德魯克的十七堂管理課（簡體書）

“現代管理學之父”彼得·德魯克相信通過更加有效的管理和道德領導，我們的生活會變得更加美好與多彩。即便去世之後，他激勵人心且富有真知灼見的教誨仍繼續啟發著世界各地的領導者。但彼得·德魯克首先是一位充滿熱情的天才老師，對於那些有幸跟隨他學習的人來說，他的課堂就是傳奇。對於德魯克來說，教室則是他的佈道場。他在那裡思考，並分享他激勵人心和具有原創性的思想。
1975年，一位沒有多少學術背景、年輕且勤奮的美國空軍退役軍官進入了克萊蒙特大學的德魯克高管管理學博士學位項目學習。四年來，作者威廉·科恩在這位偉人的指導下學習，並成為他的第一批博士畢業生。德魯克教給他的東西改變了他的生活。短短幾年時間裡，科恩再度進入空軍服役，晉升至少將軍銜。後來，他成為全職教授、管理諮詢師、多產作家和大學校長；與此同時，他與德魯克大師保持著終生不渝的友誼。
通過科恩的眼睛，我們更加了解了大師本人的智慧、創造力和幽默感。在威廉·科恩編著的《德魯克的十七堂管理課》中，科恩與大家分享很多德魯克的教誨，這些教誨在他自己的專著和文章中從沒出現過，是他在課堂教學和非正式場合傳授給學生的點滴思想。科恩用一些有關德魯克的個性、不造作，以及他與學生和其他人之間互動的私人軼事，擴充了這些教誨。他還向我們展示了，如何將德魯克的思想用到當今管理者所面臨的種種真實挑戰之中。
有了這本書，即使我們這些沒能有幸親自聆聽德魯克教誨的人都可以從他對如下話題的思考中獲益良多：為什麼人人都要以無知的態度去解決問題為什麼高管在某個職位供職不應超過六年為什麼有些所謂的無意義的工作只能由老闆去做為什麼自信是必需的為什麼我們應該培養領域外的專門素養具備什麼樣的素質才能成為高效的領導者為什麼“眾所周知”的東西卻往往是錯誤的德魯克的自我發展原則是什麼

威廉·科恩

博士，現任加州高等管理學院（California Institute of Advanced Management，簡稱CIAM）院長，美國空軍退役少將，他也是彼得·德魯克先生親自培養出來的第一位管理學博士，是德魯克家裡的常客。科恩教授曾榮獲加州大學洛杉磯分校的“傑出教授獎”，並獲評“加州傑出教授”。美國營銷科學學會曾經從全球26位候選人將其遴選為“四大傑出營銷學教師”之一。2009年，經過克萊爾蒙特大學彼得·德魯克及伊藤雅俊管理學研究生院的推薦，他被該校評為“傑出校友”。他的著作多達54部，被翻譯成23種語言，其中有兩部被美國《圖書館雜誌》(Library Journal)評為“年度最佳商業書”。有關德魯克的管理著作包括《德魯克的一堂課》（A Class with Drucker）、《德魯克論領導力：現代管理學之父的新教誨》（Drucker on Leadership）等。科恩教授曾在多家公司擔任執行官，並擁有自己的諮詢公司——領導藝術研究所。他還擔任大學校長，並開設了一系列體現德魯克哲學理念的課程，其中最有代表性的就是加州高等管理學院（CIAM）最近推出的碩士學位課程。在該學院，科恩教授與中國的彼得·德魯克管理學院合作，結合德魯克那些對全球管理實踐發生深遠影響的原則，設計出一套全新的教學方案。

★科恩生動地把這個學習的課堂搬到了我們這些沒能有幸去德魯克課堂裡親自聆聽大師教誨的人面前。在這裡，我們能夠感受到德魯克教學實踐的能量、幽默、紀律、互動、優勢、質樸、以及與實踐聯繫的緊密性。
——艾拉·傑克遜克萊蒙特大學彼得·德魯克-伊藤雅俊管理研究生院院長

★對我們這個時代的偉人所寫的歌頌之詞中，沒有哪本能和這本相媲美。科恩在這本非同凡響的著作的每一頁中都生動體現了德魯克思想的精髓。
——比爾·哈特曼億萬富翁的商業教練，納斯達克、《今日美國》、美林證券和考夫曼基金會全國企業家獎獲得者

★《德魯克的十七堂管理課》遠不是一本簡單的圖書，它是一份珍貴的禮物。科恩在德魯克相伴之下的旅程給我們增加了一個新的理解和欣賞的維度，也讓德魯克的思想對未來之人永葆生氣與活力。
——弗朗西斯·赫塞爾本領導與領導學會主席與初創總裁

★本書中充滿了珍藏的記憶、深厚的情誼與溫馨的喜悅——是學生對大師級老師的致敬。
——里克·沃茲曼克萊蒙特大學德魯克研究所所長，《加州之王》合著者

★這是對德魯克永恆智慧的全新詮釋。該書引人入勝，向讀者揭示了德魯克與他學生分享過但未出版過的觀點，它讓大家更深入地了解了德魯克。
——愛德華·賴利美國管理協會總裁兼首席執行官

★本書既愉悅人心，又能發人深思。科恩很好地結合了德魯克的教學方法和課堂故事以及他個人與德魯克交往的點滴片段和深刻見解，非常值得一讀。
——萊恩·克威埃特考斯基美國空軍退休準將，洛克希德·馬丁空間系統公司軍方空間項目副總裁兼總經理

★威廉·科恩是位非常能激勵人心並且有魅力的學生，我和同事從他身上學到的東西至少與我們能教給他的一樣多。
——彼得·德魯克

　教育創業與管理的人文藝術
一踏入美國加州高級管理學院簡樸的辦公室，我就被威廉·科恩博士領導的團隊的奉獻精神和堅定決心深深地觸動了，他們在以一種獨特的方式倡導並推廣德魯克的理念和教誨。對於這種奉獻精神，我並不陌生，因為這使我情不自禁地回想起自己2005年創建香港和內地聯合大學時的情形。當時的物質條件十分有限，正是這種奉獻精神讓我們有了克服一切困難的堅定決心和無畏勇氣。
在我2013年6月第一次造訪加州高級管理學院的時候，我正服務於光華慈善基金會（Bright China Foundation）以及之後創建的德魯克管理學院集團（Drucker Academy Group（China））。20世紀70年代中期，我在伯克利攻讀博士學位。自那時起，我就听說了德魯克在克萊蒙特影響日漸深遠的工作成就。但直到2012年年底，拜讀了約瑟夫·馬恰列洛（Joseph Maciariello）教授的新作《失落的管理藝術：德魯克論現代管理與人文精神》（Drucker's Lost Art of Management）一書後，我才突然明白，自己在伯克利研究生階段的學習及此後30多年所有的教學和研究工作，都與德魯克的思想和教學的演變發展，在很大程度上正好契合。我對歐洲和中國思想文化史進行了對比研究，重點是德國現代史，我的博士論文研究了柏林魏瑪共和國時期創建的第一個政治學院，該政治學院傳承了馬克斯·韋伯“科學政治”和“職業政治”的思想理念。此後，德魯克事實上就一直是我研究和教學中的思想導師。最近，我回憶起1979年的一段思想歷程。在西德科布倫茨（Koblenz）檔案館做完博士研究之後，我曾藉鑑當代德國與歐洲的發展經驗，思考過中國人民的未來問題。事實上，這正是2012年閱讀馬恰列洛教授著作時最能引起我共鳴的地方。“德魯克談到的失落的管理藝術（人文藝術）會不會就是我一直在思考的那些學術思想問題的答案呢？德魯克的管理藝術（人文藝術）的思想框架能否幫助解釋中國的'現代命運'呢？”
2013年6月和2014年3月兩次訪問加州高級管理學院時，所有諸如此類的問題就一直縈繞在我的腦海。科恩為我們呈現了一個如何創造性地構建超越物質條件限制的高管教育事業的願景。2005年，我在中國創辦新型聯合大學時，就曾面對更為艱難的挑戰：要在不到一年的時間裡，用不到1 000萬港幣的資金創建一所新的大學。正是加州高級管理學院生動展現的這種創業精神，喚起了我很多難忘的記憶。
正是因為這種創業精神，使我謙恭地讀完了科恩的《德魯克論領導力》一書。從他的字裡行間，我能感受到，德魯克的價值觀是如何深植於科恩的思想體系之中的，當然這也能從他在加州高級管理學院的開創性工作中深切體會到。如果領導意味著責任與使命，那麼科恩就已經在生動形象並令人信服地踐行著這一理念。如果領導是分享與構建價值觀、使命和願景的過程，那麼受過軍事訓練洗禮的科恩以其堅定自信的教育創業精神，已經向我們展現了他接受挑戰的意願和決心。如果領導需要肩負組織營銷及價值觀傳承，需要對戰略與戰術方面施加影響並進行說服，那麼科恩已經帶領加州高級管理學院，開創了突破制度障礙和社會經濟慣性的創新之路。
德魯克創建了管理實踐與學習研究體系。他的影響已經滲透到了這一體系的每個層次與角落。通過闡述德魯克豐富理論知識與實踐經驗的著作，科恩為其正在創建的、獨特的德魯克高管教育機構奠定了堅實的基礎。全世界如何通過科恩的這些著述更加廣泛和深入地學習德魯克的思想遺產，是值得我們深入思考的大問題。而最令人鼓舞的是，中國的德魯克讀者群體現在可以慶幸自己有機會閱讀科恩已經譯成中文的作品了。科恩以明確有效的方式成功地創建了自己的團隊，他的著作也非常簡樸直率、生動形像地體現了促進他成長的軍事領導文化。
在中國，像我這樣的德魯克讀者仍要牢記的最根本問題是，中國的管理實踐和學習群體應該如何從科恩這些已經譯成中文的著作中學習德魯克的思想呢？中國主流文化傳統強調理論聯繫實際，科恩與我們分享的觀點見解一定能夠幫助中國讀者理解，如何以符合社會生態規律的方式實現德魯克的管理理念。這種理念強調個人價值觀、尊嚴及對社會的責任如何通過符合道德標準的、適當的管理實踐來加以落實。我們知道，畢竟人性是有局限的，只有通過把自己從“自我中心”的思想中解放出來，才能突破這種限制。這是德魯克的“管理人文藝術”教育理念的核心價值觀之一。德魯克比任何人都更早地進入了管理的後現代階段。他把歷史看作是一個過程。在這個過程中，我們可以明確有效地貫徹落實符合道德標準的、建設性的管理價值觀。科恩的著作能夠幫助我們深刻細緻地理解這個過程。他在教育創業方面的努力讓我們相信，可以通過理論與實踐的結合來落實並完成這個過程。
最後，作為一介平民的我，要向科恩這位學術界備受敬重的軍事領袖致以卑微但真誠的敬意。

致中國讀者

推薦序一

推薦序二

前言

致謝

彼得·德魯克對威廉·科恩的評價

第1章　師從“現代管理學之父” 1

第2章　課堂中的德魯克 13

第3章　眾所周知，往往錯誤 23

第4章　逐步建立自信 35

第5章　墨守成功經驗，終將失敗 51

第6章　用無知而非經驗解決問題 65

第7章　領域外專門素養，成就高效管理者 79

第8章　要表現杰出，就不能懼怕失敗 95

第9章　營銷是為了不用推銷 111

第10章　倫理、榮譽、誠信和法律 125

第11章　不可能預測未來，但可創造未來 141

第12章　人人都應負起責任 155

第13章　知人才能善任 171

第14章　即便失敗，仍潛力無窮 187

第15章　德魯克青睞的模范組織 203

第16章　管理控制面板 221

第17章　制定戰略要基于真實形勢，而非既定模式 235

第18章　如何激勵知識工作者 251

第19章　德魯克的自我發展原則 269

后記 286

譯者后記 288

注釋 290

當時，泰諾藥品面市快30年了，已在消費者心目中建立了良好的信譽。然而，事件發生後，一夜之間，藥品銷量急劇下降，製藥商強生公司馬上宣布召回藥品，停止了藥品的一切銷售活動，並建議消費者，在接到進一步通知前，不要再購買或使用這一藥品。
幾乎所有人都預測泰諾必死無疑。《紐約時報》引用了廣告界的一位知名專家的話：“我認為它們不能再用同樣的品牌來銷售藥品了。……也許廣告界還有人以為自己可以解決這場（危機）。如果真有這樣的人，我一定會聘請他，請他把我們的涼水器變成涼酒器。”，
泰諾曾主導市場，但大家都知道，這樣的日子已一去不復返了。《華爾街日報》上有篇文章哀嘆：泰諾已經死了，不可能起死復生了；心存幻想是不現實的。街頭調查表明，無論哪家公司來為其安全性擔保或為其促銷，也不會有什麼人再購買這一藥品了。
儘管大家都認為泰諾已經不行了，可強生公司還是力挽狂瀾，保住了泰諾。一度臭名昭著的泰諾，如今已是知名品牌了。當然，當時的危機原因並不在於藥品或製藥商本身的問題。強生公司發起了商業歷史上最有效的一次產品危機公關活動。結果是，在毒藥事件發生之後短短幾個月的時間裡，銷量就開始穩步回升，很快就恢復了止痛藥市場老大的地位.在20億美元的市場中，牢牢控制了35%的份額。
如果當時讓泰諾這一經過30年的廣告宣傳、性能卓越、質量可靠的知名品牌從市場上消失，那麼今天的強生公司會是怎樣一番景象？得花多少錢才能創建全新的品牌來替代泰諾？能做到嗎？我們永遠也無法知道這一答案。我們同樣不知道的是，強生公司是否請德魯克提供過諮詢服務。
但我們知道的是，在災難發生時，強生公司做了正確的事情，然後又採取了正確的行動，把泰諾重新成功推向了市場。這些行動是在面臨危機時，成功實施公共關係戰略的近乎完美的案例，現在很多商學院都在進行學習和研究。但不管強生公司的高管是否意識到，他們這樣做必須明確“眾所周知，往往錯誤”這一道理。他們沒有認同所有專家，甚至是消費者都“知道”的結果，反其道而行之。結果是，泰諾得到了新生，甚至比以前更為成功。分析假設
如何在商業實踐中運用德魯克的這一智慧？毫無疑問，要運用這一教誨，我們需要進行批判性分析，因為雖然“眾所周知，往往錯誤”這一說法可能真是正確的，但有時候，“眾所周知”的東西確實是對的。那麼問題是，我們怎麼才能知道常識什麼時候是對的，什麼時候又是錯的？我們首先需要知道，眾所周知的東西，也就是所謂的常識，僅僅是假設而已。
假設是大家對某一對象所持的信念、觀點、直覺或想法。假設非常重要，因為我們經常運用假設來指導行動或決策。有時候，情況很複雜，因為假設往往是隱含的，因此是不明確的。如果不做分析就全盤接受假設，會導致災難性的決策。在前面的例子中，如果接受假設，那麼強生公司就會放棄泰諾，銷售額也會因此受到重創。此外，可能還需要很多資金來開發和營銷替代產品。
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