創造奇蹟的郭台銘（簡體書）

郭臺銘：一個外省移民的窮二代沒有顯赫家世背景沒有其他電子業大老板的高學歷沒有政府政策獎勵成為臺灣民營制造業龍頭成為亞洲第一的電子制造業1974年，郭臺銘20萬新臺幣創立鴻海。1979年，鴻海是一家營業額不滿2000萬元新臺幣的中小企業。1988年，鴻海營業額已經突破10億元新臺幣。1995年，鴻海營業額突破100億元新臺幣。1998年，鴻海營業額381億元新臺幣。2001年，鴻海營業額1748億元新臺幣，擊敗臺積電，躍居臺灣民營制造業龍頭。2002年，鴻海營業額2450億元新臺幣，不僅穩坐臺灣民營制造業龍頭，更正式成為全球第六大電子代工公司。2003年，鴻海營業額3279億元新臺幣。2004年，鴻海集團營業額突破5000億元新臺幣。2005年，鴻海集團營業額破1萬億。……當全世界都在高喊經濟不景氣，唯獨鴻海屢屢逆勢上揚，到底郭臺銘是怎么辦到的？
不提復雜的學術理論，不說深奧的電子專業，王樵一編著的《創造奇跡的郭臺銘》以郭語錄和郭臺銘小故事為主，細說鴻海成長簡史，提煉出郭臺銘的人格特質、行事風格、領導統馭、經營哲學等，讓你看見郭臺銘“贏”的方法！一口氣全盤掌握“郭氏求生法”！
《創造奇跡的郭臺銘》是中國第一本只講小企業戰略的專著！

草根企業朝大企業奮斗、平步青云的戰略導師！
郭臺銘及其他創建的商業帝國一直都是各大報刊雜志的關注焦點，他的商業頭腦，他的人生哲學，他的花邊新聞無一不引爆社會各界的興奮點！
王樵一編著的《創造奇跡的郭臺銘》以郭臺銘其人其事為主，以郭臺銘語錄和郭臺銘小故事為主軸，穿插鴻海成長簡史，提煉出郭臺銘的人格特質、行事風格、領導統馭、經營哲學等，梳理出郭臺銘成功的方法的脈絡。

十年營收、百倍成長
1979年，鴻海還是一家營收不滿2000萬元新臺幣的中小企業。1988年，鴻海營收已經突破10億元新臺幣。十年之內，鴻海營收成長整整超過50倍。
然而，這只是開始。1995年，鴻海營業額突破100億元新臺幣。也就是說，在七年內，鴻海營收又翻了10倍。不過，這還沒完。
1998年，鴻海營收381億元新臺幣。
2001年，鴻海營收1748億元新臺幣，擊敗臺積電，躍居臺灣民營制造業龍頭。
2002年，鴻海營收2450億元新臺幣，不僅穩坐臺灣民營制造業龍頭，更正式成為全球第六大電子代工公司。
從1998年到2002年短短五年內，鴻海營業額從381億元新臺幣，一口氣沖上了2450億元新臺幣，郭臺銘被美國《商業周刊》（Business Week）評鑒為“亞洲之星”中的最佳創業家。
2003年，鴻海營收3279.07億元新臺幣。
2004年，鴻海營收4133.51億元新臺幣（集團則突破5000億元新臺幣）。
2005年，鴻海營收6756億元新臺幣（集團營收破一萬億元新臺幣）。
2006年，鴻海營收9117.73億元新臺幣（成長68％）。
1995到2006年，不過十余年光景，鴻海集團營收成長竟高達近百倍。
回顧1998年以來，東南亞金融風暴（1998）、網絡泡沫化（2000年）、美國9.11恐怖攻擊（2001年）、SARS風暴（2003年）、油價飆漲（2004年），再加上島內政局動亂、經濟環境逐年惡劣等嚴峻考驗，郭臺銘卻能帶領鴻海集團逆勢上揚，營收年年成長，成為臺灣最會賺錢的企業之一。
2006年《福布斯雜志》（Forbes）綜合評比營收獲利、資產規模與市值指針，公布全球兩干大企業最新排名，鴻海科技集團位居第404名（2005年為525名），僅次于臺積電的339名，成為臺灣第二。
鴻海的經營規模，約占臺灣生產總值（GDP）的十分之一。根據2006年《財星》全美500大企業調查，甚至可以擠入美國上市企業第70名，還領先思科（Cisco）、Best Buy、3M，以及可口可樂（CocaCola）。
鴻海更接連榮登2005年及2006年美國《商業周刊》（Business Week）所發表的“世界科技100強”亞軍。
很多人好奇，為什么這家1974年成立，資本額30萬新臺幣，初期營業額只有50萬新臺幣的鴻海塑料，沒有大公司的羽翼，沒有政府的長期保護，沒有家族企業的照顧，竟能從三重埔小小的黑白電視機旋鈕起家，屢屢克服外在環境危機，開創新局，晉升臺灣第一大民營制造業，甚至超越集成電路（IC）教父張忠謀、筆記本電腦之王林百里，成為臺灣民營制造業龍頭？成為資本額500億新臺幣，年營業額破萬億新臺幣的企業？郭臺銘到底是如何辦到的？

前言 十年營收、百倍成長／1
第1章 從50萬到萬億元新臺幣鴻海的崛起／1
第2章 獨裁為公——郭臺銘其人／15
第3章 帶人要帶心——郭臺銘的領導精髓／31
第4章 四流人才變將才Ⅰ／47
第5章 四流人才變將才Ⅱ／57
第6章 速度就是成本——魔鬼都藏在細節里／71
第7章 鴻海的核心競爭力Ｉ——從模具、連接器、專利、研發到eCMMS／87
第8章 鴻海的核心競爭力Ⅱ——從模具、連接器、專利、研發到eCMMS／99
第9章 扎根內地、全球運籌——鴻海的全球化布局策略／113
第10章 一流客戶——鴻海不斷成長之秘／131
第11章 綜合判斷力——郭臺銘成功的秘訣／145
第12章 健全的財務結構——慎選股東、絕不大舉借貸／155
第13章 鐵漢柔情——郭臺銘的愛與慈善／163
第14章 沒有郭臺銘的鴻海——退休後的郭臺銘及鴻海的挑戰、接班與未來／175
第15章 郭語錄／183
參考數據／191

沒有不景氣，只有不爭氣
有許多人認為，不景氣是臺灣近年來經濟衰退的主因。不過，郭臺銘認為，景氣很難由一個角度看清全貌。
景氣問題要問自己，不要問別人，而且也不會因為別人一句話，訂單就源源不斷地增加。企業應該靜下心來。景氣好不好，自己最清楚。
郭臺銘認為，當前已經不是景不景氣的問題，而是企業本身的核心能力問題。市場上可能有另一波景氣在醞釀，重點是企業是否有足夠的核心能力，在景氣來時抓住機會。郭臺銘說：“沒有夕陽產業，只有夕陽管理。”
郭臺銘舉了個例子。當年臺灣流行蛋撻時，他曾看到連永和豆漿店都賣起蛋撻。不過沒多久，就收掉了。為什么？郭臺銘認為是沒有核心競爭力的原因。
景不景氣，是核心能力的問題
其實根本沒有景不景氣的問題。都說景氣的時代也有人賠錢，不景氣也有人大賺其錢，企業經營關鍵在于有沒有切實掌握核心能力。
“臺灣不是邊緣化的問題，而是產業結構需要調整，以海嘯為例，這是板塊運動造成，但經濟板塊移動所產生的能量會比這次海嘯高出10倍、20倍，最可怕的是現在能量還沒釋放出來。臺灣產業必須快速升級，否則海嘯效應會出來。”郭臺銘說。
模具乃工業之母
模具乃工業之母。
——郭臺銘
吉姆·柯林斯在《從A到A+》中引思想家以薩柏林的話說：“狐貍知道很多事情，但刺?只知道一件事情。”
狐貍一心多用，同時展開各種不同的行動，從不把自己的想法整合成整體概念或一致的愿景；至于刺?型的人，則把復雜世界簡化為單一的系統化觀念或基本指導原則，無論外界環境多復雜，刺?型的人都能化繁為一。
馬克思（階級斗爭）、弗洛伊德（潛意識）、達爾文（物競天擇）、愛因斯坦（相對論）、亞當·斯密（勞動分工），都是化繁為一的刺?型人物。刺?型人物清楚，要獲得高瞻遠矚的洞見的根本之道在于單純。他們擁有敏銳的觀察力，能看穿復雜世界的表象，找出潛藏其中的關鍵。
創業初期，郭臺銘的“鴻海工業”，不過是臺灣島上成千上萬的中小企業之一，公司規模太小，資金不足，只有塑料射出成型機，根本沒有自己的工廠和模具技術，連生產零件用的主要“模具”都無法自行開發。但是一定要先有模具，才能做出產品。
當年，為了準時出貨，身高1米8的郭臺銘，時常騎著摩托車，跑到三重堤防附近的模具工廠，縮身在狹小的模具機器旁，連摩托車引擎都沒熄火，一手奉上剛點燃的新樂園香煙，滿臉堆笑地對模具師傅說：“拜托，這套模具一定要在今天開出來，客戶明天就要了。我這里有兩張電影票，今天將模具完成，晚上請你們看電影。”未來的臺灣首富郭臺銘，創業之初，就是這樣四處奔走，拜托師傅替他趕制模具。
當時的模具業是師徒制，年景好時，學有所成的徒弟就自行開業，導致模具質量不甚穩定，人才流動又快，小模具工廠林立。再加上人們“寧為雞首”的心態，人人都想當老板。“每個人都在學做老板，而不是學做好的模具工程師。”因此，郭臺銘了解，鴻海若是想要發展，絕對不能依賴這些模具師傅。
成立模具廠
對我來說做生意分三種，賭博、投機和投資。我只做投資，投機和賭博的事情不做。 1977年，在家人的支持和郭臺銘的努力下，鴻海工業逐漸打開一點局面，郭臺銘也存下了人生第一桶金。該年，鴻海的資本額擴充到200萬元新臺幣。
手邊有了錢的郭臺銘，并沒有追求享樂或花天酒地，反而開始盤算著要投資模具機器，蓋一家屬于自己的模具廠。不過，卻也面臨著一些誘惑。
當時，有個土地掮客找上郭臺銘，說，臺北縣土城永福宮後面有一塊土地準備出售，每平方米僅3800元新臺幣。而且，當時正值原物料短缺，有不少商人利用資金囤積原物料，準備大賺一筆。
郭臺銘面對金錢游戲的誘惑，在辛苦工作之余，不斷反問自己：“我到底是以賺錢為目的，還是準備長久地在工業行業發展下去？”經過兩周的考慮，郭臺銘決定從日本購買模具設備，成立模具廠。
模具廠蓋好不到半年，當初的那塊土地價格已經翻漲了三倍，原物料價格也水漲船高。許多人都大撈了一筆。反觀鴻海的模具廠才剛成立，加上模具根本不是工業成品，只是制造產品的工具。再加上廠房、設備、人員都是全新的，甚至連機器都組裝不起來，一群人相對無言，不知如何是好？
自己投資模具廠，不但經營辛苦，成本也比其他人高。當時許多鴻海的員工都不理解，“到外面買模具反而比較便宜，為什么還要自己做？”
郭臺銘曾回憶道：“我自己整整迷惑了三天，這樣做到底對不對？一年來學做模具很辛苦，又看不到成績。”
如果只圖近利，郭臺銘大可賣掉模具廠，投入金錢游戲。但郭臺銘沒有，他“以一個工業經營者的心態作出決定，開始看得比較長遠，想把公司的基礎打好”。
郭臺銘了解，生產的模具好不好，直接影響到旋鈕或連接器的質量。年輕時候的郭臺銘，就已經懂得未來公司成長的關鍵在于“深耕技術”。
掌握核心技術，絕不受制于人
臺大機械系畢業、鴻海元老陳一飛，深知模具技術對于鴻海甚至臺灣制造業未來發展的重要性。陳一飛認為，除了要有好的模具廠，還一定要讓模具開發公式化。這對當時仍是師徒制、靠經驗傳承的模具業來說，無疑是投下一顆震撼彈。
陳一飛的想法受到老模具師傅的集體抗議。因為，沒有人愿意把模具技術流程公開。
不過，就算所有模具師傅集體請辭，他也不因此妥協。陳一飛決定帶一批專科、高工畢業生，自己下去開發模具。陳一飛的堅持，讓鴻海有了競爭對手所沒有的，能夠自我不斷累積進步的核心技術。
鴻海把資金投入機器設備和開發，下苦工，終于有了自己的技術。
對于這個決定，郭臺銘說：“我也有過一段很彷徨的日子，如今回憶，必須說這是對的決定。”因為郭臺銘看重的是獨立成長的機會，了解只要一天不自我累積模具技術，便一天受制于人。
鴻海的模具廠直到成立第四年，才開始展現績效。1982年，郭臺銘終于有能力買下土城中山路的廠房，并陸續建立電鍍部門、沖壓廠、插座接頭零件裝配廠、D型計算機連接器配備，迅速拉大與同行的距離。這一切的關鍵，就在于堅持核心技術的開發掌握，絕不受制于人。
郭臺銘非常堅持，寧可自己摸索，也不花錢跟別人買技術。
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