管理的戒律、經營的戒律、營銷的戒律大全集(超值金版)（簡體書）

上 篇
管理的戒律——組織成長控制器
就企業內部組織而言，側重管理的戒律，包括：戰略管理的戒律、決策管理的戒律、目標管理的戒律、計劃管理的戒律、人事管理的戒律、績效管理的戒律、團隊管理的戒律、制度管理的戒律、創新管理的戒律、危機管理的戒律等。
第一章
戰略管理的戒律
企業的戰略管理和戰略創新，決定著企業的興衰成敗。當今世界，高科技、互聯網不斷改變著人們的生活和觀念，戰略制定者若跟不上飛速發展的時代步伐，沒有創新的理念，就沒有市場立足之地。戰略制定者要深刻認識這一點，側重強化總體和戰略方面的統一管理，而在具體經營方面放權，以此激活企業。

目光短淺，輕視戰略規劃的價值
沒有遠見的管理者，從本質上講不是管理者。你不比別人看得遠，你不具有遠見卓識，你就缺乏管理他人的資本。所以說，戰略遠見是管理者必備的本質特征，絕不能輕視戰略規劃的價值。
管理者與執行者之間本來沒有天然的分界，兩者之間相互聯系，但是如果一定要區分，其區別就在戰略遠見上——管理者是高瞻遠矚的戰略規劃者，而執行者則是腳踏實地的實干家。
我們所生活的社會信息瞬息萬變，科學、經濟和文化飛速發展。在這樣一個大變革的時代中，管理者理解現實以及預測戰略對未來可能產生的影響時，遠見卓識具有巨大的作用。
1990年夏秋之際，美軍空降旅在撒哈拉沙漠投下第一個降落傘。這時的人們并沒有把海灣戰爭同中國的修船業聯系起來，而上海外輪修理廠的吳國志卻率先提出了“海灣離我們不遠”的命題。上海外輪修理廠從來不修伊拉克和科威特的船，但是修中國香港地區的船。海灣戰爭會影響石油的生產，石油產量嚴重減少也必將影響中國香港地區的油運業，其油運業受到損失，港船在內地的修理業務就會急劇下降，上海外輪修理廠就會受到影響。
據此，吳國志馬上制定戰略，改變經營格局，去開辟新的市場。這就是吳國志的戰略眼光，他把本企業的經營置于國際大舞臺上來考慮，以世界政治、經濟形勢的變化發展作為本企業制定發展戰略的依據。果然，戰爭開始后不久，周圍同行的生意日漸凋敝，而上海外輪修理廠的日子卻過得紅紅火火。
格林利夫在《管理即服務》的文章中寫道：如果一位管理者不能預見未來或者不愿預見未來，那么他將被視為倫理喪失。可見，遠見卓識對于一位成功管理者的重要意義。管理者要提高戰略遠見，首先要掌握系統論，把握事物發展的規律，其次還要培養自身的洞察力和創造力。用普遍聯系的觀點觀察世界，就可以發現，客觀物質世界是一個普遍聯系的大系統。

戰略制定者缺乏超前的憂患意識
戰略制定者有責任以長遠的眼光關注企業的戰略，以憂患意識強化戰略的預見性和未來性，將危機消滅在萌芽中。
戰略制定者的超前憂患意識，在當今市場條件下尤為可貴。從眾多的企業盛極而衰的變遷中可以看出，企業最好的時候，可能就是走下坡路的起點；產品最暢銷的時候，往往也是滯銷的開端。
美國百事可樂公司是國際著名的大企業，但就是在公司事業如日中天的時候，總經理韋瑟魯普卻開始擔心汽水市場將會走下坡路，同業之間的競爭也會變得更加激烈。
如何激發員工的工作積極性，使百事可樂公司的員工們相信，如果他們不拆散這部金錢機器，并重新把它組裝起來，百事可樂公司就有可能走向衰亡呢？于是，韋瑟魯普制造了一場危機。
韋瑟魯普和銷售部經理重新設計了工作方法，重新規定了工作任務，要求年收入增長率必須達到15％，否則企業就會失敗，百事可樂公司也將不復存在。
新的目標要求可能有些危言聳聽，但也在一定程度上反映了市場競爭的激烈程度及由此可能產生的后果。最終，韋瑟魯普采取了其職業生涯中最艱巨的一次行動，即被他稱為“末日管理”的戰略。
百事可樂公司的“末日管理”法，充分運用了各類資產，使公司的現有設備得到了最大程度的利用，減少了資金的占用，使資產的循環周轉更加順暢，日常管理的節奏也加快了，公司的經濟效益不斷提高，事業蒸蒸日上。
“末日管理”理念的核心是，“企業最好的時候往往是下坡路的開始”。要求戰略制定者要有憂患意識，要居安思危，其目的就是預防危機的到來。海爾總裁張瑞敏曾說過：“沒有危機感，其實就有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存，反而避免了危機。”

不善利用戰略性資源來改變形勢
制定發展戰略不僅要認清形勢，更要善于利用最適合的資源來改變形勢。
1978年，國際奧委會雅典會議決定，由唯一申辦城市美國洛杉磯承辦1984年第23屆奧運會。45歲的彼得?尤伯羅思擔任了洛杉磯奧運會籌委會主席。
每屆奧運會的開支都極其驚人：1972年，慕尼黑花了10億美元；1976年，蒙特利爾花了24億美元；1980年，莫斯科竟花了近90億美元。尤伯羅思就任后面臨的第一個難題就是經費來源，既無政府補貼，又不能增加納稅人負擔，加之美國法律還禁止發行彩票，一切資金就都得自行籌措。
面對這種局勢，尤伯羅思為籌集資金制定出一個頗具天才的戰略：資源整合。他與企業集團訂立資助協議；出售電視廣播權和比賽門票；壓縮各項開支，充分利用現有設施，盡量不修建體育場館；不新蓋奧林匹克村，租借加州兩座大學宿舍供運動員、官員住宿；招募志愿人員為大會義務工作等。尤伯羅思使籌委會的工作井井有條，一切如愿以償。最終，洛杉磯奧運會盈利2.5億美元。
戰略制定關乎組織的全局利益和長遠利益，對組織的發展能產生決定性影響。企業的產品立項、技術革新、巨額投資等，都是戰略規劃的內容。因此，管理者在做戰略規劃的過程中，不僅要認清形勢，更要基于自身的資源或找到可以執行戰略的有效資源。只有這樣，戰略規劃才能成功。
此外，戰略規劃不僅要認清形勢，更要善于利用最適合的資源來改變形勢。

缺乏理性思考，輕率地制定戰略
管理決策因為往往是戰略性的、全局性的、非常規性的，因而不能缺乏理性思考，輕率地制定戰略，而應看準火候、把握戰略時機，作出正確的戰略規劃。
戰略規劃是一錘定音的事，因而管理者在決斷之前要進行認真的周密論證，以增強自覺性、主見性，防止盲從性。一般來說，要反復考慮下面幾個問題。
1．明確戰略規劃的目的、范圍
明確是否應該由自己來作決策。決策者在決策之前，首先要考慮決策所涉及的職權范圍和限制因素，然后才能分辨出應該由誰來作出決斷。
2．明確是否已經掌握了足夠的信息和必要的事實
充分而可靠的信息是科學決策的基礎。只有掌握了豐富、及時、準確和適用的盡可能多的材料，才有可能作出比較準確、全面、成功的決斷。
3．制定的這個戰略值不值
就是戰略規劃目標的宏觀價值再分析。作任何決策都要考慮決策的價值。在制定戰略之前要反問自己一句：這項決策是否有價值？假如這個問題解決將會得到什么？假如這個問題不解決，將會失去什么？這樣就會很快透視出這個問題的重要性了。在考慮戰略價值的時候，同時應該考慮決策可能帶來的不利后果。
4．了解戰略制定過程中各方面的反應
高明的決策者都極為重視不同意見，善于從中吸取正確的部分并深化自己的認識，從而把決策的實踐過程，變為向下屬學習的過程。
5．明確什么時機推出新的戰略最適宜
等待時機的心情與等待春天一樣，盡管都知道，時機一定會來臨，但什么時候改變戰略，這對一個決策者來說是一個非常重要的選擇。條件不成熟時就匆忙作決定是冒險的行為，會犯錯誤；條件成熟了卻拖延不決，優勢將會變為劣勢。把握時機、當機立斷是勝利之本。在這一點上要遵循適度原理，審時度勢，把握機遇。

戰略方向不明確，戰略目標不清晰
制定企業發展戰略的首要原則，就是目標要明確。如果戰略方向不明確，戰略目標不清晰，選擇就會沒有依據，行動就會失去針對性。
戰略目標明確與否，直接關系到決策效果的好壞。
第二次世界大戰的時候，美國是盟國的軍火生產基地。美國為了把武器盡量多、盡可能快地運往西歐前線，便讓商船加入了運載軍火的行列。但是商船常常遭到德軍的襲擊。為了使這些商船免受德軍飛機的封鎖和攻擊，美國海軍指揮部決定在商船上安裝高射炮。但是，過了一段時間他們發現，這些高射炮的作用非常有限，竟然沒有擊毀一架敵機。
于是，海軍指揮部有人提出沒有必要在商船上安裝高射炮，進而產生了是否繼續給其他商船安裝高射炮的問題。針對這一問題，盟軍海軍運籌小組研究后認為，把在商船上安裝高射炮這一決策的目標定為擊毀敵機是不妥當的。這一決策的正確目標，應是盡量減少被擊沉的商船數，從而保證軍火供給。雖然安裝在商船上的高射炮沒有擊毀一架敵機，但實踐證明，它在減少商船損失、保證軍火供給方面卻是卓有成效的。
因此，美國海軍指揮部最終否決了“不在商船上繼續安裝高射炮”的錯誤意見，而繼續實施在商船上安裝高射炮的正確決策，從而保證了盟軍的軍火運輸。
試想，如果盟軍海軍運籌小組不進行深入研究，而在錯誤的戰略目標指引下作出“不在商船上繼續安裝高射炮”的錯誤決策，那么盟軍的軍火供給肯定會遭到德軍的嚴重破壞。由此可以看出，正確的戰略目標具有重要意義，而戰略目標的不明確或失誤有時會造成難以彌補的損失。
確定目標是進行決策的前提，這是科學制定戰略的重要一步。這就要求戰略目標應當有確定的內涵，切忌籠統，使執行者能夠準確地領會其含義。

以過時前提條件為依據制定戰略
管理者要經常問自己：制定戰略的前提條件是否已經過時？
企業要想贏得市場，管理者就需要具有全新的思維框架。一個企業的建立，首先是企業家思維模式的建立。企業家首先要明確企業存在的前提：企業的外部環境是什么？企業的使命是什么？企業的核心競爭力是什么？只有對這三個問題準確把握和解答后，企業的發展戰略才能夠持久和有效地發揮作用。任何一種戰略規劃都必須從前提出發去認識，這樣才能真正抓住問題的關鍵。
戴爾公司是當今世界電腦行業的翹楚。很多人認為，戴爾公司是依靠商業模式創新成功的。不錯，戴爾公司的直銷模式歷來為管理界所看重，但為什么IBM公司和康柏公司都曾經模仿戴爾公司的直銷模式卻失敗了？事實上，戴爾公司成功背后的核心因素是它運用前提性思維構建了一整套的運營模式，這種運營模式精確地定位了企業戰略和顧客需要，從而使任何競爭者都無法照搬和模仿。企業只有對自己進行準確的定位，才能朝著這個方向前進和努力。戴爾公司正是通過建立自己的經營理論而準確地對自身進行了定位。
首先，是對企業外部環境的設想。戴爾公司發現，計算機行業都是由制造廠商生產電腦以后，配售給經銷商和零售商，由其賣給企業和個人消費者。這樣顯然使生產者無法獲得足夠利潤，而且也無法及時全面地獲知顧客的需求。據此，戴爾公司明確了企業的發展方向和發展模式，那就是采取直銷模式，以滿足顧客的多樣化需求并提供價格低廉的產品。
其次，是對企業使命的設想：為顧客創造價值。戴爾公司認為，隨著顧客力量的愈加強大，企業為了提高競爭力、增強顧客的滿意度和忠誠度，必須樹立“以顧客為中心”的經營理念。這就決定了企業經營策略的確定，必須從“由內到外”的思考方法轉變為“由外而內”的思考方法。戴爾公司據此確定的企業使命，迎合了信息時代顧客的需要，因此，得到了顧客的認同和支持。
最后，根據以上兩點設想，戴爾公司確定了企業實現使命所需的核心能力的設想。戴爾公司的核心競爭能力實際上并不是直銷，而是不斷地完善自己的供應鏈，通過建立直銷模式來提升自己的核心競爭力。這種定位，使戴爾公司真正明確了自身的優勢所在。
毫無疑問，一個企業生產什么、怎么生產并不重要，重要的是為什么要這樣生產。一個具備前提性思維的企業家，時刻都會反思企業行動的依據，從而不斷地認識自己，不斷地提升自己。經營企業要顧及各種問題，要預想到各種困難，只有對制定戰略規劃的前提認識到位的管理者，才是真正卓有成效的管理者。

獨斷專行，不讓團隊參與戰略規劃
再深謀遠慮的管理者也不可能洞察一切變化，預測到所有風險。管理者應當發揮團隊的力量，利用大家的智慧，集思廣益，群策群力，以發現自己所不能解決的問題，解決自己所不能發現的問題。獨斷專行，不讓團隊參與戰略規劃是要不得的。
為了企業的長遠發展，富于智慧的管理者需要做的不僅是全神貫注于企業的遠大戰略，還應當努力吸取員工的集體智慧，與團隊里的其他人肩并肩共同前進。共同的遠大理想將會促進團隊的上升和活躍。只有吸引人們參與企業戰略的制定，產生共鳴，企業才可能持續發展。
請下屬參與戰略的制定，無疑會有許多問題產生，如延長決策時間、議而不決，甚至會出現管理者的意見面臨被否定的局面等。但這些問題不是原則本身的錯誤，而是操作上的不當造成的。管理者在請下屬一起制定戰略時，一定要注意以下幾個方面：
（1）限定主題。管理者要提出自己對目標的設想，為參與者指明方向，提供思路，防止參與者討論問題事無巨細，分不清主次，或扯到另外的問題上去，導致浪費時間，偏離決策主旨。
（2）協調紛爭。由于不同部門和個人有著不同利益，因此，會從各自的角度提出不同意見，爭論是不可避免的。管理者一定要清楚，即使強行執行的正確目標也比自愿執行的錯誤目標更行之有效。所以，在完善方案、協調各方利益、爭取得到更大范圍的支持時，必須以確保戰略的正確性為底限。
（3）信息共享。讓多方參與目標的制定是要創造一種廣開言路、百花齊放的氛圍。但管理者常常會發現，在各種意見中常有些明顯的不合時宜、漏洞百出或沒有見地與深度的看法，或糾纏于雞毛蒜皮、細枝末節，或僅為爭得某些局部利益，結果造成時間的浪費或雙方的僵持與尷尬。解決這個問題的方法是，給下屬提供充分的資料，以使其提出的意見有所依據，這就是信息共享。信息共享應該成為一種常態，以防止無客觀依據的主觀臆斷和只見其一不見其二的片面性，確保決策目標的正確性。
另外，通常員工不愿表達不同意見，只是服從上級要求，被動執行決策。管理者應該尋找機會、創造機會改變這種狀況，讓員工真心參與到企業的政策制定和實施中來。
團隊里經常發生許多變化甚至變革，這是一個企業保持活力、不斷發展所必需的。
人們對變革的反映有好有壞、各不相同，如對變革的目的、必要性認識不到位，對主張和實施變革的人缺乏信任等。因此，要從以下幾個方面來進行說服和引導：
（1）說明變革的目的是什么。要讓其接受和支持變革，必須先讓其明白變革的目的，以及變革對企業、對員工的好處是什么。對企業、對員工有好處的變革沒有人不支持的。
（2）分析形勢，講清楚為什么要變革。變革的力度越大，就越要講清其必要性。只有把面臨的形勢和所處的環境分析透徹，給員工講清楚，大家才會理解變革的意義，從而支持變革；否則，員工就會從自己的角度來解釋和揣測，從而懷疑管理者采取變革行動的初衷。

戰略執行，未能促進資源轉化為成果
確保企業的發展方向和資源投入是正確的，這是制定戰略的重要責任。此外，還要創造條件，千方百計使得戰略的執行能夠促進資源轉化為成果。如果做不到這一點，那么整個的戰略就是失敗的、無意義的。
管理者應通過有組織的、系統的反饋，對照目標衡量戰略規劃的成效。任何決策都要有成效，而衡量成效的重要標準是其促進資源轉化為成果的多少。最權宜、最機會主義的決策，以及那種根本不作決定的決策，將會在一個相當長的時期內承擔無效決策帶來的后果。
20世紀80年代，日本制造業是世界的旗幟，索尼、松下、豐田等企業成為世界級品牌，美國制造業則節節敗退。在生死存亡之際，美國IBM公司率先開始生產個人計算機及配件。美國公司首先找到日本企業，問其是否愿意給美國代工。日本的企業集體拒絕，只有NEC公司做了規模不大的投入。
于是，美國又去韓國和中國臺灣尋找輔助產品的代工企業。結果，代工的韓國的三星、LG公司得以迅速崛起；中國臺灣新竹工業園大規模地生產電腦配件，成為世界最大的代工基地。日本企業很后悔，于是在筆記本電腦市場奮起直追，最后在整個電腦硬件領域只在這塊市場占有一席之地。
20世紀90年代，美國開始了互聯網的建設，美國企業再次找到日本企業，日本人覺得互聯網只適于軍事應用，再次集體拒絕了。于是，在如今的互聯網世界里，韓國和中國遠遠走在了日本的前面。
日本曾經是全球領先的電子游戲產業大國，但曾制作了無數款風靡全球的游戲的日本電子游戲業，在網絡游戲時代來臨時卻反應遲鈍，堅守在以掌上機、家用機為主的電子游戲市場。而韓國企業近些年抓住機遇，在網游市場中獨樹一幟，不僅獨霸本國市場，還在亞洲各國不斷拓展市場。中國網絡游戲廠商們也憑借著多年來艱苦卓絕的努力有了一席之地。在人才儲備、游戲策劃、程序開發等方面有著強大實力的日本游戲廠商則逐步落伍，雖然后來為進軍網絡游戲付出過諸多努力，無奈最后皆以失敗告終。
三次戰略規劃失誤使得日本在全球的IT潮流中遠遠落后，現在日本的優勢仍在工業制造方面，與處在知識經濟時代的美國相比，它已經落后了一個層次。所以，企業制定戰略時都不能草率，都要對所處歷史時期的特定經濟規律深刻把握，對宏觀環境和行業動態有透徹理解，對競爭對手和自身競爭能力有深入了解。如果戰略錯誤，企業將遭受重大挫折。

不能緊跟時代，不斷更新戰略規劃
企業的戰略管理和戰略創新，決定著企業的興衰成敗。當今世界，高科技、互聯網不斷改變著人們的生活和觀念，戰略制定者若跟不上飛速發展的時代步伐，沒有創新的理念，就沒有市場立足之地。戰略制定者要深刻認識這一點，側重強化總體和戰略方面的統一管理，而在具體經營方面放權，以此激活企業。
社會環境、市場條件及企業自身的變化，要求企業的戰略規劃不斷更新，以適應新形勢的需要。戰略創新指企業發現行業戰略定位空間中的空缺，填補這一空缺，并使之發展成為一個大眾市場。戰略定位空間中的空缺可以是新出現的顧客細分市場或競爭對手忽視的現有顧客細分市場，顧客的新需要或競爭對手未能充分滿足的顧客目前的需要，為目前或新出現的顧客細分市場生產、傳遞或分銷現有的或創新的產品或服的新方法等。實施戰略創新，主要有以下三種方式。
1．調整戰略目標，做好實施工作
戰略創新的核心問題是對企業的經營目標進行重新定位。這就要發現顧客新的或正在變化的需要、愛好、重視的屬性，開發新產品、新服務或采用更好的方法，滿足顧客的需要。不過，有了戰略創新的好點子，并不等于說就能贏得市場，取得競爭優勢，進而提高經濟效益。
有些企業的戰略創新遭到慘敗，多是因為不能有效地實施新戰略。即使新戰略能得到有效實施，若企業不能持久地開展戰略創新活動，新點子再好也會失敗。此外，企業內部應形成鼓勵創新的企業文化，建立適當的組織結構、經營系統、管理程序、激勵制度，使創新活動成為企業的日常行為。
2．找準市場空白，滿足顧客需求
小企業或新企業主動挑戰市場領先者常會失敗，不過也有少數挑戰者不僅沒有失敗，反而贏得了極大的市場份額，有些甚至發展成為新的市場領先者，這些企業之所以能夠取得巨大成功，就在于其敢于打破行規，進行戰略創新。
許多戰略創新者首先找出被目前的競爭對手忽視的一個細分市場，然后再根據這個市場顧客的需要，設計產品及其傳遞體系。由于戰略創新者聚焦于一個小型、適當的細分市場，幾乎不會與競爭對手競爭，從而占領該小型細分市場。
3．打造核心能力，時刻走在前列
隨著產品生命周期的逐漸縮短與企業經營日益國際化，企業競爭的成功主要依賴采用新技術、開發新產品與開拓新市場等核心能力。在考慮企業發展時不能有短期行為，要從區域立足發展到全國經營然后拓展至全球戰略。必須做大、做實、做強自身企業的核心業務，不斷增強核心競爭力。
提升企業的核心能力必須適應企業外部環境的變化。隨著經濟全球化，企業競爭對手數量不斷增加、規模不斷擴大，企業必須及早確立核心能力的發展戰略，并不斷創新競爭方式和運作方式，形成核心能力的突破性進展，使自己走在前列。
戰略制定者要把主要精力放到事關未來國際競爭實力的核心戰略創新上，放到企業創新機制、創新精神的“靈魂”創新上，在視創新為當代企業生命中，戰略制定者更應盡快轉變創新理念，抓住核心戰略，突出“靈魂”創新。這樣，才能牢牢把握企業國際競爭的主動權，不斷超越同行，超越自我，立于不敗之地。