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商品簡介
《快思慢想》行銷實戰版
美國亞馬遜網路書店讀者4.6星好評
讓你懂得如何在最難察覺的小細節，
啟動暢銷的大關鍵！
了解消費者行為是行銷人最重要也最根本的能力，但行銷人同時也都明白，對於了解個人與集體行為，行銷存在很大的盲點。行銷人都曾遇過類似這樣的情況：
新產品的第一支廣告成功爆紅，一砲打響知名度。但是相同訴求、乘勝追擊的第二支廣告卻徹底失敗？
產品改採更新潮、更時尚的新包裝，同時投入驚人預算大打廣告，銷售成績卻一落千丈？
新產品在上市前進行了種種市場調查，潛在顧客一致看好、表明願意購買，然而正式推出時卻慘遭滑鐵盧？
以往的行銷活動，都假設消費者明白並且可以正確敘述他們行為及決策背後的心理機制。盲點就在於：行銷人忽略了人們在做決策時會受到各種直覺和潛意識的巨大影響。
在這本極具開創性的書中，作者以簡單易懂的方式，將康納曼教授《快思慢想》的架構結合決策科學、心理學、行為經濟學等學科的最新研究發現來解釋消費者的購物行為，藉由破解產品、服務與品牌的密碼，揭開消費者在選擇產品時連自己都沒有察覺到的購物心理。
例如：
在自助餐中，只要將平凡無奇的花椰菜移到取餐動線的最前方，就能增加10%至15%的消費量。
只要將冰櫃的蓋子從透明的改為不透明的，就能將吃冰淇淋的人數從30%降低到14%。
即便是營養專家，在宴會中拿到大號冰淇淋碗的人，也會替自己多盛裝31%的冰淇淋。
作者在書中透過大量的案例分析與彩色圖片，具體展示如何將這些研究結果實際應用在行銷規劃與活動上，協助公司大幅提升產品的差異化、訊息的可信度，以及品牌的辨識度。讓行銷人得以掌握每個環環相扣的細節，巧妙安排最有效的行銷方案，讓消費者在察覺之前就已經掏腰包埋單。
本書兼具新知、實用與趣味，是行銷、廣告、傳播、公關、設計等領域工作者所必讀！
作者簡介
Phil Barden
擁有超過25年的行銷實戰經驗，曾在聯合利華（Unilever）、英國酒商帝亞吉歐（Diageo）和美國電信商T-Mobile等知名企業擔任行銷方面的高階職位。因為深深著迷於決策科學以及這些發現對於行銷的意涵，他近來浸淫於這個新領域。他現在是極少數結合實務觀點與決策科學深奧知識的專家，使他在客戶與會議顧問之間非常搶手。在本書，他為行銷世界與決策科學搭起橋樑，帶領讀者踏上他的迷人旅程。
譯者簡介
蕭美惠
國立政治大學英語系畢業（前為西洋語文學系），目前擔任專業財經報紙編譯。從事翻譯已有二十餘年，譯作包括《這樣表達、再複雜也能一聽就懂！》、《人性的弱點75周年最新增訂紀念版：改變一生的人際溝通關鍵法則》、《美髮教父沙宣》、《泡沫年代》、《自信，沒人能給，更別自己摧毀！》、《殺手級企畫！》、《投資人的生存戰役》、《景氣為什麼會循環》、《投資最重要的3個問題》、《翻動世界的Google》，《透明社會》等數十本。
林佳誼
台灣大學中文系、政治大學新聞研究所畢業，現為財經媒體專職國際新聞編譯。譯作包含《30堂帶來幸福的思辨課》、《黑錢的真相》、《人性的弱點75周年最新增訂紀念版》、《探究新聞倫理》、《文化理論：古典與當代》等書。
吳慧珍
政治大學英語系畢業，中山大學外文所肄業，現為財經媒體國際組專職編譯。
名人/編輯推薦
熱情推薦（依姓名筆畫排序）
丁菱娟 世紀奧美公關董事長
王彩雲 《動腦》雜誌社長兼總編輯
朱怡靜 凱絡媒體數位行銷副總經理
何清輝 BBDO黃禾國際廣告公司營運董事
余湘WPP傳播集團GroupM台灣區董事長暨總裁／聯廣傳播集團董事長
唐心慧 奧美廣告董事總經理
每位行銷人都想要解開商品大賣的原因，本書引導你抓住消費者捉摸不定的心到底在思考什麼。
——丁菱娟，世紀奧美公關董事長
很多行銷人以為，透過市場調查就能完全了解消費者，事實上消費者行為還有許多不為人知的祕密。透過本書，行銷人又能更了解消費者。
——王彩雲，《動腦》雜誌社長兼總編輯
我們經常關注形而上的硬知識New Media Convergence、Big Data和Multi-screen，然而影響消費者的決策關鍵往往很「生物」。作者巴登從神經科學和決策行為的角度，實證說明廣告如何騙過大腦做出成交決策；更實務具體提出傳播行銷的可應用觀點，將接觸點轉換成決策介面，善用數位平台的互動性、即時性、移動性和社交性，促成購買動機，創造決策捷徑。本書對行銷人和傳播人的實用性極高！
——朱怡靜，凱絡媒體數位行銷副總經理
在這個什麼都多元的時代，傳播媒體數位多元、通路型態多元、購買動機多元、行為模式多元，連品牌忠誠度也多元……本書以科學知識結合行銷實務，深入淺出，正是當今苦惱的行銷人以「變」來應萬變最好的特助幫手！
——何清輝，BBDO黃禾國際廣告公司營運董事
國際讚譽
第一本將康納曼（Daniel Kahneman）獲得諾貝爾獎的理論應用在行銷實務的書——了不起！
——Paul Fishlock，廣告公司Behaviour Change Partners創辦人
巴登告訴我這項重要的新發現時，我的恐懼終於成真，行銷的老舊手法需要徹底重新評估了。在本書，作者不僅極具說服力地陳述他的論點，並且證明我們為何需要新思維才能擴大行銷的效率與效果。
——Sean Gogarty，聯合利華居家護理資深副總裁
完美結合視覺與決策神經科學的深奧概念，以及這些概念為何對行銷極為重要的清晰圖像。
——Colin Camerer，加州理工學院行為經濟學教授
過去10年來，行銷人員及他們的顧問多次嘗試，想要理解認知神經科學知識的爆炸性成長。唯獨本書最為實用：作者不但清楚及準確地解釋了這門科學，同時以實用及易懂的方式說明對行銷人員的意涵。本書是必讀書籍，好極了！
——Mark Earls，Herd及I'll Have What She's Having作者
終於有個在行銷實務界打滾25年多的人寫了一本書，解開品牌權益的祕密。本書應該列為品牌管理者的必讀書籍。身為巴登的客戶，我們明白他的理論植基於管理品牌的實務——而且很有效！
——Chris Barrow，英國電信公司行銷總經理
巴登能夠結合藝術與科學，不僅前衛且實用，突出且簡單；簡言之，所有商業行銷人員都不能錯過本書——它將永遠改變你對事物的看法。
——Lysa Hardy，NBTY歐洲區行銷長
在本書中，作者巴登賦予廣告力量實證基礎。廣告企畫人員及創意人員的必讀書籍。
——Margaret Johnson，Leagas Delaney集團執行長
我發現本書確實引人入勝。作者具有罕見的技巧，能把科學實驗及行銷案例轉化為人類行為真相的精彩故事。
——Wendy Gordon，Acacia Avenue創辦合夥人
這是一本很棒的書，辦到三件困難的事：它集結了神經科學和行為經濟學許多有關消費者行為的近期學術證據；它連貫地將這些證據連結到實用的行銷問題，搭配實際案例；它非常值得閱讀。我推薦本書給所有稍具求知欲的行銷人員，甚至是那些完全不具求知欲的人，假如他們不想跟這些發展脫節的話。
——Patrick Barwise，倫敦商學院名譽教授、消費者團體Which?主席，《就是要更好》及Beyond the Familiar等書共同作者
我們的內隱動機驅使我們每天大部分的決策和行為。巴登了解這點、解釋這點，並且清楚地示範如何利用這項新理解去達成更有效、行動導向的行銷。
——Phil Chapman，億滋（Mondelez）巧克力產品副總裁
推薦序》徹底顛覆你對行銷的看法
羅利．沙瑟蘭（Rory Sutherland），倫敦奧美互動行銷（OgilvyOne London）執行創意總監及副董事長，兼英國奧美集團副董事長
許多科學歷史學家現今認為，第谷．布拉赫（Tycho Brahe, 1546-1601），為克卜勒及牛頓的成就奠定了基礎。
在物理學界十分實用的定律之所以能被提出，是因為布拉赫將天體運動加以分類。如果沒有布拉赫蒐集的大量實證資料，就不會有他的學生克卜勒或牛頓所提出的定律，或是其他看似正確、但其實錯誤的論調。
包括經濟學家保羅．奧默羅德（Paul Ormerod）在內，許多人都利用這點攻訐傳統經濟學理論。他們其實有著正當理由。新古典經濟學所提出的人類行為理論並不是以人類進行決策的實證觀察為基礎，或是任何神經科學的研究。相反的，這類理論都是靠著自圓其說，不像天文學或物理學是經由觀察才得出理論。他們首先就人類如何進行經濟決策提出看似正確的理論，接著由這些初步假設而延伸出整體架構。
這些假設可說是便宜行事，卻可能是全盤錯誤。人們不是基於完美資訊才做出決策；他們不會比較不同種類的價值；在決策時，他們會受到他人行為的影響（或是他們自己以前的行為）。他們的喜好或是價值觀也會受到關聯環境的影響。若是你承認這些事實，所有經濟理論的數學表象便徹底崩潰。
類似的指控也可以針對大多數行銷決策的學派。和經濟學一樣，行銷學首先假設人們在各種行為下所受的影響，接著再由初步假設建構出整套「法則」。各種行銷行為都立基在一個極為危險的迷思，亦即人們明白並且可以正確敘述他們行為及決策背後的心理機制。
作者藉由本書，在對抗這種回溯性做法的戰役發射出強力又適時的炮火。
所以，表面上這是一本行銷書籍，可是它涵蓋了更加廣泛的領域。本書對照大量科學證據，證明人們並不像行銷人員或經濟學家所普遍、單純假設的那樣做出決策。因此，如同經濟學往往忽視各種人類的情緒與傾向（例如後悔、損失趨避〔loss aversion〕、感染或稟賦效應〔endowment effect〕），行銷人員似乎也同樣無視於人類決策所受的各種潛意識影響（例如關聯環境、目標稀釋〔goal dilution〕、路徑依賴〔path dependency〕、框架〔framing〕）。
基於這個理由，本書及其豐富的個案研究與引述文獻，對於行銷業、廣告業、數位公司、市調機構或媒體而言，都是無價之寶。但在同時，對於凡是想要了解人們、人們的知覺和動機的人，像是政治人物、決策者、零售商、產品設計人員，金融主管機構、立法機構和各行各業，本書也是很重要的。
我很希望各行各業都能閱讀本書。因為我懷疑本書在行銷與廣告業之外可能更受歡迎。為什麼？老實說，因為行銷服務業迄今完全沒有出現行為科學的哥白尼革命。由這個行業以前對於艾倫柏格（Ehrenberg）、瓊斯（Jones）和史蒂芬．金（Stephen King）等人以真正實證證據挑戰假設的反應來看，行銷人員可能又會故態復萌：對於新資訊表達興趣與欣賞，但又維持他們那套老方法，「對啊，這很好，巴登。可是我這個月臉書按讚的目標還沒有達成。」
在「損失趨避」這個概念被提出之前，厄普頓．辛克萊（Upton Sinclair）老早就曾說過：「當一個人依賴他所不了解的事領薪水時，就很難讓他了解那件事。」可是，我們不要這麼快就絕望。首先，本書的獨特之處在於它不但網羅眾多實用的研究，還解釋我們應該如何做出因應。它不僅是用新方法去看待行銷業，儘管這點也很重要；本書也是一本實用手冊，告訴讀者如何做出不同的回應。
而且，本書推出的時間非常貼切。早期的行銷人員，包括大衛．奧格威（David Ogilvy）、比爾．伯恩巴克（Bill Bernbach）和霍華．葛沙奇（Howard Gossage），都嘗試以更有智慧的方法去了解人類行為（葛沙奇甚至在1960年代創立Generalists公司，企圖讓行銷與行為科學連接起來）。而且所有優秀的直銷人士——包括我的第一位老闆，了不起的德雷登．柏德（Drayton Bird）——都是第一流的行為心理學家。多年來，凡是懂得行銷的人直覺上都明白，對於了解個人與集體行為，行銷存在很大的盲點。
當時，大家面對的問題是，由於缺乏一個總體理論與詞彙，討論這個議題讓人覺得你鑽牛角尖，心胸狹隘。沒有人會因為更改折價券的品項而獲得升官加薪，儘管這對於銷售和獲利可能產生更加巨大的影響，勝過花了漫長時間，大家自吹自擂地討論電視廣告最後一幕的字型。#OgilvyChange公司甚至有句座右銘來強調這些小事的重要性：「勇於細瑣。」（Dare to be Trivial.）
如今，我們終於有了一套詞彙足以搭配這些發現的重要性。我不再「只是設計折價券」，我是個「選擇建築師」。以往總是分派給辦公室小弟去做的行銷活動領域，現在終於跨入行銷主管的辦公室，甚至董事會。
當然，這種新詞彙就是「重新框架」發揮作用的絕佳範例。這不是非常高雅嗎？
丁菱娟 世紀奧美公關董事長
王彩雲 《動腦》雜誌社長兼總編輯
朱怡靜 凱絡媒體數位行銷副總經理
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每位行銷人都想要解開商品大賣的原因，本書引導你抓住消費者捉摸不定的心到底在思考什麼。
——丁菱娟，世紀奧美公關董事長
很多行銷人以為，透過市場調查就能完全了解消費者，事實上消費者行為還有許多不為人知的祕密。透過本書，行銷人又能更了解消費者。
——王彩雲，《動腦》雜誌社長兼總編輯
我們經常關注形而上的硬知識New Media Convergence、Big Data和Multi-screen，然而影響消費者的決策關鍵往往很「生物」。作者巴登從神經科學和決策行為的角度，實證說明廣告如何騙過大腦做出成交決策；更實務具體提出傳播行銷的可應用觀點，將接觸點轉換成決策介面，善用數位平台的互動性、即時性、移動性和社交性，促成購買動機，創造決策捷徑。本書對行銷人和傳播人的實用性極高！
——朱怡靜，凱絡媒體數位行銷副總經理
在這個什麼都多元的時代，傳播媒體數位多元、通路型態多元、購買動機多元、行為模式多元，連品牌忠誠度也多元……本書以科學知識結合行銷實務，深入淺出，正是當今苦惱的行銷人以「變」來應萬變最好的特助幫手！
——何清輝，BBDO黃禾國際廣告公司營運董事
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第一本將康納曼（Daniel Kahneman）獲得諾貝爾獎的理論應用在行銷實務的書——了不起！
——Paul Fishlock，廣告公司Behaviour Change Partners創辦人
巴登告訴我這項重要的新發現時，我的恐懼終於成真，行銷的老舊手法需要徹底重新評估了。在本書，作者不僅極具說服力地陳述他的論點，並且證明我們為何需要新思維才能擴大行銷的效率與效果。
——Sean Gogarty，聯合利華居家護理資深副總裁
完美結合視覺與決策神經科學的深奧概念，以及這些概念為何對行銷極為重要的清晰圖像。
——Colin Camerer，加州理工學院行為經濟學教授
過去10年來，行銷人員及他們的顧問多次嘗試，想要理解認知神經科學知識的爆炸性成長。唯獨本書最為實用：作者不但清楚及準確地解釋了這門科學，同時以實用及易懂的方式說明對行銷人員的意涵。本書是必讀書籍，好極了！
——Mark Earls，Herd及I'll Have What She's Having作者
終於有個在行銷實務界打滾25年多的人寫了一本書，解開品牌權益的祕密。本書應該列為品牌管理者的必讀書籍。身為巴登的客戶，我們明白他的理論植基於管理品牌的實務——而且很有效！
——Chris Barrow，英國電信公司行銷總經理
巴登能夠結合藝術與科學，不僅前衛且實用，突出且簡單；簡言之，所有商業行銷人員都不能錯過本書——它將永遠改變你對事物的看法。
——Lysa Hardy，NBTY歐洲區行銷長
在本書中，作者巴登賦予廣告力量實證基礎。廣告企畫人員及創意人員的必讀書籍。
——Margaret Johnson，Leagas Delaney集團執行長
我發現本書確實引人入勝。作者具有罕見的技巧，能把科學實驗及行銷案例轉化為人類行為真相的精彩故事。
——Wendy Gordon，Acacia Avenue創辦合夥人
這是一本很棒的書，辦到三件困難的事：它集結了神經科學和行為經濟學許多有關消費者行為的近期學術證據；它連貫地將這些證據連結到實用的行銷問題，搭配實際案例；它非常值得閱讀。我推薦本書給所有稍具求知欲的行銷人員，甚至是那些完全不具求知欲的人，假如他們不想跟這些發展脫節的話。
——Patrick Barwise，倫敦商學院名譽教授、消費者團體Which?主席，《就是要更好》及Beyond the Familiar等書共同作者
我們的內隱動機驅使我們每天大部分的決策和行為。巴登了解這點、解釋這點，並且清楚地示範如何利用這項新理解去達成更有效、行動導向的行銷。
——Phil Chapman，億滋（Mondelez）巧克力產品副總裁
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羅利．沙瑟蘭（Rory Sutherland），倫敦奧美互動行銷（OgilvyOne London）執行創意總監及副董事長，兼英國奧美集團副董事長
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在物理學界十分實用的定律之所以能被提出，是因為布拉赫將天體運動加以分類。如果沒有布拉赫蒐集的大量實證資料，就不會有他的學生克卜勒或牛頓所提出的定律，或是其他看似正確、但其實錯誤的論調。
包括經濟學家保羅．奧默羅德（Paul Ormerod）在內，許多人都利用這點攻訐傳統經濟學理論。他們其實有著正當理由。新古典經濟學所提出的人類行為理論並不是以人類進行決策的實證觀察為基礎，或是任何神經科學的研究。相反的，這類理論都是靠著自圓其說，不像天文學或物理學是經由觀察才得出理論。他們首先就人類如何進行經濟決策提出看似正確的理論，接著由這些初步假設而延伸出整體架構。
這些假設可說是便宜行事，卻可能是全盤錯誤。人們不是基於完美資訊才做出決策；他們不會比較不同種類的價值；在決策時，他們會受到他人行為的影響（或是他們自己以前的行為）。他們的喜好或是價值觀也會受到關聯環境的影響。若是你承認這些事實，所有經濟理論的數學表象便徹底崩潰。
類似的指控也可以針對大多數行銷決策的學派。和經濟學一樣，行銷學首先假設人們在各種行為下所受的影響，接著再由初步假設建構出整套「法則」。各種行銷行為都立基在一個極為危險的迷思，亦即人們明白並且可以正確敘述他們行為及決策背後的心理機制。
作者藉由本書，在對抗這種回溯性做法的戰役發射出強力又適時的炮火。
所以，表面上這是一本行銷書籍，可是它涵蓋了更加廣泛的領域。本書對照大量科學證據，證明人們並不像行銷人員或經濟學家所普遍、單純假設的那樣做出決策。因此，如同經濟學往往忽視各種人類的情緒與傾向（例如後悔、損失趨避〔loss aversion〕、感染或稟賦效應〔endowment effect〕），行銷人員似乎也同樣無視於人類決策所受的各種潛意識影響（例如關聯環境、目標稀釋〔goal dilution〕、路徑依賴〔path dependency〕、框架〔framing〕）。
基於這個理由，本書及其豐富的個案研究與引述文獻，對於行銷業、廣告業、數位公司、市調機構或媒體而言，都是無價之寶。但在同時，對於凡是想要了解人們、人們的知覺和動機的人，像是政治人物、決策者、零售商、產品設計人員，金融主管機構、立法機構和各行各業，本書也是很重要的。
我很希望各行各業都能閱讀本書。因為我懷疑本書在行銷與廣告業之外可能更受歡迎。為什麼？老實說，因為行銷服務業迄今完全沒有出現行為科學的哥白尼革命。由這個行業以前對於艾倫柏格（Ehrenberg）、瓊斯（Jones）和史蒂芬．金（Stephen King）等人以真正實證證據挑戰假設的反應來看，行銷人員可能又會故態復萌：對於新資訊表達興趣與欣賞，但又維持他們那套老方法，「對啊，這很好，巴登。可是我這個月臉書按讚的目標還沒有達成。」
在「損失趨避」這個概念被提出之前，厄普頓．辛克萊（Upton Sinclair）老早就曾說過：「當一個人依賴他所不了解的事領薪水時，就很難讓他了解那件事。」可是，我們不要這麼快就絕望。首先，本書的獨特之處在於它不但網羅眾多實用的研究，還解釋我們應該如何做出因應。它不僅是用新方法去看待行銷業，儘管這點也很重要；本書也是一本實用手冊，告訴讀者如何做出不同的回應。
而且，本書推出的時間非常貼切。早期的行銷人員，包括大衛．奧格威（David Ogilvy）、比爾．伯恩巴克（Bill Bernbach）和霍華．葛沙奇（Howard Gossage），都嘗試以更有智慧的方法去了解人類行為（葛沙奇甚至在1960年代創立Generalists公司，企圖讓行銷與行為科學連接起來）。而且所有優秀的直銷人士——包括我的第一位老闆，了不起的德雷登．柏德（Drayton Bird）——都是第一流的行為心理學家。多年來，凡是懂得行銷的人直覺上都明白，對於了解個人與集體行為，行銷存在很大的盲點。
當時，大家面對的問題是，由於缺乏一個總體理論與詞彙，討論這個議題讓人覺得你鑽牛角尖，心胸狹隘。沒有人會因為更改折價券的品項而獲得升官加薪，儘管這對於銷售和獲利可能產生更加巨大的影響，勝過花了漫長時間，大家自吹自擂地討論電視廣告最後一幕的字型。#OgilvyChange公司甚至有句座右銘來強調這些小事的重要性：「勇於細瑣。」（Dare to be Trivial.）
如今，我們終於有了一套詞彙足以搭配這些發現的重要性。我不再「只是設計折價券」，我是個「選擇建築師」。以往總是分派給辦公室小弟去做的行銷活動領域，現在終於跨入行銷主管的辦公室，甚至董事會。
當然，這種新詞彙就是「重新框架」發揮作用的絕佳範例。這不是非常高雅嗎？
目次
推薦序 徹底顛覆你對行銷的看法
自序 以科學知識全面提升行銷實務
1 決策科學——了解消費者行為
連哈佛高材生都答錯的簡單問題：一支棒球球棒和一顆棒球加起來是1.10美元，球棒比球貴1美元，請問棒球的價錢是多少？
2 關鍵時刻——購買決策大解密
看到價格時，大腦會啟動和生理發生疼痛時相同的部位——價格令人痛苦！但消費者並非僅靠價格來決定是否購買。
3 決策介面——當自動駕駛系統遇上品牌接觸點
柳橙汁品牌純品康納推出新潮的新款包裝，花了數百萬美元打廣告，卻在2個月內導致3,000萬歐元的虧損，問題出在哪裡？
4 改善購買流程——決策介面讓結果大不同
在自助餐廳裡，只要把平凡無奇的花椰菜移到取餐動線的最前方，就能讓消費量提高10%到15%！
5 購物的動機——滿足六種目標
上午喝奶昔的消費者，認為奶昔越濃越好；下午買奶昔的顧客，卻希望越快喝完越好。不同消費者「僱用」產品來完成不同任務。
6 如何有效執行策略——從產品定位到品牌接觸點
假設你有一台500萬畫素的數位相機，又拿到一台550萬畫素的新相機，你會心動嗎？前後差異要大到什麼程度，才能驅使你購買？
結語
謝詞
推薦閱讀
書摘/試閱
以科學知識全面提升行銷實務
我在聯合利華（Unilever）、英國酒商帝亞吉歐（Diageo）和美國電信商 T-Mobile服務了 25 年，試圖影響消費者行為以協助公司的品牌及產品。為了達成這個目的，我們行銷人員蒐集客戶的大量資訊並深入分析。事實上，如同我所服務的公司，企業界藉由多年綜合經驗而開發出模型和程序，這些模型導引著我們對產品開發與創新、公關與研究的鉅額投資。然而，我們人類行為的真正理由依然成謎。不然的話，新產品的失敗率不會接近八成到九成，廣告費用也會是百分百奏效。
可是，行銷人生並非如此順利。有時我的活動很成功，有時則不然，依據我的個人經驗，同時也是許多行銷人員的共同經驗，我建立起消費者決策的心理模型。我明白這種信念系統（belief system）並非盡善盡美，可是別人也提不出更好的，因為大家都有自己的信念系統，這當然引起許多的內部討論（或是爭論！），最後依據個人喜好而達成決定，通常是由位階高低來主導。
這是一個通病的症狀，而且是所有行銷人員都應該關心的——弗奈斯行銷集團（Fournaise Marketing Group）最近一項針對北美、歐洲和亞太地區 1,200 名執行長所做的調查顯示，八成的執行長認為行銷人員已經與業績「脫節」，而把焦點擺在錯誤的方面。準確地說，78% 的受訪者表示行銷人員「總是搞不懂他們真正的工作」，也就是用可以量化的方式增加商品及服務的需求。這項研究結論指出，行銷人員如果想要博取執行長的信任，或者想要在董事會造成更大的影響，他們必須將自己轉型為追求投資報酬率（ROI）的商業人士。否則，他們永遠都會沉淪在 65% 的執行長所謂的「行銷幻境」（marketing lalaland）。
這確實是一項艱鉅的挑戰，然而，行銷人員掌握公司營收的關鍵——了解客戶，再把這項了解轉化為動人的產品與服務宣傳。身為品牌監護人，我們向來都知道，在它們代言的產品或服務的單純功能之外，品牌還具有某種無形的特質，這就是我們所說的品牌權益（brand equity），可是這很難具體解釋。難怪執行長認為行銷人員有點「無厘頭」，所以信任財務長勝過信任行銷長。如果想要踏出幻境及博取信任，我們必須把品牌權益變成有形，讓人可以明白，並且好好解釋這絕對不是瑣碎小事。這樣才能讓品牌產品比其他一般商品化的同類產品具備更高的價值。消費者願意付 2 英鎊或 3 英鎊去星巴克（Starbucks）買杯咖啡，而且他們明白兩杯咖啡的價錢就可以在超市買一整罐咖啡。所以，他們不只是買杯咖啡而已。在實體產品之外，一定還有某種價值，但那是什麼呢？我們的大腦是如何感受這種價值？簡單來說，消費者是如何做出決策？
科學可以為所有領域提升大幅價值，但諷刺的是，我們今日在行銷運用的心理模型還是依據 1970 年代的想法——差不多半個世紀以前了！如今，決策科學已有了長足的進步，我們應該更新我們思索消費者如何決策的方式。以我來看，行銷界過去幾年在未經思考之下，就把這項科學進步交給他們市場研究人員，利用腦部掃描之類的新測量方式。可是，我們真的需要更多資料嗎？如果這些新方法得出類似的結果呢？這是很有可能的，因為大多數資料都是利用既有的模型與指標。萬一資料得出不同結果呢？那麼，到底什麼是對的，什麼是錯的，我們如何做出判斷？如果我們一直提出相同的問題，而不更新我們對於消費者決策的心理模型，我們便無法利用決策科學提供的強力發現。這需要在行銷領域做出典範移轉（paradigm shift），而不只是更換工具。
那麼，我為什麼要寫這本書？因為我的信念系統在 4 年前被嚴重動搖。當時我是 T-Mobile 的品牌開發副總裁，想要藉由品牌架構與定位來調整品牌。我接觸到一個決策科學產生出來的行銷與消費者決策的嶄新心理模型：神經科學、行為經濟學、認知與社會心理學的最新綜合發現。我為之深深著迷，因為它為我說明以前我弄不懂的消費者行為，但在同時它也令我氣惱，因為它推翻了我對消費者決策的一些基本假設。那是我頭一回感受到這種依據最新科學發現的方法的力量，而不是依據信念與假設。這項知識不但創造出新詞彙，幫助我們了解消費者的行為，同時也為行銷提供一個堅固的架構——從品牌策略與定位，到創新、廣告和互動式媒體。
這種方法不但有趣、與眾不同，同時也為品牌創造可觀的財務成果，激發 T-Mobile 在英國的「快閃舞動」（Dance）廣告。在競爭激烈的市場，這支廣告的成果極為驚人：
● 146% 的投資報酬率
● 銷售增加 49%
● 市占率成長 6%
● 取得客戶的成本減半
● 品牌考慮購買度增加到 3 倍
● 零售店來客數增加 1 倍，門號換約成長 20%
● 既有客戶增加使用服務，支出比市場平均多出 11%
● YouTube 點閱率達 3,600 萬次，臉書社團達 68 個
（資料來源：T-Mobile 及IPA）
後來，這個方法全面應用在 T-Mobile 其它的品牌「接觸點」（touch points），像是提案開發、零售店面設計和客服。T-Mobile 前任英國區副總裁麗莎．哈蒂（Lysa Hardy）表示，這些改變的整體效果，還有使用相同宣傳平台的後續廣告，使得 T-Mobile 的客戶流失率減少了一半（離開通訊網的客戶比率）。3 年前 T-Mobile 還是英國客戶流失率最高的電信商，現在不但是最佳電信商，而且流失率還降到歷史低點。這個方法後來推廣到 T-Mobile 所有歐洲市場，進一步建立了業界知名度，甚至獲得最佳品牌重塑（brand relaunch）的獎項。
我大受激勵，便開始深入研究決策科學的文獻。一如我先前的猜想，這些年來我所使用的心理模型根本不完備，在很多情況下，甚至是完全錯誤。我越來越著迷於我所學到的，以及這些知識對於建立品牌和帶動營收的價值。這個經驗十分具衝擊力，甚至促使我轉換生涯跑道。我辭掉在 T-Mobile 的工作，加入「解密」（Decode）公司，我在 T-Mobile 運用的階段改變就是由這家顧問公司開發出來的，過去 3 年來我學習了大量知識。
本書的宗旨是要分享我把決策科學應用在行銷的旅程，以及我對消費者購買決策的有趣發現。我們現在有了一個架構、一種語言和一個不斷擴增的知識庫，足以供行銷人員了解品牌選擇的真正動力。最重要的是，我希望藉由本書讓讀者可以了解這些寶貴的知識，並且把它應用在行銷實務。我的個人經驗，以及客戶與其廣告公司一致的回應，都認為它有以下的好處：藉由全新、深入的認識改善說明與預測能力，提出更加犀利的提案，更加精確的簡報，提高客戶與廣告商之間的效率，更有信心和能力去傳播知識與訓練。此外，跨國客戶終於不必再忍受品牌定位與創意開發的「中央」與「地方」爭議所造成的緊張與挫折。最後，但同等重要的，決策科學為行銷人員鋪路，讓我們可以踏進董事會，走出行銷幻境。
決策介面對於購買決策的影響：逛逛學校餐廳
想像你是一所學校的校長，並且相當關心學生們的健康。你想要改善他們的飲食習慣，降低攝取熱量。那有什麼最好的方法可以達成這個目標呢？或許你會想到校內「廣告」宣傳的主意，由此告知學生們健康食品的好處，讓他們知道更多有關於吃下太多熱量的負面影響。很多健康心理學領域的研究都指出，這種宣傳或許確實可以改變人們對高熱量食物的態度，有助於提升健康飲食的意願，不過，同類研究也顯示出，這對於實際行為的影響結果微乎其微。
我們本身可能也都有過同樣的經驗。如果我們的行為都可以遵照原本設想，那麼很多人就不會吸菸，「身體質量指數」（BMI 值）超過 25 的人也會變得很少。所以按理說，下一步你可能會想到在學生餐廳裡頭採取更直接嚴格的措施，譬如只供應健康餐點，拿走所有不健康的食物。但這麼做的效果恐怕也有限，因為我們無法阻止學生去其它地方用餐，例如街角不健康的漢堡店等。那麼，我們還有什麼其它選擇呢？
《瞎吃：最好的節食就是你根本不知道自己在節食》（Mindless Eating: Why We Eat More Than We Think , 2006）一書作者、康乃爾大學消費行為學「約翰‧戴森講座」（John Dyson）教授汪辛克，曾經用過一個非常特別的方式來處理這個議題。他在實驗中沒有更動菜單上的任何品項，只是改變了餐廳的擺設和商品的陳列方式。換句話說，他沒有改變販售的商品，只是改變了呈現方式——他改變了決策介面。以下是一些他的重新陳列方式和這對食物選擇的影響效果（圖4.1）：
● 花椰菜被移動到取餐動線的最前方之後，消費量提高了 10% 到 15%。
● 蘋果和柳橙不是放在不鏽鋼餐盤，而是改用一個美觀的餐碗來盛裝後，銷售出現了 2 倍以上的成長。
● 冰淇淋冷凍櫃蓋子從透明材質改成不透明之後，選用冰淇淋的學生人數比率從原來的 30% 下降到了 14%。
● 餐點售價包含健康的點心（水果），但諸如餅乾之類的不健康點心則必須另外付費購買，這使得水果消費量增加了 71%，餅乾則減少了 55%。
● 把巧克力牛奶移動到原味牛奶後方，讓人們必須開口要求才能拿到，就會有更多學生選擇原味牛奶。
● 把原本靠著牆壁的沙拉餐檯移動到結帳櫃檯附近後，沙拉的銷售量就提升到將近 3 倍。
這些改變加總起來後顯著地降低了攝取熱量，也使得整個午餐組合變得健康多了，但是學生們卻完全不覺得有任何地方不一樣。不過，只要這些改變一取消，飲食行為也會回到原樣。
為什麼看起來這麼微不足道的決策介面改變——物品的擺放方式、視線範圍、拿取物品的花費力氣等，竟然可以對購買決策帶來這麼大的影響呢？為什麼單憑決策介面改變，也就是把花椰菜放在取餐動線的最前方，這個唯一不同於平常安排的地方就可以讓學生們購買更多的花椰菜呢？背後的基本原則是什麼？
以花椰菜來說，這個改變意味著它在購買決策過程的初步階段就出現了。所以，學生們進入餐廳時的動機脈絡就會變得很重要。我們可以合理假設他們很飢餓，這會成為一個內在動機，促使自動駕駛系統去搜尋能夠滿足這個生理目標的選擇。在這個脈絡下，他們所看到的第一種食物就會有很高的價值。因此，相較於過去的學生餐廳可能是在餐盤裝滿肉類和薯條後才見到花椰菜，如今在一個空餐盤上，花椰菜的知覺價值當然也會變得更高得多。餐盤裝滿時，學生們在心理上早已得到滿足，導致決策過程中較晚出現的任何食物，知覺價值都會降低。如果我們很餓，就很可能會把眼前看到的第一項食物裝到盤子裡以解決問題，這也會讓餐盤沒有太多空間可以容納之後出現的食物。
把柳橙放在一個很吸引人的水果碗，用不同的形態來呈現它，就能進而提高它的知覺價值，就像包裝的功用一樣。它會看起來更好吃、更有價值。冰淇淋冷凍櫃的不透明上蓋則可以對決策過程的第一步——即知覺——形成阻礙。它讓人們察覺不到「冰淇淋」的訊號，當然也就不會產生想要吃冰淇淋的念頭了（即便它的愉悅價值〔hedonic value〕很高）。我們在排隊結帳時可能都有過這樣的經驗：純粹只因為在等候時看到巧克力棒，就激發出想要吃它的欲望。如果沒有這個訊號，我們就不會有這種渴望——這就是名副其實的眼不見為淨。
牛奶位置重新安排的例子也可說明相同原則。把原味牛奶放在巧克力牛奶前面，可以構成處理巧克力牛奶資訊的障礙。同時這也迫使人們必須開口要求餐廳工作人員幫忙拿取，這是一個會讓人失去動力的額外行為成本，特別是當有其他學生排在你後頭的時候，更會形成時間壓力。所以，學生們會因為比較方便拿取而選擇原味牛奶，也就是說，原味牛奶的行為成本比較低。
而談到購買餅乾的問題，無論是分開購買或包含在套餐裡頭，其實學生們都必須付出同樣的價錢來買餅乾。但是，從知覺的角度來說，這兩種購買方式卻有著天壤之別。在購買套餐的當下他們不會感覺到餅乾的具體價格。學生們固然知道餅乾要花錢買，但卻感覺不到任何訊號指出它的確切價錢，所以知覺成本就變得很低。如果必須分開購買的話，餅乾的價格就會凸顯出來，讓人產生具體的痛感，從而提高知覺成本。最後，人們在經過「價值—成本」的權衡調整後，就比較不會想要購買餅乾了。
Google 曾經在 2012 年初在員工餐廳採用這套方法。讓我們來看看他們的一部分做法吧：
● 甜食不再放在公開的架上，而是要人必須伸手到比較不透明的容器中拿取，這使得人們的甜食攝取熱量在短短 1 週內就下降了 9%。
● 既然人們往往會把最先看到的食物放入餐盤，那麼你一踏進餐廳第一個見到的就會是沙拉吧。
● 按照顏色標示各種選擇——綠色標籤代表蔬菜；甜點多半會貼上紅色標籤——運用明確訊號來具體呈現哪些是健康的選擇，哪些不是。
● 過去是飲用水就在水槽，汽水則放在冰箱。現在瓶裝水被放在冰箱裡的視線高度，汽水則挪到下方。改變擺放位置使人們增加了 47% 的水攝取量。
這和汪辛克的取餐動線研究顯然有很多相似之處，而且改變效果也很驚人。決策介面可以高度影響行為的這項原則，即便是用在營養學專家身上也會成立，汪辛克的另一項研究就可以說明這一點。這批專家為慶祝一位同事的成功而出席一個「冰淇淋宴會」，並且被隨機發給大號或小號的冰淇淋杓和碗。雖然他們都是營養學專家，但是拿到大號冰淇淋碗的專家們還是不自覺地為自己多盛裝了 31% 的冰淇淋。拿到大號冰淇淋杓的人則是多裝了 14% 的量。
這些例子不只可以說明飲食消費，還可以說明決策科學的一個基本結論：決策不僅會受到呈現內容的影響，也會高度地被呈現方式所影響。傳統的經濟學理論無法解釋這些作用，因為這些餐點的客觀價值和客觀成本都沒有改變，無論是擺在取餐動線的前面或中間，花椰菜都還是花椰菜。
即使想法不變，介面也能改變行為
若要改變行為就要先改變想法，這是我們行銷人一直以來的努力宗旨。我們被灌輸認為，人們是因為不了解我們的產品才會不使用它，所以要想說服他們購買，就得讓他們知道一些我們認為的重要資訊。我們常想以製作娛樂性電視廣告的方式來誘發正面態度，希望觀看廣告後帶來的正面作用，可以為人們對品牌的態度產生正面影響。有個說法是，態度是行為的唯一動力，各種前測方法通常也提供了有力佐證：我們可以測量大多數受試者所陳述的意圖和態度，評估產品、包裝或廣告為品牌做了什麼貢獻，並由消費者是否對品牌展現正面態度來總結刺激因素的效果。但這些說法的重點都在於人，而不是進行決策的環境脈絡。因為它假設我們必須對非顧客提出有說服力的論點和資訊，才能改變他們對於產品和品牌的態度，並進而相應地調整購買行為。
這種說法固然沒錯，我們也將在下一章裡討論到人的部分，但這絕對還是不夠的。我們已經知道的是，任何行為都是情境外部因素和個人內在因素之間的互動。餐廳動線的例子就可以說明，決策過程的根本因素並不是意圖和態度，而是在做決定的那個當下和所置身的情境脈絡中有什麼具體知覺經驗。一些枝微末節卻確實存在的訊號以及微妙的行為結果，都能影響購買決策，這讓我們注意到另一個甚至是更基本的論點：態度不是決策的唯一動力。所以，改變態度並不一定是改變行為的必然前提。「決策介面」的改變，以及界定著決策當下會有哪些知覺特徵的背景環境，也可以影響人們的選擇。
行為經濟學的核心觀點之一就是改變行為並不一定要改變想法。這個觀點影響深遠，包含美國和英國政府都已在公共政策的領域成立專門單位來探討這門知識，並用以更佳了解和擴大影響民眾在能源使用、健康照顧、犯罪和道路安全等方面的決策。有主管機關在運用道路號誌來標示向前駛來的摩托車車速時，就增加了另一個訊號來代表速度。只要是以限速範圍內車速騎向號誌的車主，就會看到一張笑臉（圖4.2），但若是車速過快的人，就會看到一張嘴角朝下的哭臉。這些訊號讓更多駕駛變得遵守交通規則，並顯著降低了車禍發生。這個號誌只需要少許花費，效果卻更勝於測速照相機。
笑臉的用處在於它為車速賦予了意義，因為缺乏輔助說明的車速數字會讓自動駕駛系統較難理解。它的效果也比傳統罰則更好，因為笑臉可以透過立即回饋來刺激行為改變，不用等到幾個星期或幾個月後才能讓人收到罰單。那張不開心的臉會直接和我們的自動駕駛系統進行溝通，在超速的當下就提醒我們應該解決這個問題。相較於事後的處罰，我們在決策當下就可以很實際地感覺到那張不開心的臉。
接近決策點的地方就是影響行為的關鍵所在。拿一個我們都很熟悉的行銷範例來說，推廣機制就很能說明這種效果，因為它的介面正好就出現在決策發生的當下。曾有學者研究過不同推廣招數如何影響士力架巧克力（Snickers）的銷售。他們的第一波推廣內容只是一句口號（「幫你的冰箱買一些吧」），這帶來了平均 1.4 條的銷量。接著，他們在推廣內容加入一個行為定錨（behavioural anchor）：「幫你的冰箱買個 18 條吧。」這句話聽起來可能很荒謬，但卻帶來了極大影響，這時巧克力棒平均銷量達到了 2.6 條。這兩波推廣都沒有售價折扣，他們只是靠著加入一個比較高的數字當作有具體實感的定錨，就使得銷量幾乎成長了 1 倍——而不用先做態度上的改變。
我在聯合利華（Unilever）、英國酒商帝亞吉歐（Diageo）和美國電信商 T-Mobile服務了 25 年，試圖影響消費者行為以協助公司的品牌及產品。為了達成這個目的，我們行銷人員蒐集客戶的大量資訊並深入分析。事實上，如同我所服務的公司，企業界藉由多年綜合經驗而開發出模型和程序，這些模型導引著我們對產品開發與創新、公關與研究的鉅額投資。然而，我們人類行為的真正理由依然成謎。不然的話，新產品的失敗率不會接近八成到九成，廣告費用也會是百分百奏效。
可是，行銷人生並非如此順利。有時我的活動很成功，有時則不然，依據我的個人經驗，同時也是許多行銷人員的共同經驗，我建立起消費者決策的心理模型。我明白這種信念系統（belief system）並非盡善盡美，可是別人也提不出更好的，因為大家都有自己的信念系統，這當然引起許多的內部討論（或是爭論！），最後依據個人喜好而達成決定，通常是由位階高低來主導。
這是一個通病的症狀，而且是所有行銷人員都應該關心的——弗奈斯行銷集團（Fournaise Marketing Group）最近一項針對北美、歐洲和亞太地區 1,200 名執行長所做的調查顯示，八成的執行長認為行銷人員已經與業績「脫節」，而把焦點擺在錯誤的方面。準確地說，78% 的受訪者表示行銷人員「總是搞不懂他們真正的工作」，也就是用可以量化的方式增加商品及服務的需求。這項研究結論指出，行銷人員如果想要博取執行長的信任，或者想要在董事會造成更大的影響，他們必須將自己轉型為追求投資報酬率（ROI）的商業人士。否則，他們永遠都會沉淪在 65% 的執行長所謂的「行銷幻境」（marketing lalaland）。
這確實是一項艱鉅的挑戰，然而，行銷人員掌握公司營收的關鍵——了解客戶，再把這項了解轉化為動人的產品與服務宣傳。身為品牌監護人，我們向來都知道，在它們代言的產品或服務的單純功能之外，品牌還具有某種無形的特質，這就是我們所說的品牌權益（brand equity），可是這很難具體解釋。難怪執行長認為行銷人員有點「無厘頭」，所以信任財務長勝過信任行銷長。如果想要踏出幻境及博取信任，我們必須把品牌權益變成有形，讓人可以明白，並且好好解釋這絕對不是瑣碎小事。這樣才能讓品牌產品比其他一般商品化的同類產品具備更高的價值。消費者願意付 2 英鎊或 3 英鎊去星巴克（Starbucks）買杯咖啡，而且他們明白兩杯咖啡的價錢就可以在超市買一整罐咖啡。所以，他們不只是買杯咖啡而已。在實體產品之外，一定還有某種價值，但那是什麼呢？我們的大腦是如何感受這種價值？簡單來說，消費者是如何做出決策？
科學可以為所有領域提升大幅價值，但諷刺的是，我們今日在行銷運用的心理模型還是依據 1970 年代的想法——差不多半個世紀以前了！如今，決策科學已有了長足的進步，我們應該更新我們思索消費者如何決策的方式。以我來看，行銷界過去幾年在未經思考之下，就把這項科學進步交給他們市場研究人員，利用腦部掃描之類的新測量方式。可是，我們真的需要更多資料嗎？如果這些新方法得出類似的結果呢？這是很有可能的，因為大多數資料都是利用既有的模型與指標。萬一資料得出不同結果呢？那麼，到底什麼是對的，什麼是錯的，我們如何做出判斷？如果我們一直提出相同的問題，而不更新我們對於消費者決策的心理模型，我們便無法利用決策科學提供的強力發現。這需要在行銷領域做出典範移轉（paradigm shift），而不只是更換工具。
那麼，我為什麼要寫這本書？因為我的信念系統在 4 年前被嚴重動搖。當時我是 T-Mobile 的品牌開發副總裁，想要藉由品牌架構與定位來調整品牌。我接觸到一個決策科學產生出來的行銷與消費者決策的嶄新心理模型：神經科學、行為經濟學、認知與社會心理學的最新綜合發現。我為之深深著迷，因為它為我說明以前我弄不懂的消費者行為，但在同時它也令我氣惱，因為它推翻了我對消費者決策的一些基本假設。那是我頭一回感受到這種依據最新科學發現的方法的力量，而不是依據信念與假設。這項知識不但創造出新詞彙，幫助我們了解消費者的行為，同時也為行銷提供一個堅固的架構——從品牌策略與定位，到創新、廣告和互動式媒體。
這種方法不但有趣、與眾不同，同時也為品牌創造可觀的財務成果，激發 T-Mobile 在英國的「快閃舞動」（Dance）廣告。在競爭激烈的市場，這支廣告的成果極為驚人：
● 146% 的投資報酬率
● 銷售增加 49%
● 市占率成長 6%
● 取得客戶的成本減半
● 品牌考慮購買度增加到 3 倍
● 零售店來客數增加 1 倍，門號換約成長 20%
● 既有客戶增加使用服務，支出比市場平均多出 11%
● YouTube 點閱率達 3,600 萬次，臉書社團達 68 個
（資料來源：T-Mobile 及IPA）
後來，這個方法全面應用在 T-Mobile 其它的品牌「接觸點」（touch points），像是提案開發、零售店面設計和客服。T-Mobile 前任英國區副總裁麗莎．哈蒂（Lysa Hardy）表示，這些改變的整體效果，還有使用相同宣傳平台的後續廣告，使得 T-Mobile 的客戶流失率減少了一半（離開通訊網的客戶比率）。3 年前 T-Mobile 還是英國客戶流失率最高的電信商，現在不但是最佳電信商，而且流失率還降到歷史低點。這個方法後來推廣到 T-Mobile 所有歐洲市場，進一步建立了業界知名度，甚至獲得最佳品牌重塑（brand relaunch）的獎項。
我大受激勵，便開始深入研究決策科學的文獻。一如我先前的猜想，這些年來我所使用的心理模型根本不完備，在很多情況下，甚至是完全錯誤。我越來越著迷於我所學到的，以及這些知識對於建立品牌和帶動營收的價值。這個經驗十分具衝擊力，甚至促使我轉換生涯跑道。我辭掉在 T-Mobile 的工作，加入「解密」（Decode）公司，我在 T-Mobile 運用的階段改變就是由這家顧問公司開發出來的，過去 3 年來我學習了大量知識。
本書的宗旨是要分享我把決策科學應用在行銷的旅程，以及我對消費者購買決策的有趣發現。我們現在有了一個架構、一種語言和一個不斷擴增的知識庫，足以供行銷人員了解品牌選擇的真正動力。最重要的是，我希望藉由本書讓讀者可以了解這些寶貴的知識，並且把它應用在行銷實務。我的個人經驗，以及客戶與其廣告公司一致的回應，都認為它有以下的好處：藉由全新、深入的認識改善說明與預測能力，提出更加犀利的提案，更加精確的簡報，提高客戶與廣告商之間的效率，更有信心和能力去傳播知識與訓練。此外，跨國客戶終於不必再忍受品牌定位與創意開發的「中央」與「地方」爭議所造成的緊張與挫折。最後，但同等重要的，決策科學為行銷人員鋪路，讓我們可以踏進董事會，走出行銷幻境。
決策介面對於購買決策的影響：逛逛學校餐廳
想像你是一所學校的校長，並且相當關心學生們的健康。你想要改善他們的飲食習慣，降低攝取熱量。那有什麼最好的方法可以達成這個目標呢？或許你會想到校內「廣告」宣傳的主意，由此告知學生們健康食品的好處，讓他們知道更多有關於吃下太多熱量的負面影響。很多健康心理學領域的研究都指出，這種宣傳或許確實可以改變人們對高熱量食物的態度，有助於提升健康飲食的意願，不過，同類研究也顯示出，這對於實際行為的影響結果微乎其微。
我們本身可能也都有過同樣的經驗。如果我們的行為都可以遵照原本設想，那麼很多人就不會吸菸，「身體質量指數」（BMI 值）超過 25 的人也會變得很少。所以按理說，下一步你可能會想到在學生餐廳裡頭採取更直接嚴格的措施，譬如只供應健康餐點，拿走所有不健康的食物。但這麼做的效果恐怕也有限，因為我們無法阻止學生去其它地方用餐，例如街角不健康的漢堡店等。那麼，我們還有什麼其它選擇呢？
《瞎吃：最好的節食就是你根本不知道自己在節食》（Mindless Eating: Why We Eat More Than We Think , 2006）一書作者、康乃爾大學消費行為學「約翰‧戴森講座」（John Dyson）教授汪辛克，曾經用過一個非常特別的方式來處理這個議題。他在實驗中沒有更動菜單上的任何品項，只是改變了餐廳的擺設和商品的陳列方式。換句話說，他沒有改變販售的商品，只是改變了呈現方式——他改變了決策介面。以下是一些他的重新陳列方式和這對食物選擇的影響效果（圖4.1）：
● 花椰菜被移動到取餐動線的最前方之後，消費量提高了 10% 到 15%。
● 蘋果和柳橙不是放在不鏽鋼餐盤，而是改用一個美觀的餐碗來盛裝後，銷售出現了 2 倍以上的成長。
● 冰淇淋冷凍櫃蓋子從透明材質改成不透明之後，選用冰淇淋的學生人數比率從原來的 30% 下降到了 14%。
● 餐點售價包含健康的點心（水果），但諸如餅乾之類的不健康點心則必須另外付費購買，這使得水果消費量增加了 71%，餅乾則減少了 55%。
● 把巧克力牛奶移動到原味牛奶後方，讓人們必須開口要求才能拿到，就會有更多學生選擇原味牛奶。
● 把原本靠著牆壁的沙拉餐檯移動到結帳櫃檯附近後，沙拉的銷售量就提升到將近 3 倍。
這些改變加總起來後顯著地降低了攝取熱量，也使得整個午餐組合變得健康多了，但是學生們卻完全不覺得有任何地方不一樣。不過，只要這些改變一取消，飲食行為也會回到原樣。
為什麼看起來這麼微不足道的決策介面改變——物品的擺放方式、視線範圍、拿取物品的花費力氣等，竟然可以對購買決策帶來這麼大的影響呢？為什麼單憑決策介面改變，也就是把花椰菜放在取餐動線的最前方，這個唯一不同於平常安排的地方就可以讓學生們購買更多的花椰菜呢？背後的基本原則是什麼？
以花椰菜來說，這個改變意味著它在購買決策過程的初步階段就出現了。所以，學生們進入餐廳時的動機脈絡就會變得很重要。我們可以合理假設他們很飢餓，這會成為一個內在動機，促使自動駕駛系統去搜尋能夠滿足這個生理目標的選擇。在這個脈絡下，他們所看到的第一種食物就會有很高的價值。因此，相較於過去的學生餐廳可能是在餐盤裝滿肉類和薯條後才見到花椰菜，如今在一個空餐盤上，花椰菜的知覺價值當然也會變得更高得多。餐盤裝滿時，學生們在心理上早已得到滿足，導致決策過程中較晚出現的任何食物，知覺價值都會降低。如果我們很餓，就很可能會把眼前看到的第一項食物裝到盤子裡以解決問題，這也會讓餐盤沒有太多空間可以容納之後出現的食物。
把柳橙放在一個很吸引人的水果碗，用不同的形態來呈現它，就能進而提高它的知覺價值，就像包裝的功用一樣。它會看起來更好吃、更有價值。冰淇淋冷凍櫃的不透明上蓋則可以對決策過程的第一步——即知覺——形成阻礙。它讓人們察覺不到「冰淇淋」的訊號，當然也就不會產生想要吃冰淇淋的念頭了（即便它的愉悅價值〔hedonic value〕很高）。我們在排隊結帳時可能都有過這樣的經驗：純粹只因為在等候時看到巧克力棒，就激發出想要吃它的欲望。如果沒有這個訊號，我們就不會有這種渴望——這就是名副其實的眼不見為淨。
牛奶位置重新安排的例子也可說明相同原則。把原味牛奶放在巧克力牛奶前面，可以構成處理巧克力牛奶資訊的障礙。同時這也迫使人們必須開口要求餐廳工作人員幫忙拿取，這是一個會讓人失去動力的額外行為成本，特別是當有其他學生排在你後頭的時候，更會形成時間壓力。所以，學生們會因為比較方便拿取而選擇原味牛奶，也就是說，原味牛奶的行為成本比較低。
而談到購買餅乾的問題，無論是分開購買或包含在套餐裡頭，其實學生們都必須付出同樣的價錢來買餅乾。但是，從知覺的角度來說，這兩種購買方式卻有著天壤之別。在購買套餐的當下他們不會感覺到餅乾的具體價格。學生們固然知道餅乾要花錢買，但卻感覺不到任何訊號指出它的確切價錢，所以知覺成本就變得很低。如果必須分開購買的話，餅乾的價格就會凸顯出來，讓人產生具體的痛感，從而提高知覺成本。最後，人們在經過「價值—成本」的權衡調整後，就比較不會想要購買餅乾了。
Google 曾經在 2012 年初在員工餐廳採用這套方法。讓我們來看看他們的一部分做法吧：
● 甜食不再放在公開的架上，而是要人必須伸手到比較不透明的容器中拿取，這使得人們的甜食攝取熱量在短短 1 週內就下降了 9%。
● 既然人們往往會把最先看到的食物放入餐盤，那麼你一踏進餐廳第一個見到的就會是沙拉吧。
● 按照顏色標示各種選擇——綠色標籤代表蔬菜；甜點多半會貼上紅色標籤——運用明確訊號來具體呈現哪些是健康的選擇，哪些不是。
● 過去是飲用水就在水槽，汽水則放在冰箱。現在瓶裝水被放在冰箱裡的視線高度，汽水則挪到下方。改變擺放位置使人們增加了 47% 的水攝取量。
這和汪辛克的取餐動線研究顯然有很多相似之處，而且改變效果也很驚人。決策介面可以高度影響行為的這項原則，即便是用在營養學專家身上也會成立，汪辛克的另一項研究就可以說明這一點。這批專家為慶祝一位同事的成功而出席一個「冰淇淋宴會」，並且被隨機發給大號或小號的冰淇淋杓和碗。雖然他們都是營養學專家，但是拿到大號冰淇淋碗的專家們還是不自覺地為自己多盛裝了 31% 的冰淇淋。拿到大號冰淇淋杓的人則是多裝了 14% 的量。
這些例子不只可以說明飲食消費，還可以說明決策科學的一個基本結論：決策不僅會受到呈現內容的影響，也會高度地被呈現方式所影響。傳統的經濟學理論無法解釋這些作用，因為這些餐點的客觀價值和客觀成本都沒有改變，無論是擺在取餐動線的前面或中間，花椰菜都還是花椰菜。
即使想法不變，介面也能改變行為
若要改變行為就要先改變想法，這是我們行銷人一直以來的努力宗旨。我們被灌輸認為，人們是因為不了解我們的產品才會不使用它，所以要想說服他們購買，就得讓他們知道一些我們認為的重要資訊。我們常想以製作娛樂性電視廣告的方式來誘發正面態度，希望觀看廣告後帶來的正面作用，可以為人們對品牌的態度產生正面影響。有個說法是，態度是行為的唯一動力，各種前測方法通常也提供了有力佐證：我們可以測量大多數受試者所陳述的意圖和態度，評估產品、包裝或廣告為品牌做了什麼貢獻，並由消費者是否對品牌展現正面態度來總結刺激因素的效果。但這些說法的重點都在於人，而不是進行決策的環境脈絡。因為它假設我們必須對非顧客提出有說服力的論點和資訊，才能改變他們對於產品和品牌的態度，並進而相應地調整購買行為。
這種說法固然沒錯，我們也將在下一章裡討論到人的部分，但這絕對還是不夠的。我們已經知道的是，任何行為都是情境外部因素和個人內在因素之間的互動。餐廳動線的例子就可以說明，決策過程的根本因素並不是意圖和態度，而是在做決定的那個當下和所置身的情境脈絡中有什麼具體知覺經驗。一些枝微末節卻確實存在的訊號以及微妙的行為結果，都能影響購買決策，這讓我們注意到另一個甚至是更基本的論點：態度不是決策的唯一動力。所以，改變態度並不一定是改變行為的必然前提。「決策介面」的改變，以及界定著決策當下會有哪些知覺特徵的背景環境，也可以影響人們的選擇。
行為經濟學的核心觀點之一就是改變行為並不一定要改變想法。這個觀點影響深遠，包含美國和英國政府都已在公共政策的領域成立專門單位來探討這門知識，並用以更佳了解和擴大影響民眾在能源使用、健康照顧、犯罪和道路安全等方面的決策。有主管機關在運用道路號誌來標示向前駛來的摩托車車速時，就增加了另一個訊號來代表速度。只要是以限速範圍內車速騎向號誌的車主，就會看到一張笑臉（圖4.2），但若是車速過快的人，就會看到一張嘴角朝下的哭臉。這些訊號讓更多駕駛變得遵守交通規則，並顯著降低了車禍發生。這個號誌只需要少許花費，效果卻更勝於測速照相機。
笑臉的用處在於它為車速賦予了意義，因為缺乏輔助說明的車速數字會讓自動駕駛系統較難理解。它的效果也比傳統罰則更好，因為笑臉可以透過立即回饋來刺激行為改變，不用等到幾個星期或幾個月後才能讓人收到罰單。那張不開心的臉會直接和我們的自動駕駛系統進行溝通，在超速的當下就提醒我們應該解決這個問題。相較於事後的處罰，我們在決策當下就可以很實際地感覺到那張不開心的臉。
接近決策點的地方就是影響行為的關鍵所在。拿一個我們都很熟悉的行銷範例來說，推廣機制就很能說明這種效果，因為它的介面正好就出現在決策發生的當下。曾有學者研究過不同推廣招數如何影響士力架巧克力（Snickers）的銷售。他們的第一波推廣內容只是一句口號（「幫你的冰箱買一些吧」），這帶來了平均 1.4 條的銷量。接著，他們在推廣內容加入一個行為定錨（behavioural anchor）：「幫你的冰箱買個 18 條吧。」這句話聽起來可能很荒謬，但卻帶來了極大影響，這時巧克力棒平均銷量達到了 2.6 條。這兩波推廣都沒有售價折扣，他們只是靠著加入一個比較高的數字當作有具體實感的定錨，就使得銷量幾乎成長了 1 倍——而不用先做態度上的改變。
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