相關商品
商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
目次
書摘/試閱
商品簡介
《藍海策略》作者金偉燦盛讚
亞馬遜網路書店4.5顆星推薦
平台時代，
你的對手將不再只有同業，
而可能來自任何領域！
給傳統產業轉型最重要的成功關鍵！
蘋果電腦靠iTunes在音樂界拓出藍海；
搜尋龍頭Google靠Nexus One進軍手機產業；
社交軟體LINE排擠了電信業的簡訊營收；
各大航空公司搶食旅遊套裝行程的大餅……。
平台革命時代，當勁敵可能來自毫不相干的產業，企業應該如何因應？
傳統的線性產業鏈已被擊碎，
企業該做的是定義服務的多方對象，創立一個連結各方需求的平台，
並巧妙區分「付費方」與「被補貼方」從中獲利，
形成能夠吸引並留住用戶，且能隨時因應環境變化「平台生態圈」。
平台策略不是網路產業的專利，
當誠品成功從傳統書店演變成藝文生態圈，
STRELKA從代工業者轉型成設計品牌，
任何一個要在劇變未來存活的企業，都必須參與這場平台革命！
本書提供近百個平台案例分析、最全面的平台營運策略，
讓你共同參與這場延伸全球、賺遍世界的趨勢洪流！
◆平台策略，是社群時代最有機會獲利的商業模式
全球最大的100家企業，超過六成主要靠著平台獲利！
隨著Facebook、Amazon獲得市值千億的亮眼成功，
LINE、淘寶網、PChome、愛情公寓等平台亦持續大放異彩；
當平台已經滲透我們每分每秒的食衣住行育樂之中，
無數的人流、物流、資訊流，都將匯聚成道道金流！
◆平台策略，是傳統產業式微後的唯一解答
當正統書店一家接著一家倒，傳統工廠只能一再地削價競爭，
傳統上下游的產業鏈模式已經過時！
《超級星光大道》打破過去唱片業「先製作再行銷」的規格，
從選秀開始就是一場全民矚目的行銷，等累積人氣後才進行製作，
進而催生出蕭敬騰、林宥嘉等金曲紅星！
◆平台策略，是滿足各方需求的「共好」生態圈
在平台生態圈之中，無論是消費者或是商家，都能得到需求上的滿足，
巴哈姆特透過角色機制，賦予網友歸屬感；
Groupon強打誘人折扣，為商家進行了大幅曝光的行銷。
本書乃第一本系統性地探討「平台」──
這個改變人類商業行為與生活方式的概念，
並且創新性地分析了平台的建構、擴展、競爭、覆蓋等策略環節。
全書加入近百個國際與台灣在地案例，
對於企業管理者、創業人士，尤其是傳統產業經營者，都極具啟發意義！
亞馬遜網路書店4.5顆星推薦
平台時代，
你的對手將不再只有同業，
而可能來自任何領域！
給傳統產業轉型最重要的成功關鍵！
蘋果電腦靠iTunes在音樂界拓出藍海；
搜尋龍頭Google靠Nexus One進軍手機產業；
社交軟體LINE排擠了電信業的簡訊營收；
各大航空公司搶食旅遊套裝行程的大餅……。
平台革命時代，當勁敵可能來自毫不相干的產業，企業應該如何因應？
傳統的線性產業鏈已被擊碎，
企業該做的是定義服務的多方對象，創立一個連結各方需求的平台，
並巧妙區分「付費方」與「被補貼方」從中獲利，
形成能夠吸引並留住用戶，且能隨時因應環境變化「平台生態圈」。
平台策略不是網路產業的專利，
當誠品成功從傳統書店演變成藝文生態圈，
STRELKA從代工業者轉型成設計品牌，
任何一個要在劇變未來存活的企業，都必須參與這場平台革命！
本書提供近百個平台案例分析、最全面的平台營運策略，
讓你共同參與這場延伸全球、賺遍世界的趨勢洪流！
◆平台策略，是社群時代最有機會獲利的商業模式
全球最大的100家企業，超過六成主要靠著平台獲利！
隨著Facebook、Amazon獲得市值千億的亮眼成功，
LINE、淘寶網、PChome、愛情公寓等平台亦持續大放異彩；
當平台已經滲透我們每分每秒的食衣住行育樂之中，
無數的人流、物流、資訊流，都將匯聚成道道金流！
◆平台策略，是傳統產業式微後的唯一解答
當正統書店一家接著一家倒，傳統工廠只能一再地削價競爭，
傳統上下游的產業鏈模式已經過時！
《超級星光大道》打破過去唱片業「先製作再行銷」的規格，
從選秀開始就是一場全民矚目的行銷，等累積人氣後才進行製作，
進而催生出蕭敬騰、林宥嘉等金曲紅星！
◆平台策略，是滿足各方需求的「共好」生態圈
在平台生態圈之中，無論是消費者或是商家，都能得到需求上的滿足，
巴哈姆特透過角色機制，賦予網友歸屬感；
Groupon強打誘人折扣，為商家進行了大幅曝光的行銷。
本書乃第一本系統性地探討「平台」──
這個改變人類商業行為與生活方式的概念，
並且創新性地分析了平台的建構、擴展、競爭、覆蓋等策略環節。
全書加入近百個國際與台灣在地案例，
對於企業管理者、創業人士，尤其是傳統產業經營者，都極具啟發意義！
作者簡介
陳威如
美國普渡大學策略管理學博士，台灣出生，曾旅居美國、法國、新加坡；在全球領先的INSEAD歐洲工商管理學院任教多年，並獲選傑出教授、教學獎。
現居上海，在中歐國際工商學院擔任策略學副教授，講授平台策略及打造創新型企業等課程。教學與研究方向主要集中於產業與競爭分析、平台商業模式創新和中國進入策略；研究成果發表在國際著名的學術期刊上，並得到多個學術年會最佳論文獎。
余卓軒
現任 Prophesee Entertainment 世界觀概念公司的故事總監，與團隊搭建娛樂性商業平台，發展原創內容。身兼創作者、創業者兩職，主要從事創意概念與平台商業模式的研究，為 White Chaos 創意工坊負責人，同時也是多領域自由作家，撰寫內容包括小說、商業、遊記。
中歐國際工商學院企業管理碩士，加拿大英屬哥倫比亞大學社會學學士。曾任企業責任全球論壇的主席，聯合國會議正式觀察員，以及2041南極遠征隊員。
名人/編輯推薦
各界好評（依姓名筆劃排序）
何吉弘（愛評網創辦人暨執行長）
何飛鵬（城邦出版集團首席執行長）
李吉仁（台灣大學國際企業學系教授）
林之晨（Mr. Jamie，AppWorks之初創投合夥人）
林志銘（愛情公寓創辦人）
施振榮（宏碁集團創辦人暨智融集團董事長）
洪榮德（振鋒企業股份有限公司董事長）
陳翰林（EZTABLE創辦人兼執行長）
湯明哲（台灣大學副校長）
詹宏志（PChome集團董事長）
劉威麟（Mr.6，網路趨勢觀察家）
鄭緯筌（Tappier.com站長）
盧諭緯（《數位時代》編輯總監）
顧憶華（曼都髮型國際事業部總經理）
「這場改變，似乎是無聲無息但劇烈無比的革命！全面滲透我們生活每一處，營運管理、生活娛樂、人際互動、學習成長，我也已在其中。透過本書的完整描述，更清晰了解，無須擔心，盡情擁抱我們所處的這場革命！」──何吉弘（愛評網創辦人暨執行長）
「歷史告訴我們，羅馬不是一天造成的，網路平台的興起更不是一次性的工程。陳威如教授與余卓軒先生透過這本《平台革命》，帶我們深入探討諸多網路平台成功的背後關鍵，相當值得參考。」──林之晨（Mr. Jamie），AppWorks 之初創投合夥人
「平台商業模式的精髓在打造一個成長潛能強大的『生態圈』。從王道思維來看，平台能否壯大的關鍵，首先在於能否不斷創新以創造價值，其次要讓參與平台的所有利害相關者利益能達到動態平衡，這也是永續經營的關鍵所在，本書值得推薦給企業朋友們參考。 」──施振榮（宏碁集團創辦人暨智融集團董事長）
「成功的平台策略讓產業生態圈獲取更大的利益與價值，進而使規模持續成長，而達到贏者通吃的網路外部性。」──洪榮德（振鋒企業股份有限公司董事長）
「平台是所有網路創業者都想建造的產品模式。這世界上最大的幾個網路公司也都是平台，但平台建造聽起來理所當然，實際執行起來艱難無比，常有『雞生蛋，蛋生雞』的矛盾。《平台革命》這本書把東西市場最著名的平台皆詳細解釋，並分析它們成功製造出平台的原因和過程，而這正是想要打造自己夢幻平台的網路經營者都必須先觀摩學習的大功課。所以我極力推薦這本書！」──陳翰林（EZTABLE創辦人兼執行長）
「玩網路二十年，讀到這本書，其中極富前瞻性的理論、靈活的範例，以嚴謹條理辯證，網路創業家的平台夢，絕非單一個案，而是集合名詞；這一場時間軸橫跨二十年的平台革命，將以何種形式、何種語言繼續，還不知道，然而可確定的是，平台革命將繼續交棒，於未來再度成就一個又一個陌生的名字。深讀此書之後，我很高興十年以後應該可以讀到一本更精采的續集。」──劉威麟（Mr.6，網路趨勢觀察家）
「蘋果的App Store、NHN的LINE，還有阿里巴巴的淘寶，這三者有何相似之處？答案揭曉，這三個不同的網路服務，都是獨霸一方的成功平台。平台的重要性不言可喻，不只是因為他們可以幫業主賺進大筆利益，更因為建構了一個強大的生態圈，所以能夠滿足用戶的各種需求，同時擴大與其他競爭者之間的差距。由陳威如和余卓軒所撰寫的《平台革命》，是台灣少有的好書。不但為我們帶來了全球化的觀點，還以「平台生態圈」的角度為大家剖析社交、購物、遊戲以及媒體的商業模式創新，並帶來Google、LINE和淘寶網等精彩案例，真的非常難得。如果你對這些成功的平台感興趣，或者想了解如何打造一個強大的生態圈，誠摯推薦各位閱讀兩位專家所撰寫的大作。」
──鄭緯筌（Tappier.com站長）
「在現今的時代，最紅的商業關鍵字非『平台』莫屬，這個展現並連結供給和需求間的概念，在人類歷史發展中，我們並非頭一次遭遇。然而，在網路超連結效應與數據透明化的推動下，平台帶來的意義，遠遠超過它所代表的交易行為，而是一種更深層的人際互動思考，當每個人都會變成一種平台，透過本書的完整解析，不論企業或個人，你將可以更了解自己的位置與未來的方向。」──盧諭緯（《數位時代》編輯總監）
「陳教授與余卓軒所著《平台革命》一書，讓我對全球及中國複雜多變的商業環境，開啟了更多創新的思維！」──顧憶華（曼都髮型國際事業部總經理）
推薦序 顛覆傳統的新經營策略
湯明哲（台灣大學副校長）
「平台策略」其實已經存在很久了，例如百貨公司就是最好的例子。百貨公司設立之後，如果是以「專櫃」方式經營，提供的就是平台，讓消費者和廠商在百貨公司的平台上完成交易。信用卡也是平台，無論是Visa或MasterCard，都提供一個平台讓消費者和商家做信用交易，銀行則負責信用的查核和收款。
網際網路興起後，網路上的平台如雨後春筍般成立，許多平台的產生已成為破壞式創新，可以將原來的產業價值破壞殆盡。例如電子商務的風行，造成美國連鎖書店的倒閉；網路教學平台（edX、Coursera）會對高等教育產生致命的威脅；蘋果和Google將手機定位成平台策略的一環，競爭的重點在於平台上應用程式的多寡，而不只是手機的功能，只重視手機功能的廠家，除了有特殊零組件的三星以外，全部都敗下陣來，諾基亞、摩托羅拉、黑莓機、HTC都是慘痛的教訓。所以，任何廠家都必須對平台策略有深入的了解。
但經營平台的策略和一般實體商家的策略迥然不同，本書的目的就在於闡述平台的經營策略，基本而言，平台策略和一般公司的策略有下列重大差異︰
一、價值網和價值鏈的差異：一般生產事業以上下游的買賣形成價值鏈，上下游之間是「零和」遊戲，上游賺得多，下游就賺得少，上下游的利潤取決於彼此的議價能力。但平台策略是要用價值網（Value net）的觀念，價值網中平台的參與者形成生態圈，共同對顧客創造價值，因此沒有上下游的概念，而是共同分享價值。
二、網路外部性（Network externality）︰網絡外部性指的是當使用者越多時，該平台對使用者的效用越高。以手機操作系統為例，越多人使用的操作系統，就會有越多應用程式（APP）供應商加入；越多應用程式的手機操作系統，就會創造更多價值，也就吸引更多使用者，出現一個正循環。這就可以解釋平台業者通常是贏者通吃（Winner takes all），例如找事的人要去找人多的平台應徵，找人的公司要去找事者多的平台徵人，結果形成正向循環，大者恆大。
三、多棲策略︰平台的參與者不必只參與一個平台，但平台對於有價值的參與者總希望能獨家提供該參與者提供的服務，所以就產生複雜的博弈。有些特殊又重要的服務，平台擁有者則會自行提供（例如手機上的地圖服務）。
四、延伸覆蓋（Enveloping）︰只要平台企業擁有穩定的客戶，在網際網路市場上，就可以提供原有客戶更多的服務，所以平台企業會漸漸互相侵蝕彼此的客戶和服務。例如原來是拍賣網站的eBay也開始進行電子商務和亞馬遜競爭，亞馬遜也從賣書進入到其他領域，成為全世界最大的網路商店，所以平台企業的多角化策略比實體企業容易成功。
正因為這些和實體企業的差異，平台策略和一般經營策略不同，多邊平台廠商還面臨許多問題︰應將哪些顧客群納入平台的服務對象？哪些參與廠商補貼其他參與廠商？要開放還是要限制廠商和顧客加入平台？平台上交易的規定為何？平台上創造的交易價值如何分配給參與的廠商？這些問題都不是三言兩語講得清楚，要仔細研讀本書才能得到答案。
這是目前唯一一本有關經營平台的書，作者陳威如教授為普渡大學策略博士，在歐洲著名的INSEAD任教過，書中的內容都有詳實的理論基礎，而余卓軒先生在創意界的資歷也為本書帶來非凡的價值。兩位作者以流利的筆法，深入簡出地介紹平台策略．為不可多得的好書！
推薦序 走向平台，邁向王道
李吉仁（台灣大學國際企業學系教授兼台大創意與創業學程主任）
相對於傳統的上下游交易與供應鏈管理，平台模式與生態體系的興起，反映著產業競爭複雜度的提高，以及競爭策略多樣化的必要性。自二○○○年以降，不少企業因為走向有效的平台模式而興起，也有不少大型企業躊踟躕於平台模式的轉換，而失去先行者商機，甚至被迫讓出既有江山。例如，微軟（Microsoft）在發展搜尋引擎服務的初期，始終找不到能夠直接向使用者收費的模式，而讓Google逐步發展出以廣告收費補貼搜尋服務的雙邊市場平台模式，從而取代微軟在數位匯流時代的軟體領導地位。又如，諾基亞（Nokia）遲疑於發展智慧型手機所需的應用內容生態，而讓蘋果（Apple）以專屬的軟體平台與開放的應用軟體生態，取而代之成為全球手機的新霸主，從此讓諾基亞一蹶不振。
儘管平台模式的興起與數位匯流技術的發展，有著密切的因果關係，但平台絕非晚近才產生的模式。信用卡的交易，不論是Visa或MasterCard，都是以清算機構為主體，結合發卡銀行、交易商家與持卡客戶的多邊平台模式。個人電腦以英特爾（Intel）微處理器為硬體平台、微軟的作業系統為軟體平台，主導了整個產業二十餘年的技術與應用發展。
誠如作者在書中所指出，平台模式是將兩個以上的交易或互動群體，透過低交易成本的方式連結，使這些群體能在約定的交易機制中，各自達成私有目標。當這些互動群體間存在群體內與跨群的網路效應（network effect），亦即群體的大小會影響下一位參與者，甚至另一方群體參與者的效用時，有效的平台模式便可產生大者越大，甚至贏家通吃的結局。為了能夠讓平台內的各個互動群體共贏，生態圈的概念便非常重要。有別於過去上下游交易的擴大議價力策略，平台內的群體需要考慮共同的價值創造，然後透過有效的利益分配機制，持續地成長發展。換句話說，要能夠有效地擴散平台模式，必須實踐「價值創造、利益共享、永續經營」的王道精神。
許多傳統供應鏈上的交易成本問題本已存在，只是多方合作的協調與資訊成本過高，使得有效平台的發展速度較慢。當通訊與網路技術匯流後，創新平台模式興起的機會便提高許多，也因而快速的顛覆了傳統的產業結構，這正是本書作者費心收集上百個實際平台個案，提示讀者「平台革命」已經來臨的用心。
本書基本上採用了晚近學術文獻觀察平台的架構，輔以大量的實際案例，有系統的歸納出平台策略的類型、構成要件、與發展策略，包括：界定平台與多邊市場、策略性定價與補貼設計、如何驅動正向循環與達成臨界數量、乃至平台間的競爭與平台包覆等有趣而重要的議題。相信對於平台模式有興趣的讀者，只要根據作者有系統的導引，融會貫通後必能為自己的企業找到平台模式的轉型策略。
本書主要作者陳威如教授，係教學與研究俱優的年輕策略學者，與筆者有多年的合作研究情誼。近年來，威如有鑑於中國市場的發展模式與企業競爭行為中，存在著諸多迥異於西方學理的議題，遂由歐洲工商學院（INSEAD）轉戰中歐國際工商管理學院（CEIBS）任教，並以個案研究方式，深入解析中國企業的策略行為。另一位作者余卓軒先生有著多元的專業經歷與事務洞察能力，給本書添加更豐富的內容與創意。本書的出版正值國內經濟成長遲滯之際，希望書中對平台模式的灼見，能夠激勵國內企業進行平台導向的策略創新，更積極邁向王道企業的經營。
何吉弘（愛評網創辦人暨執行長）
何飛鵬（城邦出版集團首席執行長）
李吉仁（台灣大學國際企業學系教授）
林之晨（Mr. Jamie，AppWorks之初創投合夥人）
林志銘（愛情公寓創辦人）
施振榮（宏碁集團創辦人暨智融集團董事長）
洪榮德（振鋒企業股份有限公司董事長）
陳翰林（EZTABLE創辦人兼執行長）
湯明哲（台灣大學副校長）
詹宏志（PChome集團董事長）
劉威麟（Mr.6，網路趨勢觀察家）
鄭緯筌（Tappier.com站長）
盧諭緯（《數位時代》編輯總監）
顧憶華（曼都髮型國際事業部總經理）
「這場改變，似乎是無聲無息但劇烈無比的革命！全面滲透我們生活每一處，營運管理、生活娛樂、人際互動、學習成長，我也已在其中。透過本書的完整描述，更清晰了解，無須擔心，盡情擁抱我們所處的這場革命！」──何吉弘（愛評網創辦人暨執行長）
「歷史告訴我們，羅馬不是一天造成的，網路平台的興起更不是一次性的工程。陳威如教授與余卓軒先生透過這本《平台革命》，帶我們深入探討諸多網路平台成功的背後關鍵，相當值得參考。」──林之晨（Mr. Jamie），AppWorks 之初創投合夥人
「平台商業模式的精髓在打造一個成長潛能強大的『生態圈』。從王道思維來看，平台能否壯大的關鍵，首先在於能否不斷創新以創造價值，其次要讓參與平台的所有利害相關者利益能達到動態平衡，這也是永續經營的關鍵所在，本書值得推薦給企業朋友們參考。 」──施振榮（宏碁集團創辦人暨智融集團董事長）
「成功的平台策略讓產業生態圈獲取更大的利益與價值，進而使規模持續成長，而達到贏者通吃的網路外部性。」──洪榮德（振鋒企業股份有限公司董事長）
「平台是所有網路創業者都想建造的產品模式。這世界上最大的幾個網路公司也都是平台，但平台建造聽起來理所當然，實際執行起來艱難無比，常有『雞生蛋，蛋生雞』的矛盾。《平台革命》這本書把東西市場最著名的平台皆詳細解釋，並分析它們成功製造出平台的原因和過程，而這正是想要打造自己夢幻平台的網路經營者都必須先觀摩學習的大功課。所以我極力推薦這本書！」──陳翰林（EZTABLE創辦人兼執行長）
「玩網路二十年，讀到這本書，其中極富前瞻性的理論、靈活的範例，以嚴謹條理辯證，網路創業家的平台夢，絕非單一個案，而是集合名詞；這一場時間軸橫跨二十年的平台革命，將以何種形式、何種語言繼續，還不知道，然而可確定的是，平台革命將繼續交棒，於未來再度成就一個又一個陌生的名字。深讀此書之後，我很高興十年以後應該可以讀到一本更精采的續集。」──劉威麟（Mr.6，網路趨勢觀察家）
「蘋果的App Store、NHN的LINE，還有阿里巴巴的淘寶，這三者有何相似之處？答案揭曉，這三個不同的網路服務，都是獨霸一方的成功平台。平台的重要性不言可喻，不只是因為他們可以幫業主賺進大筆利益，更因為建構了一個強大的生態圈，所以能夠滿足用戶的各種需求，同時擴大與其他競爭者之間的差距。由陳威如和余卓軒所撰寫的《平台革命》，是台灣少有的好書。不但為我們帶來了全球化的觀點，還以「平台生態圈」的角度為大家剖析社交、購物、遊戲以及媒體的商業模式創新，並帶來Google、LINE和淘寶網等精彩案例，真的非常難得。如果你對這些成功的平台感興趣，或者想了解如何打造一個強大的生態圈，誠摯推薦各位閱讀兩位專家所撰寫的大作。」
──鄭緯筌（Tappier.com站長）
「在現今的時代，最紅的商業關鍵字非『平台』莫屬，這個展現並連結供給和需求間的概念，在人類歷史發展中，我們並非頭一次遭遇。然而，在網路超連結效應與數據透明化的推動下，平台帶來的意義，遠遠超過它所代表的交易行為，而是一種更深層的人際互動思考，當每個人都會變成一種平台，透過本書的完整解析，不論企業或個人，你將可以更了解自己的位置與未來的方向。」──盧諭緯（《數位時代》編輯總監）
「陳教授與余卓軒所著《平台革命》一書，讓我對全球及中國複雜多變的商業環境，開啟了更多創新的思維！」──顧憶華（曼都髮型國際事業部總經理）
推薦序 顛覆傳統的新經營策略
湯明哲（台灣大學副校長）
「平台策略」其實已經存在很久了，例如百貨公司就是最好的例子。百貨公司設立之後，如果是以「專櫃」方式經營，提供的就是平台，讓消費者和廠商在百貨公司的平台上完成交易。信用卡也是平台，無論是Visa或MasterCard，都提供一個平台讓消費者和商家做信用交易，銀行則負責信用的查核和收款。
網際網路興起後，網路上的平台如雨後春筍般成立，許多平台的產生已成為破壞式創新，可以將原來的產業價值破壞殆盡。例如電子商務的風行，造成美國連鎖書店的倒閉；網路教學平台（edX、Coursera）會對高等教育產生致命的威脅；蘋果和Google將手機定位成平台策略的一環，競爭的重點在於平台上應用程式的多寡，而不只是手機的功能，只重視手機功能的廠家，除了有特殊零組件的三星以外，全部都敗下陣來，諾基亞、摩托羅拉、黑莓機、HTC都是慘痛的教訓。所以，任何廠家都必須對平台策略有深入的了解。
但經營平台的策略和一般實體商家的策略迥然不同，本書的目的就在於闡述平台的經營策略，基本而言，平台策略和一般公司的策略有下列重大差異︰
一、價值網和價值鏈的差異：一般生產事業以上下游的買賣形成價值鏈，上下游之間是「零和」遊戲，上游賺得多，下游就賺得少，上下游的利潤取決於彼此的議價能力。但平台策略是要用價值網（Value net）的觀念，價值網中平台的參與者形成生態圈，共同對顧客創造價值，因此沒有上下游的概念，而是共同分享價值。
二、網路外部性（Network externality）︰網絡外部性指的是當使用者越多時，該平台對使用者的效用越高。以手機操作系統為例，越多人使用的操作系統，就會有越多應用程式（APP）供應商加入；越多應用程式的手機操作系統，就會創造更多價值，也就吸引更多使用者，出現一個正循環。這就可以解釋平台業者通常是贏者通吃（Winner takes all），例如找事的人要去找人多的平台應徵，找人的公司要去找事者多的平台徵人，結果形成正向循環，大者恆大。
三、多棲策略︰平台的參與者不必只參與一個平台，但平台對於有價值的參與者總希望能獨家提供該參與者提供的服務，所以就產生複雜的博弈。有些特殊又重要的服務，平台擁有者則會自行提供（例如手機上的地圖服務）。
四、延伸覆蓋（Enveloping）︰只要平台企業擁有穩定的客戶，在網際網路市場上，就可以提供原有客戶更多的服務，所以平台企業會漸漸互相侵蝕彼此的客戶和服務。例如原來是拍賣網站的eBay也開始進行電子商務和亞馬遜競爭，亞馬遜也從賣書進入到其他領域，成為全世界最大的網路商店，所以平台企業的多角化策略比實體企業容易成功。
正因為這些和實體企業的差異，平台策略和一般經營策略不同，多邊平台廠商還面臨許多問題︰應將哪些顧客群納入平台的服務對象？哪些參與廠商補貼其他參與廠商？要開放還是要限制廠商和顧客加入平台？平台上交易的規定為何？平台上創造的交易價值如何分配給參與的廠商？這些問題都不是三言兩語講得清楚，要仔細研讀本書才能得到答案。
這是目前唯一一本有關經營平台的書，作者陳威如教授為普渡大學策略博士，在歐洲著名的INSEAD任教過，書中的內容都有詳實的理論基礎，而余卓軒先生在創意界的資歷也為本書帶來非凡的價值。兩位作者以流利的筆法，深入簡出地介紹平台策略．為不可多得的好書！
推薦序 走向平台，邁向王道
李吉仁（台灣大學國際企業學系教授兼台大創意與創業學程主任）
相對於傳統的上下游交易與供應鏈管理，平台模式與生態體系的興起，反映著產業競爭複雜度的提高，以及競爭策略多樣化的必要性。自二○○○年以降，不少企業因為走向有效的平台模式而興起，也有不少大型企業躊踟躕於平台模式的轉換，而失去先行者商機，甚至被迫讓出既有江山。例如，微軟（Microsoft）在發展搜尋引擎服務的初期，始終找不到能夠直接向使用者收費的模式，而讓Google逐步發展出以廣告收費補貼搜尋服務的雙邊市場平台模式，從而取代微軟在數位匯流時代的軟體領導地位。又如，諾基亞（Nokia）遲疑於發展智慧型手機所需的應用內容生態，而讓蘋果（Apple）以專屬的軟體平台與開放的應用軟體生態，取而代之成為全球手機的新霸主，從此讓諾基亞一蹶不振。
儘管平台模式的興起與數位匯流技術的發展，有著密切的因果關係，但平台絕非晚近才產生的模式。信用卡的交易，不論是Visa或MasterCard，都是以清算機構為主體，結合發卡銀行、交易商家與持卡客戶的多邊平台模式。個人電腦以英特爾（Intel）微處理器為硬體平台、微軟的作業系統為軟體平台，主導了整個產業二十餘年的技術與應用發展。
誠如作者在書中所指出，平台模式是將兩個以上的交易或互動群體，透過低交易成本的方式連結，使這些群體能在約定的交易機制中，各自達成私有目標。當這些互動群體間存在群體內與跨群的網路效應（network effect），亦即群體的大小會影響下一位參與者，甚至另一方群體參與者的效用時，有效的平台模式便可產生大者越大，甚至贏家通吃的結局。為了能夠讓平台內的各個互動群體共贏，生態圈的概念便非常重要。有別於過去上下游交易的擴大議價力策略，平台內的群體需要考慮共同的價值創造，然後透過有效的利益分配機制，持續地成長發展。換句話說，要能夠有效地擴散平台模式，必須實踐「價值創造、利益共享、永續經營」的王道精神。
許多傳統供應鏈上的交易成本問題本已存在，只是多方合作的協調與資訊成本過高，使得有效平台的發展速度較慢。當通訊與網路技術匯流後，創新平台模式興起的機會便提高許多，也因而快速的顛覆了傳統的產業結構，這正是本書作者費心收集上百個實際平台個案，提示讀者「平台革命」已經來臨的用心。
本書基本上採用了晚近學術文獻觀察平台的架構，輔以大量的實際案例，有系統的歸納出平台策略的類型、構成要件、與發展策略，包括：界定平台與多邊市場、策略性定價與補貼設計、如何驅動正向循環與達成臨界數量、乃至平台間的競爭與平台包覆等有趣而重要的議題。相信對於平台模式有興趣的讀者，只要根據作者有系統的導引，融會貫通後必能為自己的企業找到平台模式的轉型策略。
本書主要作者陳威如教授，係教學與研究俱優的年輕策略學者，與筆者有多年的合作研究情誼。近年來，威如有鑑於中國市場的發展模式與企業競爭行為中，存在著諸多迥異於西方學理的議題，遂由歐洲工商學院（INSEAD）轉戰中歐國際工商管理學院（CEIBS）任教，並以個案研究方式，深入解析中國企業的策略行為。另一位作者余卓軒先生有著多元的專業經歷與事務洞察能力，給本書添加更豐富的內容與創意。本書的出版正值國內經濟成長遲滯之際，希望書中對平台模式的灼見，能夠激勵國內企業進行平台導向的策略創新，更積極邁向王道企業的經營。
目次
各界好評
推薦序 何飛鵬
推薦序 走向平台，邁向王道 李吉仁
推薦序 顛覆傳統的新經營策略 湯明哲
致 謝
第零章 平台，是你我每秒鐘生活的代名詞
第一章 平台商業模式帶來的變革與機會
01產業價值鏈的重組
Case Study＞起點中文網
02關係網的增值性
Case Study＞LINE／騰訊QQ
03發掘新的商業機會
Case Study＞Google／誠品書店／淘寶網
第二章 平台生態圈的機制設計
04定位多邊市場
05激發網路效應
Case Study＞臉書／開心網
06建立用戶過濾機制
Case Study＞愛評網／大眾點評網
07設定付費方與被補貼方
Case Study＞微軟／Google／PChome
08賦予用戶歸屬感
Case Study＞巴哈姆特／起點中文網
09開放式策略vs.管制式策略
Case Study＞iOS vs. Android系統
10決定關鍵獲利模式
Case Study＞愛情公寓／Groupon／前程無憂
第三章 平台生態圈的成長
11突破引爆點
12提供價值，吸引早期使用者
Case Study＞攜程旅行網／維絡城／愛料理食譜網
13追求用戶的品質提升
Case Study＞推特／微博
14善用市場區隔
Case Study＞POPO原創市集／維基百科
15累積雙邊的談判權
Case Study＞分眾傳媒
16實施定價策略
Case Study＞Visa vs. MasterCard信用卡
17引導消費者加入的四步驟
Case Study＞維絡城
18鞏固既有用戶的策略
Case Study＞遊戲橘子／盛大遊戲／MMORPG大型多人線上遊戲
第四章 平台生態圈的創新
19以時間為核心的平台模式
Case Study＞超級星光大道／無線T恤公司／101原創T恤
20以地理為核心的平台模式
Case Study＞Foursquare／同城網／Google Ingress
21打造實體設施
Case Study＞7-11 ibon／拉卡拉
22傳統產業的轉型
Case Study＞誠品書店／Strelka
第五章 平台生態圈的競爭
23贏者通吃的世界
Case Study＞支付寶／淘寶網
24跨邊定價的競爭策略
Case Study＞Visa vs. MasterCard信用卡
25核心定位問題
Case Study＞PChome／Yahoo!奇摩超級商城／Youtube
26確保生態圈的延展性
Case Study＞珍愛網／百合網／世紀佳緣
第六章 平台生態圈的覆蓋戰爭
27新世代的戰爭──利潤池之戰
Case Study＞奇虎360／騰訊QQ
28威脅來自何方
Case Study＞攜程旅行網／WhatsApp
29如何因應覆蓋威脅
Case Study＞Yahoo／優酷
30本世紀的平台覆蓋大戰──閱讀體驗的生態圈之戰
Case Study＞亞馬遜／蘋果
結 語 打造一個多方共贏的生態圈
參考文獻
書摘/試閱
◆傳統產業的轉型
傳統產業締造了台灣過往的輝煌奇蹟，上一代人的努力，推動台灣經濟水準的蓬勃成長，也讓由台灣製造的種種產品遍布全球各地。傳統產業代表的是穩紮穩打的實力與精髓，是由時代淬鍊出來，在工業環境的機會與競爭之下，沉澱出來的一種難能可貴的精神。但當時代改變了，我們該如何讓這種精神延續下去？
廣泛而言，傳統產業包括服飾、食品、印刷、家具、汽車、塑膠製品、金屬製品等。曾經有一度，全球市場仰賴台灣製造的出口商品，從一九六○年代的紡織成衣、化工材料，一九七○年代透過十大建設所發展的基礎工業，直至一九八○年代的自行車、網球拍、鞋子等產品，皆達到工業出口顛峰，然後到一九九○年代為止，傳統製造業為台灣市場帶來穩定而漸進的成長，推動外銷不斷地擴張。
然而現在，在網路的帶動及全球扁平化的影響下，世界已進入另一個轉捩點。許多傳統企業逐漸意識到自己正處在生死存亡的危機點。過去，許多專家提出傳統企業必須轉型時，多半會強調以下幾點：重新設定目標、重整內部組織，更重要是投資在核心技術的升級和自主研發。然而，「升級」一詞本身就是個悖論。面對新興國家的崛起競爭、人工和原物料成本不斷飛漲、利潤持續變薄的情況下，有多少傳統企業真能投資更多錢去提升技術和品質？這就像要已經溺水的人加強游泳技巧一樣。
現在，平台模式的普及，對於傳統產業而言是種威脅，卻也是前所未見的機會。
權力與資源已從私有機構，轉到大眾手裡
資訊高度流動、高度透明，加上高度的交易完成度，是當今商業環境的寫照；任何想違逆它的做法，都被時間證明終將失敗。過去線性價值鏈所產生的資訊不透明，由於網路的關係已遭到擊碎。P2P、眾包等技術推翻了人們對附加價值的定義。在平台模式中，現金流和供需流動的方向不再單一。淘寶網已在嘗試一種「C2B」的模式，也就是預先蒐集消費者的購買意願流向和價格承受度，再讓商家依自己的庫存和生產意願，進行定價定量。這和過去先製造再銷售的流程恰恰相反，也只有在用戶高度集中的平台才能做到。
關鍵是，決定經濟現況的「權力」，已經從過去集中在財團、政府的手中，發放到大眾手裡，彙集起散布四方的零碎生產力，比起投資硬體設備來提高生產力有效許多。這樣的案例已發生無數次：阿里巴巴集團就某方面而言改變了經濟結構，提供許多製造業者新的機會，也解決了跨國外包的供需問題；就連權力最為集中的金融業也出現變化，比方說中國的「人人貸」，把利率制定機制交到白領債權人和小企業主債務人手中，以供需法則營造出千萬種可能性，讓借貸不再是銀行或大企業的權利；非營利組織「Kiva」則凝聚群眾力量，致力解決世界各地的貧民問題，不再依靠任何龐大的官僚體系。今天的世界，問題的解決方案就像打散了的拼圖，分散在群眾之中。
因此，傳統企業若想改變，第一個關卡就是提供價值的心態。
傳統行業曾靠著不透明的資訊體系，壓低成本或哄抬價格來獲利，這樣的模式逐步勢微，只會讓你的企業流失掉競爭力和機會。現在，任何人只要用智慧型手機一查，就知道在哪家店可以買到最便宜、接近（甚至低於）成本價的商品。那些靠著價格資訊不對稱來賺錢的公司，就像深陷泥沼當中，彼此砍殺導致惡性循環，誰也沒得賺，卻誰也爬不出來。
在資訊透明的時代，企業必須提供的價值也有所不同。比方Yahoo!奇摩拍賣、eBay、露天拍賣、樂天市場等電子商務平台，他們所提供的價值永遠依附在生態圈之上。不管上頭賣同一款商品的商家怎麼展開價格割喉戰，平台企業都不痛不癢，因為它仍然有開店費、年費、成交費等收益來源（況且，當你的平台拓展到擁有上萬種商品，許多稀有的商品因為吸引了分眾市場的特殊買家，賣家開出再貴的價格也有人買，這便補貼了平台裡的低廉成交費。）平台模式代表自己制定遊戲規則，再提供遊戲參與者不同的技能選擇，協助擁有不同潛力的玩家賺取各自能夠負荷的利潤，這是一種共贏的法則。
凝聚群眾，才能得到最強大的競爭力
我們必須擁抱的觀念有兩個。首先，在現今的社會，擁有一份以上的工作已是常態，自由工作者的比例越來越多，尤其年輕世代更是如此。因此，業餘工作者所能提供的價值，不一定會比專業人士差。第二，透過社群凝聚有相同興趣的人，集結起來的群眾力量可能勝過在象牙塔裡鑽研某項專業的人。因此，能夠把這些分散資源的人集結起來，將擁有更強大的競爭力，不是嗎？
平台模式推動群眾自創內容，擔任彼此獲取知識的媒介，而人與人的聯繫──尤其陌生同好之間的聯繫，成為解決問題的關鍵。因此無論是產品的誕生，或是產品的製造流程，若能注入社群所激發的網路效應，將帶來許多意想不到的驚喜。迥異於過往直線性的產業價值鏈，平台的核心價值在於拉攏客戶參與產品製作和探索的過程，那些協助你的人，有一部分也將轉化為你的消費者。
在這個世代，缺乏社交價值（也就是人性價值）的產品無法長久生存，就像缺乏故事性的行銷方案再也難以吸引普羅大眾一樣。單打獨鬥的時候已經結束，單靠子孫三代閉門努力的時代也已結束了。現在是協力合作的時代、平台的時代。
邁向平台企業的三個步驟
搭建平台是一種策略性抉擇，傳統企業要在一夕之間轉為平台企業必然有相當的難度（也非必要）。漸進的步驟是必須的，大致上可分為三個步驟：一、加入既有平台；二、針對性開放；全力打造平台生態圈。
加入大平台企業是最初步的轉型方式。簡易的方法便是，店家可由經營實體店面轉為網路行銷及販售，這在台灣和大陸都有諸多案例。自二○○九年起，台灣的電子商務平台開始施行讓實體店家入駐的模式，單是該年，Yahoo!購物中心的營收便達一百億新台幣，吸引了許多傳統店家入駐。
確實許多企業都已跨出了第一步，包括販售女性成衣的「Momoco」、手工皮鞋「林果良品」，甚至食品如「江醫師追求零污染舖子」，都是成功從實體拓展至網路經營的案例。
第二種方式是針對性開放，也就是在既定的產業價值鏈之中，決定要保留哪些核心環節，開放哪些較弱的環節 ，例如針對研發、設計層面發展出平台機制，以達成創新；針對製造環節發展出平台機制，以求效率；針對行銷環節發展出平台機制，以達到數倍擴散的力道。當然，隨著產業內容不同，實際操作方法也相當多元，需要歷經機制體系的前期規劃、實際操作，以及不停地修改。本書各章節提供的框架也可以當做切入點。
我們以汽車產業為例。汽車是工業革命最具代表性的產品之一，也是與傳統產業緊密連結的產品。現在，竟有平台企業將汽車的設計過程，開放給眾多職業與業餘愛好者。這間名為「Local Motors」的平台企業把設計汽車的前期規劃權力，挪交到群眾手中，連各大汽車公司也在觀察它的模式，嘗試改變研發部門的結構，汲取更多群眾的智慧結晶。
知名汽車品牌Volkswagen就曾透過平台的建立，從一百二十萬個點子、三十三萬用戶的意見中，選出三個最具新意的點子來打造客製化的未來車，包括以LED燈覆蓋車身的幻彩音樂車、沒有輪子的磁浮球形車，以及多功能的遙控鑰匙。現在，就連汽車的製造環節，也開始有平台企業打算切入，連結歐美那些喜好把車庫打造成個人改車廠的民眾，為彼此做出客製化產品。
一個非常重要的觀念是，企業得做好心理準備，針對自身薄弱的環節做出策略性的片面開放。運用網路效應吸引而來的解決方案，十之八九是你未曾想過的，但這也正是它的美妙之處，更是創新的本質。
過去制定目標時，企業往往已在頭腦裡設想好要達到怎麼樣的效果。但平台模式的精髓，在於它對結果並不設限，甚至保持中立態度。即使依照本書之前所說的建立用戶過濾機制，以確保情況不會失控，平台仍是一種開放的系統；它信任群眾媒合供需的力量，信任群眾帶來解決方案的力量。而它們帶來的成效，幾乎都超出企業預料。唯一需要把關的，自然就是搭建生態圈的機制，包括如何淘汰品質不符的用戶、如何刺激雙邊市場更積極地互動，以及如何保留未來將出現的成果。
本書不斷強調「生態圈」一詞，意即平台的概念是個圓圈，而非傳統的直線。換言之，最好的平台模式不會只有研發、製造、銷售、客服等單一環節，而是打造一個封閉的環，將各環節的問題轉變為彼此的解決之道。例如無線T恤公司，就是在進行設計投票時，已經達到行銷的功能。
因此，第三種轉型方式便是打造全新的生態圈，這也是本書的主題。若傳統企業打算全面建立平台，就必須改變以往只看得到如何獲利的眼界。身為平台，只有協助生態圈裡的成員成功並賺到錢，才有成長的可能；要如何權衡各方群體間的利益關係、透過機制的設定來達成多方共贏，在前面的章節都已闡述。
煤礦業也能運用平台策略
有人質疑，並非所有產業都能運用平台模式，那麼你是否相信，就連煤礦業已開始運用平台策略？
由於全球經濟成長減緩、電力業者激烈競價，煤碳業近年來產能過剩。意識到這樣的危機，中國的山東能源國際貿易有限公司，搭建起產業交流平台，欲消化高度過剩的產量。在這個極端傳統的產業裡，現在各環節的成員得以彼此媒合供需、進行資訊分享、物流最佳化、線上融資，甚至透過電子商務達到貿易整合。
「中國礦用物資網」和「中國能源礦產交易中心」雙平台，納入了合作物流商、多國銀行，以及上千家傳統煤碳業的相關企業，解決了煤礦業長久以來因為習慣傳統實體交易所造成的物資浪費、交易成本過高等弊病。二○一三年的前七個月，該平台電子商務交易達到一三‧三億元人民幣（約六十四億新台幣），節省的採購成本超過三千兩百萬人民幣（約一‧五億新台幣），可謂全球創舉。
當然，許多欲轉型的傳統企業，都循序漸進地採用了上述列出的三種方式：先入駐知名平台，再針對性地開放線性價值鏈的某部分，最終轉變為一個良好的平台生態圈。而有效運用傳統產業的知識來打造雙邊平台模式，才可能是成功的關鍵。好比「呼叫師傅」，創始人來自一個木工家庭，在經營實體店面遇上困境後，運用對師傅和消費者習慣的了解，一步步搭建起平台，成為連結供需的價值媒合者。
我們必須再次強調，從傳統產業轉型到平台企業，並非沒有自身的獨特優勢；例如處理庫存、製造流程等產業知識、對上游供應商生態的了解，以及下游消費行為的了解，甚至是產業人脈和市場口碑，這些都難以取代，也無法傳授。而這些由經驗累積的資產，正是過渡到平台模式的重要元素。
Case Study 從傳統書店到藝文生態圈──誠品書店
誠品書店創立於一九八九年，在虧損了十五年之後，透過轉型成功達成獲利。關鍵正是，誠品將自己打造為不只賣書的店家，而是富有獨特氣息的藝文生態圈。
這種由單一化業務本質轉型為複合式經營的過程，正是運用了平台的精髓。都市群眾在高樓之間奔波，走過遮掩天際的霓虹看板、堵塞不堪的街道，耳邊盡是喇叭聲和噪音；然而一旦步入誠品書店，便彷彿脫離了都市叢林，精神獲得喘息，心靈得到滿足。
誠品結合文化與生活，引進諸多店家，從設計、時尚、餐飲、音樂、美學各方面應有盡有，成為面面俱到的藝文生活站。這些品牌商家在其他地方都可以營運，但當它們凝聚在誠品的生態圈之中，傳達給群眾的便是一種全新的觀感。誠品打著文化中心的旗幟，篩選出的商家都是對該目標有加分作用者──流行餐飲、藝術畫廊、音樂欣賞館、生活設計館等等。因此，它所吸引的族群必然在此生態圈的每個角落都能找到共鳴，而這群人的核心，便是愛書人。
協助商家獲利，並滿足都市群眾想喘口氣、提升精神生活的渴望，誠品由此奠定了生態圈的基礎，為所有人達成共贏，一同茁壯。「藝文商家」和「藝文愛好者」這兩邊群體，在誠品的體系中滿足了彼此需求。為了激發更多互動，誠品也定期舉辦簽書會、展覽會，甚至小型演唱會等活動。而誠品獲利的基礎也依循著它所建立的生態環境，從以往單純地賣書，擴展到店租、收益分成等等。
值得留意的是，早期這些活動的發起者的確是誠品書店，但當它達到臨界效應，現在已不需要主動開發，便有源源不絕的客源來租用場地辦活動。比方兩度入圍金曲獎的「io樂團」，就在誠品的唱片販售部舉辦過小型演唱會；知名奇幻文學作者布蘭登‧山德森（Brandon Sanderson）來台時也曾在誠品舉辦簽書會，與知名版權經紀人譚光磊進行訪談。當晚還因書迷過多，場地爆滿，誠品史無前例延時開放，直到作者為所有書迷簽書完畢為止。
然而，誠品最初的轉型並非一帆風順。高層內部也曾經出現嚴重分歧，分裂為欲維持傳統模式，和願意嘗試新模式的兩個派系，彼此爭吵不休；當最終決定要將誠品打造成供商家入駐的平台，許多老員工因不滿而陸續離去。然而幾年之間，轉型的效果立現，入駐商家所帶來的營收是書店的兩倍。這是補貼模式的一種：即使書店的績效受到電子商務平台的競爭，不如其他總體商家來得好，它仍是整個生態圈的核心，由書店來吸引目標客群。現在，誠品書店已成為兩岸華人眼中的文化標竿，單是二○一一年，誠品的來客數便高達一‧二億人次，營收則高達106億新台幣。
現在，誠品再度運用平台策略，建立了「誠品EXPO」（Eslite X Platform Original）文創平台，在一個密集的空間裡，集中展示台灣創業家的原創商品。它提供了一個有如市集的環境，給資金有限的創意者做「微型創業」，並在每間小商鋪旁擺放牌子，訴說他們的故事。這就像每年一度的文創博覽會一樣，聚集無數創意工作者來展示他們的心血；只不過這一次，他們有了屬於自己的地盤，而誠品正是此生態體系的建築師。
邁向文化的革新
事實上，你不需要是一家全國連鎖品牌，也能運用誠品的成功策略。例如，台北市出現越來越多複合式咖啡館，試圖以出眾的特色吸引客群，包括陳列生活用品的「Afternoon Tea」和提供繪畫環境的「The Escape Artist」。不同的是，多數經營複合式餐飲的店家，主要仍由店主販賣自己購入的東西（例如從日韓帶回的飾品），從中賺取價差。然而，也開始有店家找到近似平台的模式，走向共贏之路。
位於台北市的「T&T Cafe」，除了提供香濃的咖啡，也販售衣飾和紀念品。這些產品與店家的風格契合，然而最特別的是，許多商品都是熱心的客人擺在那裡寄賣的，如此一來，小小一間咖啡店也成了交流的平台。T&T Cafe欲營造一種家園的氛圍，同時還提供場所進行多元的文化活動，包括品酒會及攝影展，甚至成了偶像劇的拍攝場所。
只要心態改變了，商業模式該如何誕生，你的經驗與直覺自然能夠提供答案。讓我們看看另一間台灣傳統企業，如何透過針對性的開放策略，建立平台，達到轉型的功效。
Case Study 吸引頂尖設計師創造共贏──工業設計競賽平台STRELKA
天昌工業股份有限公司，是台灣一間做訂書機、打釘槍的代工廠。它與多數的傳統工廠一樣，在台灣處於代工高峰期的時候，由貿易商牽線，聽從客戶苛刻的要求做製造。這樣的模式三十年來從未改變。
然而，受到二○○八年的全球經濟危機，以及中國大陸代工廠的崛起等諸多因素，短短幾年內，天昌的營收萎縮到顛峰時期的二五％。當身邊的工廠一間間倒閉，天昌面臨了如何轉型的抉擇。多年來，天昌必須努力爭取國外客戶給予產品開發的機會，許多時候唯一的談判權只建立在壓低價格之上。天昌意識到研發將是生存的命脈，便做了一個決定，打算扭轉過往的模式。
STRELKA是天昌打造的工業設計競賽平台。來自各方、胸懷抱負的工業設計師遞交自己的企劃案，而初步的競選則開放給大眾投票。它連結了「設計師」與「投票大眾」兩方群體，在篩選出良好創意的同時，也達到了行銷的效果。
該平台以一萬元美金為獎賞，吸引參賽者和大眾關注，最終評選則由天昌內部決定。而獲獎的冠軍還握有另一份權力──成為當年度的設計總監，全程監督自己的產品，從設計、製造到上市，都有參與的權力，並且在產品上市的頭三年還能拿到利潤分成。對於許多設計師而言，能親手推動自己的設計產品上市，正是夢寐以求的願望。這樣的機制能確保由該生態體系誕生的贏家，願意與平台本身一起創造共贏。
驚人的是，STRELKA讓研發點子的發源地，不再只集中於台灣的公司內部，而是來自全世界──二○一二年的參賽作品就來自台灣、德國、美國及中國大陸各地。對於一間三十多年來只做代工的公司而言，平台模式讓它們的創意資源瞬間拓展到全球各個角落。
此外，STRELKA的競賽影片還獲得二○一二美國設計大獎的動畫組夏季冠軍，宣傳海報則獲得國際知名的iF產品設計獎，而它的新創產品「工具書」也受到美國Mollaspace、亞洲BuyMeDesign及台灣的MOT Concept等知名通路商青睞。由此可見，此平台所引發的效力不僅限於當初設定的研發環節，就連行銷口碑也瞬間揚名國際。
事實上，STRELKA這品牌的名字正是源於被俄羅斯發射到宇宙的太空犬，那是冷戰時期的產物，代表危機，也代表轉機與冒險精神，恰巧是這間傳統企業被迫開發未知之地的象徵。一間三十多年的代工廠，達到了如此令人驚豔的結果，也開啟了全新的可能性。而過去所累積的工業製造水準，則會成為落實研發創意的最佳基石。
延續本質的轉機
面對轉型的問題，傳統企業可以思考是否要加入既有的產業平台，或是保留並運用已累積的核心競爭力，將較弱的環節開放出去，搭建平台機制，以吸取流動在外的人才與資源。
過去三個世紀以來，工業革命推動全球生產力，為許多人創造出無與倫比的財富。無數歐美國家、澳洲、日本、南韓皆進入已開發階段。台灣也以同樣的速度向前邁進，國際貨幣基金組織（IMF）已將台灣列入「先進經濟體」的行列中，而上個世代的傳統產業正是最大的功臣。
即使網路改變了交易的流程及法則，即使商業模式千變萬化，傳統產業的精神仍有不可取代的價值。事實上，今天的世界因全球化和網路暴紅而變得渾沌，成敗過於快速，資本和企業都缺乏耐心。平台競爭烽煙四起，但最終能贏得市場信任，生存下來的只占少數。許多傳統企業固有的價值或許能補足這塊缺失──透過工匠追求完美的精神，透過穩健誠信的原則，再結合深耕的人脈及面對挑戰毫不氣餒的態度，必然能為生態圈的創建，提供所需的靈魂。
◆新世代的戰爭──利潤池之戰
平台模式崛起所掀起的商業變革，具有眾多的面向和意義，不僅商業模式迥異於傳統企業的經營模式，就連企業面臨的威脅也產生嚴重變化。傳統企業通常面對高度同質的競爭者，彼此的獲利模式相似，在垂直加值鏈上爭搶下游的客源，競爭的型態趨向單一。平台商業模式瓦解了這種線性關係，每個平台企業發展出獨特的生態圈，從四面八方連結多邊市場──也正因為如此，潛在的敵人往往從無法預料的方向出現。
「覆蓋」（Envelopment）正代表了這樣的衝突概念：來自相關、甚或毫無關聯產業的企業，卻侵蝕了你的使用者市場，因而造成了威脅。舉個明顯的例子，雖然亞馬遜已經成功促使美國讀者更有意願購買電子書，但蘋果iPad及後續竄起的平板電腦卻大量「覆蓋」了電子書的功效，除了給予用戶閱讀方面的享樂，更提供多媒體互動娛樂的價值，如遊戲、影音、音樂等。再好比曾經穩坐手機產業龍頭位置的諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信，他們的天敵竟來自毫不相關的產業（如線上搜尋產業的Google），而且所帶來的威脅已不是硬體製造面這麼簡單，而是生態圈形態的全面包圍。
在平台模式不斷顛覆傳統的時代，手機簡訊功能也遭非行動通訊業者（如Line、WhatsApp）取代，電視台的影音播放與廣告市場遭跨界業者（如YouTube）瓜分，報紙等新聞資訊媒體遭微博替代，信用卡受到手機錢包的挑戰……等等，類似的例子層出不窮。
多數人或許已感受到這股前所未有的變化，卻尚未意識到這股潮流已全然改寫了歷史：人類的商業行為在過去極短一段時間內，已經與數千年來的商業慣性脫鉤了。
網際網路的發展模糊了人們熟悉的產業定義，過往的政策擬定、策略制定方針都面臨嚴峻挑戰，威脅者可能從任何方向包圍過來。「覆蓋」的概念徹底橫掃全球，滲透人類行為的每個角落，這在人類歷史上堪稱前所未見。現在，全面的覆蓋性商業戰爭已經籠罩著全球市場，而且從這一刻起，企業所面對的威脅將不再相同，也不像過去那樣單純了。
從這個時代起，就算是以硬體製造為核心競爭力的企業，也無法不去留意軟體開發商的動向，就像Android系統奪走了昔日手機龍頭諾基亞的市占率；蘋果的iPad融合App Store、iTunes等生態體系，完全扼殺了各大手提電腦製造商的生存空間。更誇張的例子則是，連線上搜尋產業的Google，都已將觸角伸向汽車製造與導航領域！這樣的情況別說十幾年前，甚至在數千年前都從未發生過；然而在當今，這樣的情況卻逐漸成為常態，人們已見怪不怪。我們不能只將這些現象視為軟硬體之爭，而要深深牢記──誰能打造出具有包覆力的生態體系，誰就更有機會達到贏者通吃。
跨產業的巨型平台興起，競爭者不再只有同業
某些早期透過特殊定位鞏固用戶規模的平台企業，已拓展出多維度的龐大生態系統，如亞馬遜、臉書、Google、蘋果；中國的例子則包括騰訊、百度、阿里巴巴等。它們主導著不斷擴張的用戶數量，得以將人潮導往生態圈中的任何地方，也因此這些「巨型生態圈」幾乎可以覆蓋到任何與它們相關甚至無關的業務領域。影音產業、線上閱讀、電子商務、口碑評價、創意設計、新聞百科──現代生活的所有領域，均被潛在的「覆蓋」陰影所籠罩。
跨國平台企業已頻見衝突，戰火延燒到世界每個市場的角落；在中國，這樣的戰局更為激烈，堪稱前所未見的大混戰。近幾年崛起的微型部落格、社交網路服務平台（SNS）、行動定位服務平台（LBS）之間，出現彼此覆蓋的跡象，甚至連團購平台、評價平台、優惠折扣平台也加入戰局，生態圈之間彼此相互侵蝕，大量推出重疊的業務功能與多元服務。
立足台灣的平台企業也逃不出此類現象的籠罩：部落格平台痞客邦跨入團購領域；Richi點數交換中心對金融體系產生威脅；電子寶物交易公司跨足設計產業、甚至二手車交易產業。策略的擬定不再是分析上下游、產業競爭者這麼簡單，因為對於平台企業而言，許多界定客戶、用戶、合作方、競爭者、威脅者的方式都已改變。以「覆蓋」為基礎，有別於傳統衝突的競爭模式──平台戰爭，現已全面點燃！
「覆蓋」的原始定義
覆蓋的英文「Envelopment」一詞源於軍事用語，意指透過各種包圍戰術的奇襲，有效覆蓋目標敵人的所在地。通常這種戰術帶來的效果，就是截斷敵人的補給線，甚至一舉殲滅對方。後來Envelopment一詞也開始運用在商業學術界，但各方學術著作尚未有一套相同的解釋方法。
本書選用非常簡單直接的定義：「覆蓋」代表一個平台企業透過自身的優勢，襲擊處於不同領域的平台企業（可能是相關產業，也可能是毫不相關的產業），透過搗毀對方的「利潤池」（Profit Pool）來瓦解對方的市場掌控度，進而吸收對方的市場客源。
「利潤池」代表一個企業主要的獲利管道，也是該企業商業模式、獲利模式的最核心。若利潤池遭到斷尾，等同於戰場上的補給線被直接切斷，結果可想而知。就像當初的軍事術語一般，襲擊對手最核心的部位，往往會帶來最佳的效果。而在平台模式充斥整個商業界的今天，這樣的現象正暗示著一個十分嚴肅的事實：會對某企業產生嚴重威脅的潛在對手，往往來自於毫不相干的產業領域。這是為什麼呢？
因為誕生於不同產業的企業，所擁有的核心價值與獲利模式必然大為不同，便得以運用從其他管道補給而來的利潤空間放手一搏，直接以高度補貼（甚至完全免費）的策略來破壞你的利潤池。
搶奪利潤池：微軟如何切斷網景唯一的獲利核心
這裡我們必須回歸到本書開頭所闡述的重點──「補貼模式」乃是平台策略的關鍵核心。有效的補貼模式將決定哪方群體容易流失，哪方群體則可以成為鋒利的兵器。
一九九○年代，網路剛開始廣為大眾接受時，網景 （Netscape）一度占據全球八○％以上的網頁瀏覽器市場188，連續將近十年坐在產業龍頭的位置上。然而網景萬萬沒有料到，它最大的威脅竟來自微軟的覆蓋策略。當時的個人電腦大多使用Windows作業系統，微軟便透過這樣的優勢推動自家的IE瀏覽器。兩年之間，IE的市場占有率直線飆升，超過五○％；網景則跌至一○％以下，無人願意再花錢購買瀏覽器。
許多人或許都聽過網景和微軟瀏覽器之爭的故事，然而在那段產業發生變革的時期，背後的意義正是利潤池之戰。網景之所以戰敗，正因為它別無選擇。網景的獲利模式百分之百建立在銷售瀏覽器軟體之上，一套軟體的價格約在五十元至八十元美金不等189,190。反觀微軟，透過 Windows 與 Office 等系列產品來創造利潤，便得以實施「策略性補貼」，藉此「免費」提供IE瀏覽器給用戶使用。此舉讓網景慌了，採取一系列的對抗措施，設法透過折扣貼現等方法，以降價為誘因來留住不斷流失的市場；然而到了最後一切都徒勞無功，因為微軟利用兇狠無情的補貼策略，將網景的唯一的獲利來源切斷了。
事實證明，以免費策略吸引用戶轉移是最有效的戰術。然而微軟真正獲勝的原因，在於它採取了全面的生態圈戰略：綁住操作介面系統、文書處理工具（Word與Excel）、商業工具（PowerPoint和Outlook等），完全拉攏用戶的使用習慣後，最終再水道渠成地推出免費瀏覽器IE。
瀏覽器以往在市場都以收費為常態，卻在一夕間突然免費供人下載，此舉瞬間改變了市場與產業格局。可想而知，網景的利潤池大受打擊，在沒有其他獲利方法來支撐企業營運的情況下，二○○二年的網景一度差點從市場完全消失。
謹慎防守利潤池，防止覆蓋威脅
無論一間企業是否運用了平台商業模式，都必須隨時警覺覆蓋者的出現。覆蓋者會透過聰明的補貼策略，提供免費的產品或服務，以此為誘因吸收用戶並將其綁定，顛覆其他靠著這塊市場為利潤基礎的企業。等到對手撐不下去，這些覆蓋者便可以名正言順地併吞此市場，將其納入自己的生態圈之中。
各平台企業的利潤池來源均不同，因此我們看到平台產業間相互威脅，在切斷對手利潤來源的同時，自己又必須積極開拓新的利潤池，避免新的覆蓋者冷不防從無法預料的領域出現。這是高度混亂的產業戰爭局勢，也正是平台策略深具魅力之處。
傳統產業締造了台灣過往的輝煌奇蹟，上一代人的努力，推動台灣經濟水準的蓬勃成長，也讓由台灣製造的種種產品遍布全球各地。傳統產業代表的是穩紮穩打的實力與精髓，是由時代淬鍊出來，在工業環境的機會與競爭之下，沉澱出來的一種難能可貴的精神。但當時代改變了，我們該如何讓這種精神延續下去？
廣泛而言，傳統產業包括服飾、食品、印刷、家具、汽車、塑膠製品、金屬製品等。曾經有一度，全球市場仰賴台灣製造的出口商品，從一九六○年代的紡織成衣、化工材料，一九七○年代透過十大建設所發展的基礎工業，直至一九八○年代的自行車、網球拍、鞋子等產品，皆達到工業出口顛峰，然後到一九九○年代為止，傳統製造業為台灣市場帶來穩定而漸進的成長，推動外銷不斷地擴張。
然而現在，在網路的帶動及全球扁平化的影響下，世界已進入另一個轉捩點。許多傳統企業逐漸意識到自己正處在生死存亡的危機點。過去，許多專家提出傳統企業必須轉型時，多半會強調以下幾點：重新設定目標、重整內部組織，更重要是投資在核心技術的升級和自主研發。然而，「升級」一詞本身就是個悖論。面對新興國家的崛起競爭、人工和原物料成本不斷飛漲、利潤持續變薄的情況下，有多少傳統企業真能投資更多錢去提升技術和品質？這就像要已經溺水的人加強游泳技巧一樣。
現在，平台模式的普及，對於傳統產業而言是種威脅，卻也是前所未見的機會。
權力與資源已從私有機構，轉到大眾手裡
資訊高度流動、高度透明，加上高度的交易完成度，是當今商業環境的寫照；任何想違逆它的做法，都被時間證明終將失敗。過去線性價值鏈所產生的資訊不透明，由於網路的關係已遭到擊碎。P2P、眾包等技術推翻了人們對附加價值的定義。在平台模式中，現金流和供需流動的方向不再單一。淘寶網已在嘗試一種「C2B」的模式，也就是預先蒐集消費者的購買意願流向和價格承受度，再讓商家依自己的庫存和生產意願，進行定價定量。這和過去先製造再銷售的流程恰恰相反，也只有在用戶高度集中的平台才能做到。
關鍵是，決定經濟現況的「權力」，已經從過去集中在財團、政府的手中，發放到大眾手裡，彙集起散布四方的零碎生產力，比起投資硬體設備來提高生產力有效許多。這樣的案例已發生無數次：阿里巴巴集團就某方面而言改變了經濟結構，提供許多製造業者新的機會，也解決了跨國外包的供需問題；就連權力最為集中的金融業也出現變化，比方說中國的「人人貸」，把利率制定機制交到白領債權人和小企業主債務人手中，以供需法則營造出千萬種可能性，讓借貸不再是銀行或大企業的權利；非營利組織「Kiva」則凝聚群眾力量，致力解決世界各地的貧民問題，不再依靠任何龐大的官僚體系。今天的世界，問題的解決方案就像打散了的拼圖，分散在群眾之中。
因此，傳統企業若想改變，第一個關卡就是提供價值的心態。
傳統行業曾靠著不透明的資訊體系，壓低成本或哄抬價格來獲利，這樣的模式逐步勢微，只會讓你的企業流失掉競爭力和機會。現在，任何人只要用智慧型手機一查，就知道在哪家店可以買到最便宜、接近（甚至低於）成本價的商品。那些靠著價格資訊不對稱來賺錢的公司，就像深陷泥沼當中，彼此砍殺導致惡性循環，誰也沒得賺，卻誰也爬不出來。
在資訊透明的時代，企業必須提供的價值也有所不同。比方Yahoo!奇摩拍賣、eBay、露天拍賣、樂天市場等電子商務平台，他們所提供的價值永遠依附在生態圈之上。不管上頭賣同一款商品的商家怎麼展開價格割喉戰，平台企業都不痛不癢，因為它仍然有開店費、年費、成交費等收益來源（況且，當你的平台拓展到擁有上萬種商品，許多稀有的商品因為吸引了分眾市場的特殊買家，賣家開出再貴的價格也有人買，這便補貼了平台裡的低廉成交費。）平台模式代表自己制定遊戲規則，再提供遊戲參與者不同的技能選擇，協助擁有不同潛力的玩家賺取各自能夠負荷的利潤，這是一種共贏的法則。
凝聚群眾，才能得到最強大的競爭力
我們必須擁抱的觀念有兩個。首先，在現今的社會，擁有一份以上的工作已是常態，自由工作者的比例越來越多，尤其年輕世代更是如此。因此，業餘工作者所能提供的價值，不一定會比專業人士差。第二，透過社群凝聚有相同興趣的人，集結起來的群眾力量可能勝過在象牙塔裡鑽研某項專業的人。因此，能夠把這些分散資源的人集結起來，將擁有更強大的競爭力，不是嗎？
平台模式推動群眾自創內容，擔任彼此獲取知識的媒介，而人與人的聯繫──尤其陌生同好之間的聯繫，成為解決問題的關鍵。因此無論是產品的誕生，或是產品的製造流程，若能注入社群所激發的網路效應，將帶來許多意想不到的驚喜。迥異於過往直線性的產業價值鏈，平台的核心價值在於拉攏客戶參與產品製作和探索的過程，那些協助你的人，有一部分也將轉化為你的消費者。
在這個世代，缺乏社交價值（也就是人性價值）的產品無法長久生存，就像缺乏故事性的行銷方案再也難以吸引普羅大眾一樣。單打獨鬥的時候已經結束，單靠子孫三代閉門努力的時代也已結束了。現在是協力合作的時代、平台的時代。
邁向平台企業的三個步驟
搭建平台是一種策略性抉擇，傳統企業要在一夕之間轉為平台企業必然有相當的難度（也非必要）。漸進的步驟是必須的，大致上可分為三個步驟：一、加入既有平台；二、針對性開放；全力打造平台生態圈。
加入大平台企業是最初步的轉型方式。簡易的方法便是，店家可由經營實體店面轉為網路行銷及販售，這在台灣和大陸都有諸多案例。自二○○九年起，台灣的電子商務平台開始施行讓實體店家入駐的模式，單是該年，Yahoo!購物中心的營收便達一百億新台幣，吸引了許多傳統店家入駐。
確實許多企業都已跨出了第一步，包括販售女性成衣的「Momoco」、手工皮鞋「林果良品」，甚至食品如「江醫師追求零污染舖子」，都是成功從實體拓展至網路經營的案例。
第二種方式是針對性開放，也就是在既定的產業價值鏈之中，決定要保留哪些核心環節，開放哪些較弱的環節 ，例如針對研發、設計層面發展出平台機制，以達成創新；針對製造環節發展出平台機制，以求效率；針對行銷環節發展出平台機制，以達到數倍擴散的力道。當然，隨著產業內容不同，實際操作方法也相當多元，需要歷經機制體系的前期規劃、實際操作，以及不停地修改。本書各章節提供的框架也可以當做切入點。
我們以汽車產業為例。汽車是工業革命最具代表性的產品之一，也是與傳統產業緊密連結的產品。現在，竟有平台企業將汽車的設計過程，開放給眾多職業與業餘愛好者。這間名為「Local Motors」的平台企業把設計汽車的前期規劃權力，挪交到群眾手中，連各大汽車公司也在觀察它的模式，嘗試改變研發部門的結構，汲取更多群眾的智慧結晶。
知名汽車品牌Volkswagen就曾透過平台的建立，從一百二十萬個點子、三十三萬用戶的意見中，選出三個最具新意的點子來打造客製化的未來車，包括以LED燈覆蓋車身的幻彩音樂車、沒有輪子的磁浮球形車，以及多功能的遙控鑰匙。現在，就連汽車的製造環節，也開始有平台企業打算切入，連結歐美那些喜好把車庫打造成個人改車廠的民眾，為彼此做出客製化產品。
一個非常重要的觀念是，企業得做好心理準備，針對自身薄弱的環節做出策略性的片面開放。運用網路效應吸引而來的解決方案，十之八九是你未曾想過的，但這也正是它的美妙之處，更是創新的本質。
過去制定目標時，企業往往已在頭腦裡設想好要達到怎麼樣的效果。但平台模式的精髓，在於它對結果並不設限，甚至保持中立態度。即使依照本書之前所說的建立用戶過濾機制，以確保情況不會失控，平台仍是一種開放的系統；它信任群眾媒合供需的力量，信任群眾帶來解決方案的力量。而它們帶來的成效，幾乎都超出企業預料。唯一需要把關的，自然就是搭建生態圈的機制，包括如何淘汰品質不符的用戶、如何刺激雙邊市場更積極地互動，以及如何保留未來將出現的成果。
本書不斷強調「生態圈」一詞，意即平台的概念是個圓圈，而非傳統的直線。換言之，最好的平台模式不會只有研發、製造、銷售、客服等單一環節，而是打造一個封閉的環，將各環節的問題轉變為彼此的解決之道。例如無線T恤公司，就是在進行設計投票時，已經達到行銷的功能。
因此，第三種轉型方式便是打造全新的生態圈，這也是本書的主題。若傳統企業打算全面建立平台，就必須改變以往只看得到如何獲利的眼界。身為平台，只有協助生態圈裡的成員成功並賺到錢，才有成長的可能；要如何權衡各方群體間的利益關係、透過機制的設定來達成多方共贏，在前面的章節都已闡述。
煤礦業也能運用平台策略
有人質疑，並非所有產業都能運用平台模式，那麼你是否相信，就連煤礦業已開始運用平台策略？
由於全球經濟成長減緩、電力業者激烈競價，煤碳業近年來產能過剩。意識到這樣的危機，中國的山東能源國際貿易有限公司，搭建起產業交流平台，欲消化高度過剩的產量。在這個極端傳統的產業裡，現在各環節的成員得以彼此媒合供需、進行資訊分享、物流最佳化、線上融資，甚至透過電子商務達到貿易整合。
「中國礦用物資網」和「中國能源礦產交易中心」雙平台，納入了合作物流商、多國銀行，以及上千家傳統煤碳業的相關企業，解決了煤礦業長久以來因為習慣傳統實體交易所造成的物資浪費、交易成本過高等弊病。二○一三年的前七個月，該平台電子商務交易達到一三‧三億元人民幣（約六十四億新台幣），節省的採購成本超過三千兩百萬人民幣（約一‧五億新台幣），可謂全球創舉。
當然，許多欲轉型的傳統企業，都循序漸進地採用了上述列出的三種方式：先入駐知名平台，再針對性地開放線性價值鏈的某部分，最終轉變為一個良好的平台生態圈。而有效運用傳統產業的知識來打造雙邊平台模式，才可能是成功的關鍵。好比「呼叫師傅」，創始人來自一個木工家庭，在經營實體店面遇上困境後，運用對師傅和消費者習慣的了解，一步步搭建起平台，成為連結供需的價值媒合者。
我們必須再次強調，從傳統產業轉型到平台企業，並非沒有自身的獨特優勢；例如處理庫存、製造流程等產業知識、對上游供應商生態的了解，以及下游消費行為的了解，甚至是產業人脈和市場口碑，這些都難以取代，也無法傳授。而這些由經驗累積的資產，正是過渡到平台模式的重要元素。
Case Study 從傳統書店到藝文生態圈──誠品書店
誠品書店創立於一九八九年，在虧損了十五年之後，透過轉型成功達成獲利。關鍵正是，誠品將自己打造為不只賣書的店家，而是富有獨特氣息的藝文生態圈。
這種由單一化業務本質轉型為複合式經營的過程，正是運用了平台的精髓。都市群眾在高樓之間奔波，走過遮掩天際的霓虹看板、堵塞不堪的街道，耳邊盡是喇叭聲和噪音；然而一旦步入誠品書店，便彷彿脫離了都市叢林，精神獲得喘息，心靈得到滿足。
誠品結合文化與生活，引進諸多店家，從設計、時尚、餐飲、音樂、美學各方面應有盡有，成為面面俱到的藝文生活站。這些品牌商家在其他地方都可以營運，但當它們凝聚在誠品的生態圈之中，傳達給群眾的便是一種全新的觀感。誠品打著文化中心的旗幟，篩選出的商家都是對該目標有加分作用者──流行餐飲、藝術畫廊、音樂欣賞館、生活設計館等等。因此，它所吸引的族群必然在此生態圈的每個角落都能找到共鳴，而這群人的核心，便是愛書人。
協助商家獲利，並滿足都市群眾想喘口氣、提升精神生活的渴望，誠品由此奠定了生態圈的基礎，為所有人達成共贏，一同茁壯。「藝文商家」和「藝文愛好者」這兩邊群體，在誠品的體系中滿足了彼此需求。為了激發更多互動，誠品也定期舉辦簽書會、展覽會，甚至小型演唱會等活動。而誠品獲利的基礎也依循著它所建立的生態環境，從以往單純地賣書，擴展到店租、收益分成等等。
值得留意的是，早期這些活動的發起者的確是誠品書店，但當它達到臨界效應，現在已不需要主動開發，便有源源不絕的客源來租用場地辦活動。比方兩度入圍金曲獎的「io樂團」，就在誠品的唱片販售部舉辦過小型演唱會；知名奇幻文學作者布蘭登‧山德森（Brandon Sanderson）來台時也曾在誠品舉辦簽書會，與知名版權經紀人譚光磊進行訪談。當晚還因書迷過多，場地爆滿，誠品史無前例延時開放，直到作者為所有書迷簽書完畢為止。
然而，誠品最初的轉型並非一帆風順。高層內部也曾經出現嚴重分歧，分裂為欲維持傳統模式，和願意嘗試新模式的兩個派系，彼此爭吵不休；當最終決定要將誠品打造成供商家入駐的平台，許多老員工因不滿而陸續離去。然而幾年之間，轉型的效果立現，入駐商家所帶來的營收是書店的兩倍。這是補貼模式的一種：即使書店的績效受到電子商務平台的競爭，不如其他總體商家來得好，它仍是整個生態圈的核心，由書店來吸引目標客群。現在，誠品書店已成為兩岸華人眼中的文化標竿，單是二○一一年，誠品的來客數便高達一‧二億人次，營收則高達106億新台幣。
現在，誠品再度運用平台策略，建立了「誠品EXPO」（Eslite X Platform Original）文創平台，在一個密集的空間裡，集中展示台灣創業家的原創商品。它提供了一個有如市集的環境，給資金有限的創意者做「微型創業」，並在每間小商鋪旁擺放牌子，訴說他們的故事。這就像每年一度的文創博覽會一樣，聚集無數創意工作者來展示他們的心血；只不過這一次，他們有了屬於自己的地盤，而誠品正是此生態體系的建築師。
邁向文化的革新
事實上，你不需要是一家全國連鎖品牌，也能運用誠品的成功策略。例如，台北市出現越來越多複合式咖啡館，試圖以出眾的特色吸引客群，包括陳列生活用品的「Afternoon Tea」和提供繪畫環境的「The Escape Artist」。不同的是，多數經營複合式餐飲的店家，主要仍由店主販賣自己購入的東西（例如從日韓帶回的飾品），從中賺取價差。然而，也開始有店家找到近似平台的模式，走向共贏之路。
位於台北市的「T&T Cafe」，除了提供香濃的咖啡，也販售衣飾和紀念品。這些產品與店家的風格契合，然而最特別的是，許多商品都是熱心的客人擺在那裡寄賣的，如此一來，小小一間咖啡店也成了交流的平台。T&T Cafe欲營造一種家園的氛圍，同時還提供場所進行多元的文化活動，包括品酒會及攝影展，甚至成了偶像劇的拍攝場所。
只要心態改變了，商業模式該如何誕生，你的經驗與直覺自然能夠提供答案。讓我們看看另一間台灣傳統企業，如何透過針對性的開放策略，建立平台，達到轉型的功效。
Case Study 吸引頂尖設計師創造共贏──工業設計競賽平台STRELKA
天昌工業股份有限公司，是台灣一間做訂書機、打釘槍的代工廠。它與多數的傳統工廠一樣，在台灣處於代工高峰期的時候，由貿易商牽線，聽從客戶苛刻的要求做製造。這樣的模式三十年來從未改變。
然而，受到二○○八年的全球經濟危機，以及中國大陸代工廠的崛起等諸多因素，短短幾年內，天昌的營收萎縮到顛峰時期的二五％。當身邊的工廠一間間倒閉，天昌面臨了如何轉型的抉擇。多年來，天昌必須努力爭取國外客戶給予產品開發的機會，許多時候唯一的談判權只建立在壓低價格之上。天昌意識到研發將是生存的命脈，便做了一個決定，打算扭轉過往的模式。
STRELKA是天昌打造的工業設計競賽平台。來自各方、胸懷抱負的工業設計師遞交自己的企劃案，而初步的競選則開放給大眾投票。它連結了「設計師」與「投票大眾」兩方群體，在篩選出良好創意的同時，也達到了行銷的效果。
該平台以一萬元美金為獎賞，吸引參賽者和大眾關注，最終評選則由天昌內部決定。而獲獎的冠軍還握有另一份權力──成為當年度的設計總監，全程監督自己的產品，從設計、製造到上市，都有參與的權力，並且在產品上市的頭三年還能拿到利潤分成。對於許多設計師而言，能親手推動自己的設計產品上市，正是夢寐以求的願望。這樣的機制能確保由該生態體系誕生的贏家，願意與平台本身一起創造共贏。
驚人的是，STRELKA讓研發點子的發源地，不再只集中於台灣的公司內部，而是來自全世界──二○一二年的參賽作品就來自台灣、德國、美國及中國大陸各地。對於一間三十多年來只做代工的公司而言，平台模式讓它們的創意資源瞬間拓展到全球各個角落。
此外，STRELKA的競賽影片還獲得二○一二美國設計大獎的動畫組夏季冠軍，宣傳海報則獲得國際知名的iF產品設計獎，而它的新創產品「工具書」也受到美國Mollaspace、亞洲BuyMeDesign及台灣的MOT Concept等知名通路商青睞。由此可見，此平台所引發的效力不僅限於當初設定的研發環節，就連行銷口碑也瞬間揚名國際。
事實上，STRELKA這品牌的名字正是源於被俄羅斯發射到宇宙的太空犬，那是冷戰時期的產物，代表危機，也代表轉機與冒險精神，恰巧是這間傳統企業被迫開發未知之地的象徵。一間三十多年的代工廠，達到了如此令人驚豔的結果，也開啟了全新的可能性。而過去所累積的工業製造水準，則會成為落實研發創意的最佳基石。
延續本質的轉機
面對轉型的問題，傳統企業可以思考是否要加入既有的產業平台，或是保留並運用已累積的核心競爭力，將較弱的環節開放出去，搭建平台機制，以吸取流動在外的人才與資源。
過去三個世紀以來，工業革命推動全球生產力，為許多人創造出無與倫比的財富。無數歐美國家、澳洲、日本、南韓皆進入已開發階段。台灣也以同樣的速度向前邁進，國際貨幣基金組織（IMF）已將台灣列入「先進經濟體」的行列中，而上個世代的傳統產業正是最大的功臣。
即使網路改變了交易的流程及法則，即使商業模式千變萬化，傳統產業的精神仍有不可取代的價值。事實上，今天的世界因全球化和網路暴紅而變得渾沌，成敗過於快速，資本和企業都缺乏耐心。平台競爭烽煙四起，但最終能贏得市場信任，生存下來的只占少數。許多傳統企業固有的價值或許能補足這塊缺失──透過工匠追求完美的精神，透過穩健誠信的原則，再結合深耕的人脈及面對挑戰毫不氣餒的態度，必然能為生態圈的創建，提供所需的靈魂。
◆新世代的戰爭──利潤池之戰
平台模式崛起所掀起的商業變革，具有眾多的面向和意義，不僅商業模式迥異於傳統企業的經營模式，就連企業面臨的威脅也產生嚴重變化。傳統企業通常面對高度同質的競爭者，彼此的獲利模式相似，在垂直加值鏈上爭搶下游的客源，競爭的型態趨向單一。平台商業模式瓦解了這種線性關係，每個平台企業發展出獨特的生態圈，從四面八方連結多邊市場──也正因為如此，潛在的敵人往往從無法預料的方向出現。
「覆蓋」（Envelopment）正代表了這樣的衝突概念：來自相關、甚或毫無關聯產業的企業，卻侵蝕了你的使用者市場，因而造成了威脅。舉個明顯的例子，雖然亞馬遜已經成功促使美國讀者更有意願購買電子書，但蘋果iPad及後續竄起的平板電腦卻大量「覆蓋」了電子書的功效，除了給予用戶閱讀方面的享樂，更提供多媒體互動娛樂的價值，如遊戲、影音、音樂等。再好比曾經穩坐手機產業龍頭位置的諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信，他們的天敵竟來自毫不相關的產業（如線上搜尋產業的Google），而且所帶來的威脅已不是硬體製造面這麼簡單，而是生態圈形態的全面包圍。
在平台模式不斷顛覆傳統的時代，手機簡訊功能也遭非行動通訊業者（如Line、WhatsApp）取代，電視台的影音播放與廣告市場遭跨界業者（如YouTube）瓜分，報紙等新聞資訊媒體遭微博替代，信用卡受到手機錢包的挑戰……等等，類似的例子層出不窮。
多數人或許已感受到這股前所未有的變化，卻尚未意識到這股潮流已全然改寫了歷史：人類的商業行為在過去極短一段時間內，已經與數千年來的商業慣性脫鉤了。
網際網路的發展模糊了人們熟悉的產業定義，過往的政策擬定、策略制定方針都面臨嚴峻挑戰，威脅者可能從任何方向包圍過來。「覆蓋」的概念徹底橫掃全球，滲透人類行為的每個角落，這在人類歷史上堪稱前所未見。現在，全面的覆蓋性商業戰爭已經籠罩著全球市場，而且從這一刻起，企業所面對的威脅將不再相同，也不像過去那樣單純了。
從這個時代起，就算是以硬體製造為核心競爭力的企業，也無法不去留意軟體開發商的動向，就像Android系統奪走了昔日手機龍頭諾基亞的市占率；蘋果的iPad融合App Store、iTunes等生態體系，完全扼殺了各大手提電腦製造商的生存空間。更誇張的例子則是，連線上搜尋產業的Google，都已將觸角伸向汽車製造與導航領域！這樣的情況別說十幾年前，甚至在數千年前都從未發生過；然而在當今，這樣的情況卻逐漸成為常態，人們已見怪不怪。我們不能只將這些現象視為軟硬體之爭，而要深深牢記──誰能打造出具有包覆力的生態體系，誰就更有機會達到贏者通吃。
跨產業的巨型平台興起，競爭者不再只有同業
某些早期透過特殊定位鞏固用戶規模的平台企業，已拓展出多維度的龐大生態系統，如亞馬遜、臉書、Google、蘋果；中國的例子則包括騰訊、百度、阿里巴巴等。它們主導著不斷擴張的用戶數量，得以將人潮導往生態圈中的任何地方，也因此這些「巨型生態圈」幾乎可以覆蓋到任何與它們相關甚至無關的業務領域。影音產業、線上閱讀、電子商務、口碑評價、創意設計、新聞百科──現代生活的所有領域，均被潛在的「覆蓋」陰影所籠罩。
跨國平台企業已頻見衝突，戰火延燒到世界每個市場的角落；在中國，這樣的戰局更為激烈，堪稱前所未見的大混戰。近幾年崛起的微型部落格、社交網路服務平台（SNS）、行動定位服務平台（LBS）之間，出現彼此覆蓋的跡象，甚至連團購平台、評價平台、優惠折扣平台也加入戰局，生態圈之間彼此相互侵蝕，大量推出重疊的業務功能與多元服務。
立足台灣的平台企業也逃不出此類現象的籠罩：部落格平台痞客邦跨入團購領域；Richi點數交換中心對金融體系產生威脅；電子寶物交易公司跨足設計產業、甚至二手車交易產業。策略的擬定不再是分析上下游、產業競爭者這麼簡單，因為對於平台企業而言，許多界定客戶、用戶、合作方、競爭者、威脅者的方式都已改變。以「覆蓋」為基礎，有別於傳統衝突的競爭模式──平台戰爭，現已全面點燃！
「覆蓋」的原始定義
覆蓋的英文「Envelopment」一詞源於軍事用語，意指透過各種包圍戰術的奇襲，有效覆蓋目標敵人的所在地。通常這種戰術帶來的效果，就是截斷敵人的補給線，甚至一舉殲滅對方。後來Envelopment一詞也開始運用在商業學術界，但各方學術著作尚未有一套相同的解釋方法。
本書選用非常簡單直接的定義：「覆蓋」代表一個平台企業透過自身的優勢，襲擊處於不同領域的平台企業（可能是相關產業，也可能是毫不相關的產業），透過搗毀對方的「利潤池」（Profit Pool）來瓦解對方的市場掌控度，進而吸收對方的市場客源。
「利潤池」代表一個企業主要的獲利管道，也是該企業商業模式、獲利模式的最核心。若利潤池遭到斷尾，等同於戰場上的補給線被直接切斷，結果可想而知。就像當初的軍事術語一般，襲擊對手最核心的部位，往往會帶來最佳的效果。而在平台模式充斥整個商業界的今天，這樣的現象正暗示著一個十分嚴肅的事實：會對某企業產生嚴重威脅的潛在對手，往往來自於毫不相干的產業領域。這是為什麼呢？
因為誕生於不同產業的企業，所擁有的核心價值與獲利模式必然大為不同，便得以運用從其他管道補給而來的利潤空間放手一搏，直接以高度補貼（甚至完全免費）的策略來破壞你的利潤池。
搶奪利潤池：微軟如何切斷網景唯一的獲利核心
這裡我們必須回歸到本書開頭所闡述的重點──「補貼模式」乃是平台策略的關鍵核心。有效的補貼模式將決定哪方群體容易流失，哪方群體則可以成為鋒利的兵器。
一九九○年代，網路剛開始廣為大眾接受時，網景 （Netscape）一度占據全球八○％以上的網頁瀏覽器市場188，連續將近十年坐在產業龍頭的位置上。然而網景萬萬沒有料到，它最大的威脅竟來自微軟的覆蓋策略。當時的個人電腦大多使用Windows作業系統，微軟便透過這樣的優勢推動自家的IE瀏覽器。兩年之間，IE的市場占有率直線飆升，超過五○％；網景則跌至一○％以下，無人願意再花錢購買瀏覽器。
許多人或許都聽過網景和微軟瀏覽器之爭的故事，然而在那段產業發生變革的時期，背後的意義正是利潤池之戰。網景之所以戰敗，正因為它別無選擇。網景的獲利模式百分之百建立在銷售瀏覽器軟體之上，一套軟體的價格約在五十元至八十元美金不等189,190。反觀微軟，透過 Windows 與 Office 等系列產品來創造利潤，便得以實施「策略性補貼」，藉此「免費」提供IE瀏覽器給用戶使用。此舉讓網景慌了，採取一系列的對抗措施，設法透過折扣貼現等方法，以降價為誘因來留住不斷流失的市場；然而到了最後一切都徒勞無功，因為微軟利用兇狠無情的補貼策略，將網景的唯一的獲利來源切斷了。
事實證明，以免費策略吸引用戶轉移是最有效的戰術。然而微軟真正獲勝的原因，在於它採取了全面的生態圈戰略：綁住操作介面系統、文書處理工具（Word與Excel）、商業工具（PowerPoint和Outlook等），完全拉攏用戶的使用習慣後，最終再水道渠成地推出免費瀏覽器IE。
瀏覽器以往在市場都以收費為常態，卻在一夕間突然免費供人下載，此舉瞬間改變了市場與產業格局。可想而知，網景的利潤池大受打擊，在沒有其他獲利方法來支撐企業營運的情況下，二○○二年的網景一度差點從市場完全消失。
謹慎防守利潤池，防止覆蓋威脅
無論一間企業是否運用了平台商業模式，都必須隨時警覺覆蓋者的出現。覆蓋者會透過聰明的補貼策略，提供免費的產品或服務，以此為誘因吸收用戶並將其綁定，顛覆其他靠著這塊市場為利潤基礎的企業。等到對手撐不下去，這些覆蓋者便可以名正言順地併吞此市場，將其納入自己的生態圈之中。
各平台企業的利潤池來源均不同，因此我們看到平台產業間相互威脅，在切斷對手利潤來源的同時，自己又必須積極開拓新的利潤池，避免新的覆蓋者冷不防從無法預料的領域出現。這是高度混亂的產業戰爭局勢，也正是平台策略深具魅力之處。
您曾經瀏覽過的商品
購物須知
為了保護您的權益，「三民網路書店」提供會員七日商品鑑賞期(收到商品為起始日)。
若要辦理退貨，請在商品鑑賞期內寄回，且商品必須是全新狀態與完整包裝(商品、附件、發票、隨貨贈品等)否則恕不接受退貨。