精細化管理（簡體書）

總序
掃盲者，汪中求們

出版人朱新月打算出一套我的小開本的書，他說叫“掌中寶”，我私下叫“地鐵書”。如今在地鐵中、候機樓、公共場所排隊的人群，多數在看手機。整個時代，嚴重依賴手機，是很危險的，還是應該多讀書。
當然，我還不至于猖狂到讓年輕人放下手機都看我的書，我的書沒那么好；但是，如果你在職場中，在企業，或者在做管理，翻翻汪中求的書，倒也不壞。
這一系列的書當中，被人們熟知的當然是《細節決定成敗》，所謂成名作；后來覺得沒有說完，補了一本《細節決定成敗Ⅱ》，應該不算狗尾續貂吧；其實，處女作是《營銷人的自我營銷》，有半自傳性，在那年非典肆虐的時間就多年的筆記和講義整理而成；我和我的團隊花力氣更多的是“精細化管理”課題，《精細化管理》（第2版）一直沒拿出來，就是因為太在乎，擔心進步不大；后來的《零缺陷工作》和《浪費的都是利潤》大概算精細化管理之方法論的補充。
所有這些，都是不斷思考與成熟的作品，價值也都有限，甚至錯誤也不少，讀者中爭議頗多。但是，我們一直在思考。中國企業因為進入工業化晚，管理還是很薄弱的，出現的錯誤往往都是常識性的，而西方的管理學書，并不是所有一線管理者都能看懂，加上文化的差異，也未必有立竿見影之效，于是需要有人做普及的工作，于是汪中求們就成了掃盲者。
當然，管理的落后首先是規則問題，表現為方法，但最終是文化問題，表現為理念。于是，我更加不怕見笑地寫了另外兩本書：《契約精神》和《1750—1950的中國》。前者是更長遠意義上的吶喊，后者是更久遠的因素分析：中國近200年為什么落后了？

汪中求
2013年1月18日
序
著名經濟學家吳敬璉先生在考察了浙江寧波的民營企業之后曾說：民營企業應該走“精細化”發展的路子。
中國房地產界的領頭羊萬科集團的董事長王石先生說：萬科的下一個10年要致力于“精細化”。
精細化不是什么新東西，作為一種追求精益求精的努力，自古以來那些做事認真的人就已經在做了。但作為現代工業化時代的一個管理概念，精細化管理最早是由日本的企業在20世紀50年代提出的。1950年，有一位名叫豐田英二的日本工程師，赴美國對底特律福特公司的羅杰工廠研究了3個月。豐田英二學習福特的汽車生產和管理方法，并且努力在此基礎上改進提高。他以避免浪費為著眼點，設法在生產過程中消滅任何無用的動作，避免無用的努力。消除無用的材料，努力建立這樣一種企業：消滅不能給產品或服務的最終用戶帶來好處的所有活動；同時，要持續不斷地尋找并貫徹改進的方法。
日本企業以精益相號召，切實改進了產品質量，推動了日本經濟增長，使日本很快超過德國，成為世界第二經濟大國。這使得“裝在汽車輪子上”的美國的汽車制造商也不得不放下架子，前往日本豐田等汽車生產商那里去取經。之后，精益企業和精益生產方法，隨著日本經濟的崛起而走向全世界。
在我國，隨著WTO的加入，中國企業不得不與世界跨國大公司同臺競技。而目前，中國管理學界的基本情況是：經濟學家不少，管理學家不多；管理哲學彌厚，管理學則淺（哲學層面的管理氣氛濃厚，科學層面的管理則言而難踐）。
管理學是科學，也是藝術：作為科學，我們多取法于西洋；作為藝術，往往又言而不言。“悟”是不便于傳授和復制的，全面普及更難。
全面質量管理、ISO9000、流程再造、零庫存管理、無邊界管理、SCM（現代物流與供應鏈管理）、CRM（客戶關系管理）、ERP（企業資源管理）……我們始終一個階段、一個階段地向當年的流行照虎畫貓，有的完全失敗，有的學了皮毛未及實質，有的頗得要領但苦于管理基礎不配套。我們不可能借用某一種管理理論，全面地、實質性地解決我們的管理問題，也不可能照葫蘆畫瓢以求達到行業的頂峰。
鄉間小道可以直接跨越到高速公路，然而管理的階段不可跨越。我們得一步步來，每一步可以快一些，但步子是不能省略的。我們很難改變人的思維，但可以借助職業化訓練改變人的行為，通過調整行為來達到逐步調整思維的目的。我們不能省略管理的各個環節全面量化的階段，管理依賴規則，規則需要具體化、標準化、數據化，格式化的規則才可以用于訓練，通過訓練提升素質才是改善和完善管理的必由之路。
精細化管理，中國企業界已經在嘗試。我在《細節決定成敗》一書中，提出了重視細節的理念，受到了社會的普遍歡迎和熱烈反響。我們是把精細化管理作為一種管理系統提出來的，我們設法使之與已知的一些科學管理理論接口，努力與我們過去粗放的管理相克，試圖給出一些基本規則和操作思路。精者，去粗也，不斷提煉，精心篩選，從而找到解決問題的最佳方案；細者，入微也，究其根由，由粗及細，從而找到事物內在聯系和規律性。也可以這么說，“細”是精細化的必經的途徑，“精”是精細化的自然結果。
在我看來，精細化是我國企業（包括有管理屬性的公共機構和政府）必須邁過的一道坎，不管是何種行業，不論是哪家企業，離開了精細化，要想在日趨激烈的國際化競爭中立于不敗之地，無異于緣木求魚。
由重視細節到倡導精細化管理，是我致力于提高中國管理水平的自然結果。我把精細化管理當成一項事業，希望能通過自己的努力，推動中國精細化管理事業的發展。當然，我更希望有眾多的同仁參與到此項事業中來，一起研究精細化管理、實踐精細化管理、完善精細化管理，直到精細化管理已經成為人們的習慣，而不是像現在這樣被當做目標提及。

汪中求
于江西南昌
2005.5.5　
前言
自有了管理概念之日起，我們就一直在艱難地跋涉，從一座管理理論的山岳吃力地沖向另一座管理理論的峰頂，但我們至今也沒有多少人真正弄明白管理的具體涵義。
我相信，管理不外乎是已經復雜得幾乎不可測的人與更為復雜的世間萬事萬物之間的依存、協調、融合的過程。我常常對我年方18歲的女兒說，12星座是沒有意義的，因為世界這些人，60多億，不可能簡單地分成12類。我們就更沒有理由簡單地認定，管理必須這樣，而不得那樣。
一般意義上說，西方對于管理的研究，比我們相對成熟，但西方管理學家反復研究到最后，竟先后對管理本身開始狐疑起來，甚至一些權威的管理大家都生出了諸如“我們不能過多地像管理者那樣思考”（美國《第五項修煉》作者彼得·圣吉）之類的感慨。
而正當此時，一批對管理有所思考的學者，回過頭從中國文化的大廈中尋找管理的支點或原點。以成君憶為代表的思考者，試圖從“三國”、“西游”等古典名著所代表的中國文化中找到對管理的真實理解和闡釋。當然，這是樂事，也是趣事，更是益事。但我要說的是，一方面我們希望管理能達到不治而治，所有管理者都可以無為而為，而被管理者都能像水一樣自發自覺，順著人類文明的必然趨向或個人真善美的內心而流淌；另一方面，我們又不能不承認，過于美妙的想象，常常如同夢境、幻影，且不說“必然趨向”、“真善美”、“內心”，我們未必那么容易認定，就是認定了，要想步調一致地“流”起來、“淌”過去，又該怎樣成為可能呢？
立足于管理的現實，我們先不要預測百年后的未來，先把眼前的局面看清，作出邏輯的梳理，然后動起來。于是，有了一批志同道合者的相聚，他們是：專心研究市場學的劉興旺、對營銷頗為熟悉的吳宏彪。在大家的通力合作下，這本《精細化管理》出籠了。雖然本書本身也還不夠精細化，但一定能帶動中國管理界和企業界的精細化研究，一定能帶動管理者的深入實踐。

22．后記（有加，沒有則罷）
最難掌握的規則是“度”。沒有哪一種管理理論是所謂完善的、全面的、放之四海而皆準的。
管理是極為復雜的。人就復雜得幾近難測，社會則更為復雜；那么，協調人與社會、融合人力與物力資源的管理，當然更是十分復雜。規則的管理之外，一定還有人為的管理；定量的管理之外，也不可能沒有定性的管理；硬性的管理之外，自然也存在軟性的管理；人與事的靜態與動態又是相對的，變與不變又是一體兩面的，規律未必全在掌握中。
美國南北戰爭時期，有一位臨陣脫逃的士兵，名叫羅斯韋爾·麥金太爾，將被軍事法庭判處死刑，林肯親自寫信要求寬恕他，并為此說過一句著名的話：“我認為，把一個年輕人槍斃，對他本人絕對沒有好處。”戰爭中對臨陣脫逃的士兵嚴懲，這是規則，是剛性的；但林肯給予特別寬恕，這是藝術，是柔性的。
還有，在制造系統中，時間、質量和成本是3個不同的優化目標，很難同時優化。質量改善，則成本大多會提高；周期縮短，則往往在成本提高同時質量下降。時間、質量和成本構成了一個“神秘三角”。汽車窗戶的玻璃密封好，飛馳時的噪聲小，但玻璃密封好又容易使車門難以關上。
著名的霍尼威爾公司，產品的交貨期不是以天數計算，而是以小時來計算。如一批貨物所有的成品在2點鐘前到達公司的成品庫，3點鐘裝上卡車，4點鐘到達海關報稅倉庫，5點鐘飛往歐洲，第二天產品就能及時地直接出現在經銷者所在地的市場上。但就這樣霍尼威爾也不能說在全球管理界就堪稱第一了。
2001年，日本NEC公司的會長佐佐木先生到北京華虹NEC集成電路設計公司參觀時，驚嘆于該公司使用的成本管理系統（PCMS）管理之精細，把公司員工的工時單位由通常的每天8小時分解成了15分鐘。但就這樣北京華虹也未必在國內企業界家喻戶曉。
上坡的路和下坡的路，其實是同一條路。能看到不足，就有理由相信自己能做好。我們希望本書能引起管理者的思考—努力克服長期以來的粗放經營，由此走向精細化管理；不能只是向市場搶利潤，還要從管理爭效益。
同時，我們還要指出，學習和討論不能斷章取義，不能未知云便言雨。就像早期學習零庫存管理一樣，零庫存不是庫存為零，而是接近于零，即減少多余的庫存。就像去年討論《細節決定成敗》一樣，細節能夠決定成敗，并非唯有細節才能決定成敗，戰略、科技、人才之重要自不待言，卻偏要爭“戰略決定成敗”，甚至也不瀏覽一眼書中的“戰略：從細節中來，到細節中去”。
溝通是管理之基，寬容為處世之本。我們仍然真誠希望有識之士的批評，即使爭議也屬正常。同志們，走到一起來，討論學術，研究實踐，總結經驗，提升管理。
汪中求
2005年5月10日凌晨于北京