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銀行服務品質管理（簡體書）
- 系列名：基層銀行·金融機構業務成長必修叢書
- ISBN13：9787516404928
- 出版社：企業管理出版社
- 作者：《基層銀行·金融機構業務成長必修叢書》編寫組編著
- 裝訂／頁數：平裝／210頁
- 出版日：2013/10/01
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商品簡介
名人/編輯推薦
目次
書摘/試閱
商品簡介
《基層銀行·金融機構業務成長必修叢書:銀行服務品質管理》將注重提升服務素質的一整套理念和做法稱為“服務戰略”，基層銀行的服務戰略的核心在于，企業必須提供對客戶來說十分重要，同時對競爭對手來說又難以模仿的服務。與此同時，服務戰略也十分關注打造企業的獨特品牌，這對提高銀行的投入產出效益是十分重要的。《基層銀行·金融機構業務成長必修叢書:銀行服務品質管理》正是順應金融服務業當前的發展態勢，對金融機構如何實施服務戰略進行了詳盡描述，包括實施服務戰略所具有的效益，可能存在的困擾，以及創建服務文化的具體步驟等。為了與實踐活動貼得更近，書中包含大量實例，描述美國一些著名銀行實施服務戰略所帶來的巨大收益，講解實施的技巧，實施中的一些障礙，以及克服這些障礙的具體方法等。作者還特意造訪一些金融機構服務部門的負責人，讓他們講述實施服務戰略的做法和體會。這種現身說法使讀者能在輕松的閱讀中獲取服務戰略的全面信息。
名人/編輯推薦
《基層銀行·金融機構業務成長必修叢書:銀行服務品質管理》將向金融機構解釋：出色的服務是什么，為什么它那么重要，怎樣獲得，等等。
目次
第1章 提高服務質量：歷史性的課題
服務就是金融機構要賣出的東西
倚重服務質量已經被證明是一個盈利的戰略
服務質量與營銷
提高服務質量是一次跋涉
第2章 什么是服務質量：五項構成要素
什么是服務
什么是服務質量
關于服務質量的幾個結論
彌合服務上的差距
第3章 什么妨礙了服務質量
差距1：消費者想要的服務與管理層以為消費者想要的服務二者之間的差別
差距2：管理層對消費者期望的判斷與管理層對服務的規范二者之間的不一致
差距3：服務規范與實際提供的服務二者之間的不一致
差距4：實際提供的服務與機構對外宣稱的服務二者之間的不一致
總結：從差距1到差距4
第4章 從其他行業所得的經驗教訓
蘭德爾公司：在變化中繁榮
克瑞特巴瑞爾公司：立志成為最好的而不是最大的
美國西南航空：飛在一起的家庭
何亞特花園酒店：員工使企業不同
填平服務鴻溝
回到最基本的問題
第5章 領導者：服務質量改革的主動力
只有領導者才能為我們提供改變企業文化的機會
領導者的品質
服務質量領導者的“工具箱”
說服“懷疑論者”
個人的承諾
第6章 設定服務質量日程表
開始行動：跋涉的起點
調查研究才知道現狀的不足
設定服務質量準則
建一座“改革的燈塔”
管理層在起始階段的作用
第7章 為改善服務質量集結資源
服務質量改革的領航員
為服務質量改革調整組織架構
為服務質量改革配備人手
給予一線客服人員充分的主動權
南佛羅里達州的噩夢：洛蒂·卡林的故事
不要只想著“人性化”，還要想想“高科技”
服務質量是一個設計問題
第8章 培養員工的服務能力
企業價值觀的形成：提高服務知識和技能的作用
知識和技能教育方面存在問題嗎
銀行職員需要學些什么
教室的燈熄了之后，我們該做些什么
運用多種教育方法
培訓工作請外人做，還是自己做
評價員工對服務知識和技能的提高程度
盡可能從教育投資中獲得最大收益
第9章 驅動高品質服務
設定并學習服務質量準則
評價服務業績
獎勵出色的服務行為
使服務文化延續下去
第10章 服務品質：沒有終點的跋涉
對美國“金融競爭委員會”的回應總結
假如上司是個服務質量的“懷疑論”者
優質服務沒有捷徑可走
服務就是金融機構要賣出的東西
倚重服務質量已經被證明是一個盈利的戰略
服務質量與營銷
提高服務質量是一次跋涉
第2章 什么是服務質量：五項構成要素
什么是服務
什么是服務質量
關于服務質量的幾個結論
彌合服務上的差距
第3章 什么妨礙了服務質量
差距1：消費者想要的服務與管理層以為消費者想要的服務二者之間的差別
差距2：管理層對消費者期望的判斷與管理層對服務的規范二者之間的不一致
差距3：服務規范與實際提供的服務二者之間的不一致
差距4：實際提供的服務與機構對外宣稱的服務二者之間的不一致
總結：從差距1到差距4
第4章 從其他行業所得的經驗教訓
蘭德爾公司：在變化中繁榮
克瑞特巴瑞爾公司：立志成為最好的而不是最大的
美國西南航空：飛在一起的家庭
何亞特花園酒店：員工使企業不同
填平服務鴻溝
回到最基本的問題
第5章 領導者：服務質量改革的主動力
只有領導者才能為我們提供改變企業文化的機會
領導者的品質
服務質量領導者的“工具箱”
說服“懷疑論者”
個人的承諾
第6章 設定服務質量日程表
開始行動：跋涉的起點
調查研究才知道現狀的不足
設定服務質量準則
建一座“改革的燈塔”
管理層在起始階段的作用
第7章 為改善服務質量集結資源
服務質量改革的領航員
為服務質量改革調整組織架構
為服務質量改革配備人手
給予一線客服人員充分的主動權
南佛羅里達州的噩夢：洛蒂·卡林的故事
不要只想著“人性化”，還要想想“高科技”
服務質量是一個設計問題
第8章 培養員工的服務能力
企業價值觀的形成：提高服務知識和技能的作用
知識和技能教育方面存在問題嗎
銀行職員需要學些什么
教室的燈熄了之后，我們該做些什么
運用多種教育方法
培訓工作請外人做，還是自己做
評價員工對服務知識和技能的提高程度
盡可能從教育投資中獲得最大收益
第9章 驅動高品質服務
設定并學習服務質量準則
評價服務業績
獎勵出色的服務行為
使服務文化延續下去
第10章 服務品質：沒有終點的跋涉
對美國“金融競爭委員會”的回應總結
假如上司是個服務質量的“懷疑論”者
優質服務沒有捷徑可走
書摘/試閱
比如說，服務質量準則中的“做什么”可以具體規定負責辦理新開賬戶業務的營業員應該要做的事情：從客戶那里獲得原始資料、向客戶詢問更多的情況以找出最佳的服務方案，包括了解客戶對其他服務的需求。其他的服務準則還可以包括：在稱呼客戶時，冠以其尊姓；在為客戶辦理業務的過程中不分心做其他事情；業務辦理完后向客戶致謝。在上述這些情況下，“怎么做”一項應該被定義為“在每一次與客戶接觸的時候”。
一套周全的服務質量準則能夠充分反映客戶對服務質量的期望，這是已經通過調查分析確認了的。實際上，設定服務質量準則的過程就是把客戶對服務質量的期望以銀行員工能夠準確理解并執行的方式表述出來的過程。因此，服務質量準則能夠起到明確工作職責、界定輕重緩急、為員工業績評估提供標尺的作用。
服務質量準則不應該搞得太過繁復或噦唆。如果準則過于復雜，那么它肯定是不明晰的；如果準則太多，那么它就必然顯不出其重要性。因此在設定準則的過程中，很重要的一點就是要聽取相關員工的意見。有時候，這一過程需要多個部門的員工合作完成。在美洲銀行里，服務質量準則是同時給一系列與公司業務相關的部門設定的，根據調查所得，它們的客戶最關心的服務質量問題是及時性、準確性和責任心，因此它們的服務質量準則就以這幾個方面為核心。
“當我們著手設定服務質量準則時，我們發現必須有一些內部的準則和規范用來支持和銜接要制定的外部準則。”美洲銀行副總裁、服務質量總監加里·麥庫恩這樣說，“每一筆交易流程都涉及三到四個操作步驟，但客戶根本不會去管你要經過多少個步驟，他們只關心最終結果。所以要保證最終結果，就必須使參與各個步驟的相關部門都與服務質量準則的設定聯系起來。”
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