老傢伙，你了解我多少？

數位科技的發展日新月異，形成數位原住民與數位新移民監嚴重的數位落差，以至於企業的領導面臨空前的挑戰。

本書特別將數位原住民重新詮釋為「數位牛仔」，引導數位新移民重新了解數位原住民的真正屬性，以避免因為數位落差產生兩代之間的齟齬與矛盾，而造成企業或組織領導的障礙。

過去的企業領導，都是以企業的目標與企業的紀律為領導優先考量的因素，因此帶領員工有如帶領軍隊一般，是一個口令一個動作，按部就班，循序漸進，朝向企業所設定的目標前進。

可是，現在的企業主管領導的網路世代，所謂的數位牛仔，與軍隊的屬性大大不同。
大多數人心中都有一個牛仔形象，鎮上、農場上或草原上發生麻煩時，牛仔套上馬鞍，備齊長槍、手槍、套索及獵刀，騎向危險之地，準備主持正義。他機巧，不走正軌，可是一定制得住壞人。

但數位牛仔並非好萊塢電影西部片中那些牛仔。他們是PlayStation世代的超級明星。他們從小接觸電腦、網路且好學多問。他們吃喝、呼吸的是網路工具及數位技術。他們期待企業界有不一樣的領導人。

牛仔是獨立的分權式決策者，對溝通的需求相當低。他們只能根據對周遭環境的所見所聞，做出獨立的決定，但有大量自電子網絡及其他網絡可得的遠距資訊為依據。數位牛仔並非坐在孤獨的世界裡，只向鄰近的環境取得資訊，而是自多重來源中挖掘資訊。傳統管理作風的高階主管，是坐在組織中央發號施令，指揮部屬打仗，但若不改掉這種集權式決策過程，他要證明自己對團隊的價值便得大費周章。

數位牛仔對待資訊的態度與老一代的人不一樣。在「舊世界」裡，你應對資訊的態度得緊抓住不放，否則資訊便失去價值，你也會失去一些權力。在「新世界」裡，資訊經過分享，才可以成為有價值的知識。

數位牛仔有以下特質：

‧他們獨立作業但是會相互串連，並同時在組織的牆裡牆外工作。
‧他們蒐集資訊的方式和場所走出傳統窠臼，是公司的工具須與他們的工具接軌、相容， 而不是他們去配合公司。
‧他們需要最新、最棒的「數位玩具」，舊科技可能妨礙他們取用新資訊，數位牛仔對此 完全無法接受。
‧他們要求彈性的環境與工時，上工不分時間地點。
‧他們未明確區分工作與工作以外的人生，大腦一週七天，全天候運作。
‧他們要求能夠增強自身實力的組織，在這種組織內他們最能如魚得水。
‧他們也要求領導人具備相關的心理和技巧，以激勵和幫助他們達成最好的表現。
‧不能對團隊有所貢獻的人，他們毫不買帳。

佩卡‧維利雅凱能（Pekka A. Viljakainen）

在企業高階主管與技術團隊扮演橋樑角色二十餘年，對大型國際化組織在治理及政治方面的複雜主題，具有豐富的應對經驗，成效卓著。

馬克‧穆勒－艾伯斯坦（Mark Mueller-Eberstein）

擔任企業育成專家、訓練師、代言人，著有《靈敏度》（Agility）。他有十五年IT業的全球領導經驗，是企業、政府與其領導人邁向成功的推手。

譯者簡介
顧淑馨

台灣大學歷史系畢業、淡江大學美國研究所碩士。
曾任職中國廣播公司、《聯合報》系及美國在台協會，並曾兼任淡江大學、政治大學及東吳大學講師，目前專事翻譯。
近作有《傾聽靜默的聲音》、《幸福的九個房間》、《通往夢想的十個法則》、《杜拉克跨世講堂》（合譯）、《謊言教父馬多夫》等。

專文推薦
資深媒體工作者 黃哲斌
台灣ICF教練協會理事長 陳朝益

名人推薦
《經理人月刊》《數位時代》總編輯長 林文玲
app Works之初創投合夥人 林之晨
網路趨勢觀察家 劉威麟

「用舊日的管理原則，主管們會說：這批年輕人就是不耐操，高離職率是苦果。到底這該怎麼辦？有什麼新方法可以帶引這批數位牛仔？本書就是直指要害，符合你我今日的需求。」──陳朝益，台灣ICF教練協會理事長

「隨著網路世代成長、投入社會，無論你稱呼他們是數位原住民或數位牛仔，或是本書作者口中的PlayStation世代，他們會逐漸成為職場的主流人口，傳統的企業組織與管理方式會不斷遭逢挑戰。」──黃哲斌，媒體工作者

「我是Y世代的老師，我極力推薦學生和企業領導人一定要看本書。」──麥可‧巴茲（Michael Bartz），奧地利IMC應用科學大學教授

「本書說理清晰淺顯，是必讀之作，讀者可以滿載而歸。」──史蒂芬‧茨木（Stephen Ibaraki），全球IT社群協會創辦主席

「我曾經擔任中國最大外資公司之一的執行長，我完全贊同和支持本書的洞見與建議。」
──比加尼‧羅契（Bjarne E. Roscher），中國西門子公司前執行長

推薦序（一） 數位牛仔來了，企業預備好了沒？ 陳朝益
推薦序（二） 奔馳於光纖與網頁之間的數位牛仔 黃哲斌

前言與謝辭
協力作者簡介
導讀

1 懼怕等於不戰而降
基本面變化中，領導人責無旁貸
左右腦平衡發展
PlayStation世代的數位牛仔
歡迎讀者加入

2 我為什麼要追隨你？
工業革命世代領袖進入數位時代
企業領導最根本的改變是什麼？
如何做到誠信？
你到底創造了什麼價值？
介紹專業服務文化
清晰、風險管理和簡化
解放數位時代人才／比爾‧費雪

3 老傢伙，你了解我多少？
喂，老闆，這不止是工作而已
你對領導者有何期待？
當數位牛仔進入組織
何謂真正的國際經歷？
避免組織負面拖累數位牛仔／菲利浦‧羅森薩爾

4 工業時代遺老如何轉型為誠信的領導人？
我今天分享了多少錯誤？
骨架→生理→心理，還是心理→生理→骨架
領導者是製作人不是授權者
臉書是價值創造網絡嗎？
新舊兩樣情
董事長與我
執行長是第一號變革觸媒／卡利‧哈柯拉

5 高階主管應推動哪些改革
理論模型與實務模型
第一線是生態系統的一部分
數位牛仔時代的組織變革
高高在上且威力無比的策略
擬定策略
育成及擴大創新規模
教育員工及主管
精煉知識
專才群聚
數位牛仔需要的支援功能
科技：智慧型手機是進入價值創造網絡的管道
未來會是什麼樣貌？世界是垂直的嗎？／維多‧歐洛夫斯基

6 大起大落的新興市場
由第二到第四代的驚人跳躍
如何為新興市場數位牛仔增添價值
新世代領導人的新領導術／阿卡吉‧德沃柯維奇
領導俄國超級專才團隊／比爾格‧史丁
網際網路正加速中國與世界的整合／林永青

7 科技是救星還是天譴／馬克‧穆勒－艾伯斯坦
資訊與智慧
領導者在變局中的角色
IT的消費化
簡化、放大與IT基礎設施
借鏡過往的技術週期
下一個科技循環與新領導模式
建立下一代企業／馬登‧密柯斯

8 莽撞是愚蠢，勇敢則可能成功
只做對的事還不夠
關鍵在於完全透明與信任
大結局：總結

企業領導最根本的改變是什麼？

知識就是力量，兩千五百多年前的《孫子兵法》對這一點已經說得很清楚。不過領導人運用知識的方式改變了很多，生變的主因在於資訊的蒐集、處理和運用。
資訊配合見地和專業能力就形成知識，而資訊科技從根本上也改變了資訊的數量及取得的管道，讓我們能夠取得專業及機構或網絡知識。社群及專業網絡、幾近無所不在的網際網路、商業智慧（BI）解決方案等，是徹底影響組織效能的幾項基礎科技。

過去的管理系統有一個模式，組織是由下而上蒐集資訊，經過融會整合再把得出的結論向下回傳到第一線。這個系統多半深植於公司的管理制度和任務中，從財務管理到人資、研發、生產，而且組織會極力阻止例外情況。

資訊在這種舊世界的制度裡十分珍貴，必須緊緊抓牢。知識集中於少數內部人員手中，多半是較高層的主管。如果資訊和知識在組織內傳得太開，甚至傳到外面，儘管數量有限，卻會失去價值，而身為領導人跟著會損失一些權力。隨著資訊數量大增，專家網絡也更有能力，把資訊轉換為有價值的見解和知識，這時資訊要分享才能大大增值。

在數位牛仔時代，資訊來去自如。它在組織裡向上、向下、向水平流動，為業務知識和組織靈敏度增添火力。另一方面，策略性決定須要回應各種訊號，它們分別來自組織內外的許多層次，其中有些可能很模糊或微弱。
在消費者為主的產業如零售業，最成功的企業領袖會有系統的去了解這些訊號，不論它有多強烈或多微弱。可是也有許多經營企業對企業（B2B）市場的公司，根本不理會這類訊號。它們的市場集中於一種特定的產品或服務，也十分倚賴長期的供應商與客戶關係，以獲得穩定的收益。

現在，消費行為把企業對企業的組織價值鏈打得很慘。於是這些組織的管理階層高喊要快速回應，也想不通為什麼過去看不見那些訊號。誰管訊號是強是弱，競爭對手已經接收到了。

如何做到誠信？
平等在北歐文化中是重要的價值。那裡每個社會的政治和稅負都設計成，使人人在受教權、成功潛力和影響力上有近乎平等的機會。整體來說，我個人認為這是正面的。不過這種社會的缺點是，凡有違正軌的例外都會遭到群體某種程度的懷疑。
跟別人不一樣、特別或突出，不會公開受到抵制，可是不成文的文化守則，較為偏好從眾的態度。倘若你近乎隱形，平淡低調，通常人們會比較認真的把你當專家看待。

我們在企業界也看到相同趨勢，你很難碰到行事作風有個人特色的企業領導人。刻板的領導環境，使大家偏向使用左腦，以便把出錯的可能性降至最低。嚴守公司規定即可保住自己的職位，偏離常態會使你的防禦出現縫隙。一出現不對的跡象，你便暴露於攻擊之下。

我有很多時間待在各地機場的貴賓室，我感覺觀察世界各地的商務旅客十分有趣。顯而易見，許多公司負有創新責任的領導者，卻也是潮流的奴隸。我們的衣著品牌、手提的公事包、重要無比的配件(貼著耳邊的手機)，還有我們看的書，都非常的一致。儘管時尚和虛榮向來都很重要，將來也不會改變，但我認為，不按牌理出牌通常不被當作企業領袖的長處，這個說法並不為過。

多年前，我對同事說起有意撰寫本書，他的第一個反應是肯定的。過了一下，卻又說出否定原意的：「但是企業主管寫這種書，等退休後來寫比較恰當。那時候你就可以說出心裡的話而不致影響事業前途。」我當時被這句話嚇一跳，到現在還是如此。我不免好奇，有多少人心中另有隱情，又保留了多少，以致外界看不到那個表面之下有趣又有見地的人。

不從眾不是一項美德。優秀的領導人不是為了要特立獨行才進入企業工作，許多頂尖的專業人士，是依穩定性選擇組織，而組織的領導人也是其穩定性的一個表徵。新一代的上班族同樣重視穩定，只不過是用他們自己的方式。有愈來愈多的專才認為，一家公司的價值觀和靈魂愈來愈重要，企業也知道這一點，嘴巴上總是講的很好聽，但現在不能只是空談。

現在員工開始心生疑問，主管是否有遵照價值觀行事的膽識，即便那會使員工變成少數？我對公司領導團隊的認同度，是否強到願意跟他們並肩作戰；我知道他們真正的想法嗎？在此要強調「真正」兩個字。種種關於公司價值觀」的說法，是否只是公關部門想出來的空洞口號。

有網際網路後，員工可以更快獲得更多資訊，於是像美國高階主管到外國出差，只吃美式速食、不吃當地食物這類行為，可能成為全公司的笑柄。或是執行長公開大談對公司未來發展深具信心，但他上一季賣出多少股份是查得出來的。

員工會問好多問題，也期待公司領導人加以回答。最優秀的人才經常湧向有領導魅力、對公司價值觀明顯言行如一的領袖，沒錯，人們時常提起有魅力的領袖。一般認為領導魅力與生俱來，有就有，沒有就沒有。有些領導人唸的學校和受的訓練跟一般人差不多，可是他們個性中有某種吸引人之處，使別人不管發生什麼事都願意追隨他。

好在謎樣的領導魅力對領導數位牛仔並非關鍵特質，因此所有的領導人可以鬆一口氣。想在二○二○年成為領導人中的領導人，並不需要仰賴天生的傾倒眾生魅力，品牌和誠信才是成功的要素。

在網絡化、全球化的經濟裡，同一價值創造網絡的成員地位一律平等。你在臉書或LinkedIn上的朋友清單，就是這種現象的絕佳簡化版。也許清單上的某人有兩萬名員工歸他管，可是看起來跟你其他的朋友沒有兩樣，大家都用相同畫素的照片，那麼是什麼吸引別人來看你的貼文？是什麼使追隨你變得有趣？

當你提供最新、最切身的資訊給你的網絡，鄉民會迫不及待的想看你的貼文。只要你有系統、有創意的履行這項任務，就會變成可信可靠而獨一無二的聲音，你會成為網絡中誠信的一員。

誠信並非一夕之間就能建立，也不能靠廉價的花招或借用別人的言論，卻說成是自己的創見。未來新一代的領導人頭腦很清楚也高度網絡化!，他們幾秒鐘內就能把知識廣為散布，但不允許剽竊行為。誠信得靠時間，透過持續、不虛偽、可信賴的行動加以累積。如果以為誠信是某種魅力，是天生的，就大錯特錯。沒什麼好說的。

企業領導人要建立誠信，一開始就面臨很大的挑戰。你的一言一行都會受到更嚴格的檢視。你會面對比他人更多的批評，但任憑批評取笑都不要放棄，盡管努力、盡可能忠於自我，你一定能夠建立起誠信；就當做個人的品牌來經營。

想要在組織裡發掘、支持和培養領導人的誠信，也許並不容易。在培養人才時，左腦的活動不難掌握，像財務、成本結構、員工反應，都可以直截了當的評估。用數值打考績，為來年定目標，都相當容易。可是你如何評斷領導人的誠信？沒有數值或評估矩陣可資運用，是不是就相信別人嘴裡說的？要我信誓旦旦說：我為人誠懇，與眾不同，那有何難。但這就夠了嗎？誠信的領袖會有什麼行為？誰是誠信與否的最後裁判者？

在網絡化世界建立團隊，其過程快速而緊湊，沒有時間談情說愛，彼此慢慢認識，也沒有時間慢慢樹立誠信的聲譽。領導者必須快速有效的找到工具，以形成行家組成的團隊。領導人的開放、透明、願意百分之百投入，正是他誠信的表徵，其重要性也不在話下。再加上團隊的不同專長領域和內部化學變化，將可創造出獨特的東西，而且可能進展得比競爭對手快。

商學院裡以傑出團隊為例，所做的精彩個案研究所在多有。其中很特別的一個個案，是二十世紀交響樂指揮大師李奧納多‧伯恩斯坦（Leonard Bernstein）的故事。雖然這與企業管理沒有直接關係，卻可充分說明領導人在專才組織內面臨的挑戰。

故事內容是說，伯恩斯坦在一九五○年代創作了音樂劇《西城故事》（West Side Story），到一九八○年代要錄製新版本時面臨了種種挑戰。其製作過程打破傳統，在很多人看來甚至是革命，也引人入勝。這齣音樂劇需要的專才分布於各種領域：舞蹈、古典音樂、編舞和流行音樂。伯恩斯坦選用知名度不高的藝術家組成團隊，目標是融合古典音樂與爵士樂的元素，創作出前所未有的音樂劇。舞蹈方面也兼容並蓄，芭蕾舞和當時的地下舞蹈。

伯恩斯坦的領導魅力沒話說，他滿懷熱情也有希望團隊達成的願景。他整個人全心全意的投入，不會拿老套的程序或熟悉的模式做擋箭牌。他擁有非比尋常能力，可以把一群背景南轅北轍、專長各有千秋的人聚集起來，共同為一個單一的目標而努力。

要負責領導數位牛仔的主管，情況與此類似。假設你正主導一個典型的開發案，你坐在視訊螢幕前面對分散在不同國家的專才，在此刻之前你與他們從未合作過。團隊裡的成員，個個都是其專業領域中的佼佼者，你有兩週時間培養他們的默契。貴公司有各種資料庫提供好多的流程說明和模型，可是沒有一個完全符合你目前的狀況。

你心知肚明，你要開發的是不保證一定成功的新服務及解決方案。你的團隊在未來一年內將日以繼夜的工作，可是消費者對你們開發出來的產品或服務不見得領情。你和團隊會因此被視為失敗者嗎？你是否準備帶著部屬進入這樣不確定的狀況？他們是否也準備好願意追隨你？

伯恩斯坦是他那個時代的天才，是不世出的奇人。一般普通團隊的領導人怎能奢望與他看齊？我們又怎能把創作世界級的音樂劇，與開發新一代的會計系統相提並論？

我給的第一個建議是，脫下領導者的盔甲。把你對這個案子的想法和憂慮，誠實坦率的告訴大家。以身作則，把自己的弱點和領導風格攤開來講，並讓團隊知道你不會強迫但建議他們這麼做。由你帶頭的話，其他人就易於跟進。等醜話都講完了，剩下的便是你的長處及你奉派負責本案的理由。你的誠信於焉形成。

可惜這種對話和分析常常做得太遲，常常在團隊已經觸礁才來亡羊補牢。我就犯過這種錯誤：在分配任務時，忽略了最重要的預備動作。我不管三七二十一就去解決問題，深信無論發生什麼狀況，我組成的團隊一定會把專案完成。許多這樣處理的專案做成了，也有許多失敗了。

當敗象已經很明顯後我們才採取行動，消除團隊成員的本位主義，然後勉勉強強抵達終點。伯恩斯坦當然有他自己必須克服的恐懼和心魔，但他仍能夠感召整個團隊，進入按部就班的狀態。要是他身為領導人都做不到，那其他成員就更不可能。順帶一提，他在一九八四年錄製的成品後來獲得葛萊美獎（Grammy），而記錄其藝術創作過程的影片也成為得獎的紀錄片。

接下去該怎麼做？在左腦的功能上，數位牛仔領導人與地球上眾多的領導人沒有什麼差別。領導工作比較系統化和例行的部分當然一定要小心從事，否則其他都免談。不過，領袖的誠信住在右腦，領導開創性新流程也是靠右腦，不必受既定的左腦模式所限制。

多年前遭遇低潮時，一位可敬的同事鼓勵我：「佩卡，領導人拿人家的薪水是要負責思考和下結論，不是來背熟作業規範的。」這個忠告現在需要更新，以反映延攬數位牛仔加入創新過程的期望和意願。一旦能夠做到，新一代的領導人即可具備做一位誠信領袖的基本能力。

你到底創造了什麼價值？

許多組織現在都提供經理人三百六十度評估。這是根據一套問題，從答案中去做評估，答題者包括被評估者、他的同事、直屬上司，以及上司的某些同事。評估的目標是由該主管四周的網絡，從三百六十度全方位去觀察他，找出他本人觀點中的盲點，並突顯他可以繼續發展的實力。

我總是熱切的等著每半年一次的三百六十度分析的結果。我覺得它最能告訴我，身為網絡的一員究竟表現如何。由於三百六十度分析的參與者分布夠廣，分散在組織各部分，所以可消除有從屬關係做評估時會壞事的拍馬屁。分析這個快速網路調查所得的結果，你很容易找出自己需要改進的地方，以及屬下該走的下一步。

我剛到國際化的公司工作時，這種分析的結果有時會很殘忍，很傷人。我的屬下感覺我給他們的時間不夠，同層級或上級的人則抱怨我撈過界，喜歡多管閒事，亂提供意見。每當我及部屬抗拒這種、那種或他種傳統層級模式時，直屬上司一旦接獲對我的抱怨，不免感到頭痛。

別人很少指責我們，在實際的事情上做得不對。只是我們喜歡用公開又大聲的方式溝通，引起他們反感。我建議部屬，訴諸客戶的裁決來解決組織內的齟齬，這令別人非常不以為然。假定公司內部有兩個部門起衝突，我經常根據哪一邊能夠給予終端顧客最大的利益，來決定支持誰。就算這麼做會妨礙公司短期獲利也別管它。這使得我們被指責，未能照顧本身部門與公司的利益。

那些早期的評估結果，通常總是把我逼到牆角，直到財務結果和顧客反應陸續傳來。你很難與正面的成果爭辯，外在因素也開始改變人們的看法。IT產業萎縮，經濟泡沫破滅，三百六十度分析也出現大轉彎。二○○二年時，有許多同事認為我當領導人不成熟、傲慢、作風怪異、自我中心，團隊裡的許多主管也得到類似的反應。有五年時間，我們隱忍度日。

五年後，對七成是原班人馬的團隊又做了同樣的分析。當年認為我們很難相處的同一批人，到二○○七年卻覺得我們具啟發力、國際觀、合作力，且擅長與他人溝通。

我們這些當主管的變了嗎？還是組織變了？在某種程度上兩方面都有轉變，可是以我個人得到的回應和經歷的過程而言，變得比較多的當然是我。有位大家尊敬的同事參加過一次我的三百六十度分析，他固然佩服我推動計畫的推土機式作風，但也指出，我在領導上的強項正是我的弱點。我研究領導的起點是從此時開始，以下是他的評語：

佩卡活在未來，活在他強大的想像力中。他一早起來就看到自己站在第一線，像戰士一般與他挑選的人並肩作戰。未來對他是願景的成分多於計畫……他對未來的熱情如此強烈，感染其他人也興奮不已，是對未來的美景和團隊齊心協力得以實現充滿期待。

然而大企業的影響鏈和指揮鏈都很長，這會產生副作用。他與人互動時更像是替公司而非個人溝通，有些變革的執行淪為一時衝動，只有起步卻伴隨著衝得太快和個人不夠腳踏實地的風險。

他個人有限的影響力遭到無情撞擊，迫使他痛苦的改弦更張，不得不選擇值得求勝的戰鬥。更痛苦的是要弄清楚，他需要與哪種戰士為伍，以及在大部分工作監督不到的情況下，他能夠信任誰。隨著指揮鏈愈來愈長，善於提問和耳聽八方，變得與有明確願景同樣重要。

就這樣我踏出第一步，開始在管理制度的天地裡無盡的追尋。當指揮鏈變長，領導人如何判定什麼東西有用，什麼只會使官僚作風變本加厲？你如何簡化制度，以備不時之需，好讓最拘泥的戰士兼領導人也能夠自行判斷什麼時候須要怎麼做，而不必事事請示？你如何連結領導人和團隊，以組成一個價值創造網絡？

我必須承認，我無法分割領導人的角色。幸而我找到很棒的同事，大家一起合作、相互指導，共同界定彼此的角色及創造價值的模式。價值創造網絡，就是對現代化企業的簡明描述。跟舊式組織相比，現代領導者角色的改變可定義為：從直線型組織的帶頭者，轉為價值創造網絡的啟動者和開發者。

穩定、值得信賴和決策，對過去的領導角色十分重要。也有人說，領導工作是對三至八個員工進行對話並維持監督關係，有些管理顧問則主張，沒有人可以帶領與輔導超過十名員工。即使要做也做不好。如果前述價值創造的說法普遍為人所接受，那我們就得問以下的問題：

 新網絡領導者對於創造價值，需要什麼意願和能力？
 領導人有可能影響數十，也許是數百人的個人發展嗎？
 當涉及整個組織的計畫發生問題時，如何加以解決但避免踩到同事的地盤？

有四項重要主題頻頻引起我的注意，那是開創、維繫和擴大價值創造網絡的基礎：

（一）在一切行動中維持創業文化。
（二）專心一意關注終端顧客利益。
（三）根據顧客發出的訊號，持續啟動價值創造網絡。
（四）持續進行績效分析，以及再造個人網絡角色。

有件事確實影響我，即明白領導者有雙重角色：打擊者（戰士）兼教練（療癒者）。以前我每天早上醒來，總感覺像是披上盔甲，磨礪刀劍準備上戰場。光可以打仗還不夠，只要有一天沒有難對付的對手就會有挫折感。有人譏笑我好戰的態度，很可能覺得那有點瘋狂；也有人覺得我作風不落俗套，能振奮人心；更有人覺得這樣過日子太累，太耗費心神。

隨著公司成長，我發現帶領大批人向前進，需要的不只是由我扮演戰士角色。鼓舞士氣很容易，可是除了用戰爭為比喻和我所立下的榜樣，部屬們需要真正的工具才能在戰場上存活。以前我忽略這一點時，儘管有再大的熱忱，結果仍是挫敗和失望。這些失誤及錯估形式，使得我對打擊者角色與教練角色不分軒輊的領導方式最為敬佩。單是教練，盔甲上若沒有任何作戰痕跡，則不值得信賴。而打擊者雖身經百戰，若不願提攜他人，很快就會被孤立在前線。這兩者間必須取得平衡。

在行動中維持創業文化

要在大型組織裡實際執行創業文化可能很痛苦，這表示我的網絡環節（就好比事業單位），應該能夠輕而易舉的像一家獨立公司那般運作。這在實務上的意義是，每位負責某項企業功能的人都應當有心理準備，有一天要為整個團隊獨當一面。它不只是聚集一群專才的團隊，而是要負責自己開發票、付薪水，和維持顧客滿意度的一家公司。在這種模式裡，招募人才的角色重要無比。

我第一優先要找的是想創業的人，可是他們不止要做創業家。我的對象是，不僅渴望在自己的領域創業，同時也想拿到大型專案，而且要快。亦即我打算創造一個環境，讓這些專才有發揮的空間，而且要比在典型的新創公司環境裡，更快見到和從事創新。無底線的投入資源訓練員工，可以實際展現出網絡在大型組織中的力量。

站在活動掛圖前，拿著麥克筆，條列企業缺乏彈性、反應遲鈍，以及結構不良等種種天生的缺失是再簡單不過了，可是與前途無量的年輕領導人坐下來，要列出十樣可使他工作起來更有趣、更快樂、賺更多錢的具體事項，卻困難重重。他們是創業者，他們想知道你如何滿足他們的創業精神。領導人在此事上若只能說些陳腔濫調，數位牛仔可是會揚長而去的。

關注終端顧客利益

從領導的角度看，無止境的評估顧客需要是再重要不過。許多領域包括IT服務業，其經營方式是根據主流變化趨勢，生產大批同一產品。進入二十一世紀後，技術走向的變化在很多方面是可以預測的。佛瑞斯特研究機構（Forrester Research）提出的製程自動化週期，顯然快要功成身退，網絡經濟階段正次第展開。產業轉向網絡經濟意味著產品和服務的週期縮短，以個人電腦為例，早期每個階段或週期可持續至少十到十五年，但這麼長的週期現在簡直無法想像。

在差不多的期間，其他領域也有很多面臨同樣的週期變化，像是媒體轉向全面數位化製作及發行模式、能源業徹底改頭換面、林木業遽然轉型。而不分產業，如果領導人不願與顧客直接對話，那他一定搭不上成功的班車。與客戶閒聊、交朋友是一回事，親自了解客戶正歷經的深遠變局，又是另一回事。

依我個人經驗，新的商機向來誕生於與顧客的對話中。有時談話內容是技術革新，有時是別種產業的最佳實務。蒐集這些片斷的知識，有系統的加以發展，是我當領導人最主要也最具挑戰性的工作之一。
為真正了解顧客的需求，尤其是終端顧客，得花費很多時間。光是閱讀膚淺的研究報告摘要絕對不夠，我們必須深入細節部分才能確實掌握問題所在。在實際做法上，必須與自己的顧客團隊和顧客的主要專才多次交談。
……
 (摘錄自第二章)