農業企業經營管理（簡體書）

二、農業企業組織的創新
（一）農業企業組織創新的動因
1.來自企業外部的壓力
經營環境的不確定性，必然影響企業組織的穩定性、適應性、創新性。經營環境對組織創新的影響主要有以下幾方面。
全球經濟一體化，主要表現是市場競爭的國際化，使得任何一個企業都難以擺脫奇特經濟主體的影響，最明顯的例證就是2008年爆發起來的金融危機，嚴重影響到各個主要經濟體的主要企業。在這種背景下，必須適時地對企業組織結構進行改革與創新。
與此同時，與工業經濟時代相比較，新型經濟形態的發展，也對企業的組織結構創新形成了要求。在知識經濟時代，企業管理理論與實踐，已經和正在發生著深刻的變化，管理方式逐漸由“以產值為中心”的依法治廠管理，轉向“以信息為中心”的智能化管理。隨著科學技術的發展和生產力的提高，企業以往憑借價廉物美在競爭中取勝的簡單模式已經被多層面的競爭所替代，過去那種在靜態假設下四平八穩的管理方法已經過時，變化成為知識經濟時代的主旋律。這就使得過去金字塔式的等級森嚴的官僚化管理被一種扁平式、網絡式的管理體系所替代。
2.來自企業內部的推力
（1）戰略調整
外部經營環境的變化，給企業帶來了風險和機遇，因而，企業經營戰略必須適時地做出調整。作為實施戰略的組織本身也應做出相應的變革，例如采取擴張戰略，必然要求組織結構擴展；采取收縮戰略，必然導致機構精簡等。
（2）規模經濟
包括兩方面含義，一是企業經營必須逐步實行適度規模經營，提高內在規模經濟。即以企業經營規模的擴大而獲得的經濟效益。主要包括勞動力規模擴大，優化分工協作而獲得的效益；土地規模擴大，采用先進技術而獲得的效益；機械設備規模擴大，提高其利用效率，降低作業成本而獲得的效益；購銷規模擴大，節省流通費用，增強市場競爭力而獲得的效益；以及在上述基礎上，優化生產要素組合和合理組織經營過程，提高整體效應而獲得的效益。二是農業企業必須克服傳統的“小而全”的經營格局，提高外在規模經濟。即在一定地域內，產業規模擴大，社會化協作和服務使企業獲得的經濟效益。主要包括：產業規模擴大，當地通信、道路等基礎設施改善而獲得的效益；擴大社會化生產協作，改變“大而全”或“小而全”的經營格局，促進生產專業化而獲得的效益；改善農業社會化服務體系而獲得的效益等。
（3）企業技術進步
技術進步推動著企業組織變革，如新產品開發導致科研機構的增加；新設備、新工藝的采用引起勞動生產率大幅度提高，可能會導致生產組織減少；網絡技術和辦公自動化技術導致管理機構精簡等等。
（4）企業功能的變化
現代企業除了具有生產功能外，諸如企業內部人際關系、企業與外界關系的協調功能，更是不可或缺的。良好的公共關系是企業寶貴的無形資產，它能為企業帶來長期效應。因而，企業增設“公關部”、“外聯部”等組織機構已成為必然。
（5）企業文化的推動
企業文化是指一個企業所創造的具有本企業特色的精神財富，包括思想道德、價值觀念、人際關系、精神風貌，以及與此相適應的組織與活動。企業文化也是一種生產力，良好的企業文化能優化組織結構。它強調組織結構和行為應具有高度的彈性與適應性，以激發員工進行創造性勞動，企業效益即可持續增長。
（二）農業企業組織創新的思路
1.堅持以農戶家庭經營為基礎的組織創新觀念
家庭經營組織具有廣泛適應性和多種優越性。在農業現代化水平較高的日本，70%的耕地和草地是由小規模農戶經營的，其中經營面積在1公頃以下的農戶占69%。韓國在小規模的農戶家庭經營組織的基礎上實現由農業社會向工業社會的轉變。美國在實現農業現代化的過程中，家庭農場始終占主體地位。早在1987年由個人或夫婦經營的獨資農場占87. 3%，合伙農場占10%，公司農場占2.7%。而且，大多數合資農場和88%的公司農場是委托給家庭經營的。到20世紀90年代中期，家庭農場的比重上升到89%，擁有81%的耕地，83%的谷物收獲量和77%的農場銷售額。雖然美國家庭農場的規模比日本、韓國大，但以家庭為組織單位的特征沒有變。實踐證明，家庭經營組織既適應傳統農業，又適應現代農業；既適應小規模經營，又適應大規模經營；既適應農業生產的特點，又適應農民的組織習慣和文化心理。
2.克服農戶家庭經營組織創新的制約因素
作為分散的農戶家庭經營單元，與農業現代化生產要求相比，有局限性的一面。
（1）生產經營規模較小
農戶家庭經營規模小，對新技術的推廣與應用往往形成一定制約，在農業機械化技術的應用方面表現特別突出，不利于獲得規模經濟效益；在市場經濟條件下，抵御市場風險能力差，實現產品價值的交易費用高，農產品商品率低下。
（2）組織結構缺乏彈性
農業現代化不僅要求生產手段、生產技術和生產管理的現代化，而且要求組織結構富有彈性化。我國農戶家庭經營組織具有明顯的地域性、血緣化的特點，組織結構缺乏彈性，其創新的空間較小。