企業管理得當，公司就會有生生不息的生命力，一代一代地傳承下來。 這一點在著名的美國杜邦公司的發展歷程中，就有明顯的體現。
杜邦公司從1802年創立至今，已經有200多年的歷史，是世界500強企業中最長壽的公司。它之所以如此長壽，得益于杜邦家族在企業制度上的不斷創新。
早期的杜邦公司在管理上，崇尚個人英雄主義，尤其是亨利·杜邦掌權時，就特別獨裁，哪怕是細微的決策他都要親力親為，所有的支票他親自開，所有合同他親自簽。這種管理方式在他39年的任期內取得了較好的效果，將公司的發展帶到了一個前所未有的高度，并幫助他建立起了杜邦帝國。這種成功得益于亨利·杜邦超強的個人能力，而不是得益于完善的企業制度。因此，當他卸任之后，杜邦公 司就出現了危機。
1889年，亨利·杜邦去世，他的侄子尤金成為接班人。但由于他的管理經驗不足，能力有限，導致公司的效益大衰退，差一點就葬送了杜邦公司。杜邦家族見到這種情況，馬上意識到問題，于是決定改行集團式經營的管理體制。
在新的管理架構下，最高決策權依然掌控在杜邦家族手中，但他們拒絕親力親為，而是把執行權交給執行委員會。同時，杜邦公司實行制度化管理，而不是僅僅靠人來管理。自從實行這種管理模式后，杜邦公司的效益顯著提高。
但是，決策權過于集中也有缺陷，因為市場瞬息萬變，杜邦家族在做決策時，很難適應市場的變化。鑒于這種情況，杜邦公司開始深化管理體制改革，把權力下放給分部，這再一次促使杜邦公司獲得大發展。
然而，在激烈的市場競爭中，杜邦公司在20世紀60年代初遇到了一次嚴重的危機。當時他們不得不出售10億多美元的通用股票，導致公司多年的優良資產被剝離。同時，公司控制的美國橡膠公司也被洛克菲勒家族搶走。
出現這種問題，說明原有的經營模式不再適應公司的發展。于是，科普蘭·杜邦臨危授命，出任杜邦公司的第11任總經理兼董事長，并改變了原有的經營方針。1967年底，科普蘭放棄總經理一職，而是讓非杜邦家族的馬可擔任總經理。科普蘭還放棄了財務委員會議長的職位，他只擔任董事長一職。由此，杜邦公司“三駕馬車”式的體制正式成立。1971年，科普蘭又讓出了董事長的職務。
科普蘭對管理職務的放棄在杜邦發展史上是一個創舉，因為在他之前，杜邦家族以外的人無權擔任公司最高職務。但是他果斷地打破了這一家族惡習，結束了杜邦公司長達170年的專制。從此，杜邦公司從家族企業轉變成現代巨型的總經理式企業。
如今，杜邦家族成員基本上成了優秀的經理職員，只有一人進入公司的董事會。盡管杜邦家族在董事會中的人數越來越少，并且基本不參與重要的經營決策，但杜邦家族仍是公司的擁有者，占有公司最大份額的利潤。
從第11任總裁科普蘭至今，盡管杜邦公司換了8任董事長，但公司的制度一直沿襲了下來。由此我們可以發現，杜邦公司之所以能長久地發展，不在于由誰管理，而在于用什么樣的制度來管理。因為單憑人來管理，受限于人的能力，會產生截然不同的管理效果，但用制度管理，按制度執行，一切都在制度的規范下正常地運轉。所以，管理定江山，本質上是制度管理定江山。
其次，杜邦公司的發展還告訴我們，企業制度并非一成不變，而要隨著現實環境不斷地調整，不斷地創新。科普蘭的制度變革就體現了這一觀點。可以說，杜邦的可持續發展與它的制度創新是分不開的。
所以，領袖是打天下的“王”，制度是定江山的“王”。一個企業有怎樣的統帥，關系到這個企業能否打下江山，而一個企業有怎樣的制度，關系到這個企業能否長久發展。只有堅持制度為王、制度創新為王的管理思想和模式，企業的江山才能永固。
2、真正的領導是管人的，而不是做事的
在我們身邊，不乏夜以繼日加班、身先事卒的領導者，他們一邊用“拼命三郎”的精神工作，一邊抱怨下屬的能力不夠。他們不知道，領導者的定位是什么？究竟是干什么的？也不知道，正是他們的大包大攬，導致了下屬的能力“退化”。
想一想：在過去的一周里，你有多少時間是在做事，有多少時間是在管人、帶人？所謂做事，是指你自己去執行具體任務，親上執行一線，所謂管人、帶人，是指你做企業戰略規劃、制定企業目標、 給員工分派任務，然后追蹤員工執行進程，根據員工的表現加以指點，或給員工做示范，給員工做評估等等。
如果你把一周的5天工作和所花的時間列出來，就會發現用在管人、帶人上的時間很少，而用在做事上的時間很多，那么你就要開始改變了。因為真正的領導是管人、帶人，而不是做具體瑣碎的事 情。如果你把過多的時間投入到公司瑣碎的事情上，就意味著你在管人、帶人上花的精力太少，這勢必會影響你帶團隊的效果。
有一位管理專家在培訓課上講過這樣一段話：中層管理者應該用50%的時間管人、帶人，用50%的時間做事；高層管理者應用80%的時間管人、帶人，用20%的時間做事。如果你喜歡做事，無法說服自己少做事，那么你永遠無法成為優秀的企業領導者。因為你這種喜歡做事的習慣，注定了你不適合做領導者。
在惠普公司，定位領導者有一個基本的原則，那就是管理者是教練而不是老板。因為老板可以發號施令，但教練卻不同，教練水平的高低要看他帶的團隊水平如何，而不是看他個人能力多強、多么能干。其實，惠普的這個原則很好地闡釋了真正的領導是管人、帶人，而不是做事。
看過足球聯賽、籃球聯賽的人都知道，球隊的整體素質、贏球的場次和最終的排名，才是一個教練水平高低的體現。因此，作為一名優秀的領導者，一定要完成從自己做事到指導別人做事的轉變。也許一件事，領導者自己做只需1個小時，但教下屬做卻要花3個小時，但是領導者別無選擇，必須花時間教別人，只有授人以漁，讓下屬變得更優秀，讓團隊變得更有戰斗力，領導者才是稱職的教練。
與此同時，領導者還要容忍下屬在某些方面比自己差，甚至很多地方不如自己。試想一下，如果下屬各方面都比你強，那他就不應該是你的部下，而應該是你的上司了。如果你有這種心態，那么你就會有足夠的耐心來管理、領導下屬、提升整個團隊的水平了。
事實上，領導者管人、帶人主要表現在這樣兩點：第一，用規章制度管理員工，讓公司在一個有秩序、有紀律的環境下運轉。第二，善于用人，因為領導者是帥，帥就要會用兵，會用人。善于用人的領導者，懂得發現下屬的優點，讓下屬做擅長的事情，因此他們身邊總是人才濟濟，各個下屬都能在某一方面獨當一面。
在《史記·淮陰侯列傳》中，有關于劉邦與韓信的一段對話，很好地表明了領導者是帥而非將；是管人、帶人的而非做事；是把員工放在正確位置上，讓員工發揮自己特長的而非把員工放在錯誤位置上，泯滅員工優勢和激情。
有一次，劉邦問韓信：“像我這樣的人你看能帶領多少士兵？”
韓信說：“超不過10萬人。”
劉邦又問：“那你呢？”
韓信說：“多多益善。”
劉邦有些不高興：“你能多多益善，那怎么還是被我抓了呢？”
韓信說：“你不善帶領兵卒，卻善于領導將士，這就是我韓信為你所用的原因。”
在這段對話中，韓信提出了關于“帥才”和“將才”的概念。在韓信看來，他是一個將才，擅長帶兵打仗、攻城拔寨，而劉邦是帥才，擅長領導大將，給大將放權，讓大將去戰斗、去執行任務。事實就是 如此，劉邦不僅領導著韓信，還領導著張良與蕭何。這三人在劉邦手下，各自在自己擅長的位置上施展才能，最后幫劉邦奪得天下。
領導者是帥才，管理者是將才，帥才比將才高一個層次，帥才偏重于戰略思維，其學識和涵養有助于提升自己的思維空間和眼界，以保證總攬全局、放眼長遠。而將才是在一定范圍內掌控局勢，帶領下 屬完成統帥分派的任務，他們偏重于戰術或方式方法的研究。
對于領導者而言，你要做的不是按照你的想法去塑造下屬，而是為他們的成長提供條件，幫助團隊獲得成功。通過發現下屬的優勢，給下屬安排正確的職位，讓他們更好地發揮自己的才能。這才是領 導者真正要做的事情。
3、管理大師首先是一位心理學大師
在管理學上，有一個著名的霍桑試驗，它很好地反映了員工在工作中，情緒、心理的變化會影響工作效率，進而影響企業效益。這個實驗的具體情況是這樣的：
1924年，美國西方電氣公司在芝加哥附近的霍桑紡織工廠遇到了經營問題：這個紡織廠的工人沒什么問題，老板也富有人情味，十分開明，生產和經營的秩序良好。但奇怪的是，細紗車間的工人流 動率出奇得高。相比于其他車間5%—6%的流動率，細沙車間的工人流動率竟高達50%。
1927年冬，心理學教授伊爾頓·梅奧應邀參加了以霍桑工廠為對象的霍桑試驗。在他之前，先后有不少工程師對這種高流動率的現象進行了診斷和治療，所采取的辦法無外乎“胡蘿卜加大棒”，制度約束和獎金激勵并用。但是先后制定了4個獎金方案，都沒有根本性地解決問題。
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