改造會議的技術：引出團隊潛力的會議溝通術

恍神、離題、沒結論，OUT！
改造會議，一本搞定！

你無法避免開會，但你能讓會議更有效率。
引出團隊潛力、凝聚向心力、激發組織力，就從改造會議的溝通方式開始！

日本會議改造王帶你一起潛入高績效團隊的會議，
告訴你52種高效率、高產出的會議溝通術，
保證開會不恍神、不離題、有結論！
讓會議從「必要之惡」起死回生，
搖身一變成為「高產出的彈藥庫、高效率的發電機」！

你所屬的組織裡，究竟是怎麼開會的？

是不是開會開到不知所云的鬼打牆狀態？

即使如此，開會仍是團隊裡不可或缺的「必要之惡」。

本書作者宇井克己是日本的「會議改造王」，他在書中指出，開會方式就像檢驗企業體質的石蕊試紙一樣，從開會現場觀察，團體的生產力與組織力就能立刻就能見真章。

雖然人人都躲不掉開會，我們唯一能做的，就是透過溝通技巧改變會議，激勵人人參與議程、加入討論，讓會議成為改變的起點、革新的源頭。

本書歸納140家成功企業、52種會議溝通術，帶你潛入高績效團隊的會議裡，告訴你開會時「說什麼？怎麼說？」。

作者發現，開會時只要掌握三要素，就能讓原本死氣沉沉的會議，搖身一變成為高效率、高產出的會議：

① 配合團隊的目標；
② 增加與會者的溝通量，同時提高溝通品質；
③ 讓每位與會者都願意為團隊貢獻一己之力。

一本書，讓你脫離「恍神、離題、沒結論」的鬼打牆狀態，告別「會而不議、議而不決、決而不行」的開會地獄！讓會議起死回生，成為高產出的彈藥庫、高效率的發電機！

宇井克己（Katsumi Ui）

組織變革顧問、管理顧問、中小企業診斷士。

一九六五年生於愛知縣。京都外國語大學（英美語學系）畢業後，進入上市公司擔任業務員，曾駐英國業務工作。回日本之後，獲得中小企業診斷士認證執照，現職為知識實踐顧問株式會社（Knowledge Practice Consulting Co., Ltd.）社長。以「活化會議」「強化業務力」「強化領導力」「經營支援」等方面，提供顧問服務。在會議改革、培養領導者等領域獲得客戶好評。

譯者簡介
廖舜茹

輔仁大學日文系畢業，譯作包括《不疲勞的生活》《大整理術》（均為麥田出版）等。

◎前言

◎第一章：高績效團隊的成功祕訣，就在會議裡
★會議究竟是怎樣的場合？
★提高團隊合作的三要素
★高效率團隊開會時，領導力也隨之提高
★旁觀會議過程，就能了解團隊合作與成果好壞
★會議並不是責罵部屬的場所——以連鎖居酒屋為例
★會議並不是報告會——以環保公司為例
★會議並不是下令的場所——以汽車零件製造商為例

◎第二章：冗長會議起死回生的方法
★會議開始時，該做的三件事
★白板是「讓會議能夠有所收穫」的必需品
★沒有人提出意見時，以兩人一組輪流發言
★排出意見的優先順位

◎第三章：配合團隊目標的會議
★思考團隊存在的意義究竟是什麼？
★團隊價值觀要形成共識
★團隊願景必須形成共識
★試著問問看：「為什麼會那樣想呢？」
★決定會議規則——依循團隊價值觀的會議規則
★會議不以「點」而應以「線」進行
★促成獨立思考的行動

◎第四章：溝通質量同時並進的會議
★對方發言時點頭，自然而然就能活化會議
★不否定別人的發言
★會議主席必須善於「劃重點」，同時提高傾聽力
★發言是事實？還是個人意見？
★三句話就能改造會議：原因是、方法是、具體來說
★追根究柢問到底，提高解決問題能力
★激發想像力的五個提問
★多面向提問加強團隊解決問題的能力

◎第五章：提高貢獻意願的會議
★讓每個人都覺得「我很重要」
★認可優點、交辦工作、賦予責任
★把待辦工作從大目標分解為小行動
★大家一起思考「怎麼做，才能讓客戶感動？」
★以問問題追根究柢、直搗問題核心
★個人問題需要團隊成員共同解決
★可視化，讓與會者都能看見目標的結果與實行的策略
★彼此工作的可視化
★將貢獻度可視化

◎第六章：做一個善於開會的高效能領導者
★有人離題，是領導者展現力量的時機
★保持平常心、避免動怒
★「這件事很難」是會議禁語
★追究原因與追究責任大不相同
★以對立表格處理針鋒相對的意見
★磨鍊設定目標的技巧
★最壞的設想、最好的準備
★回顧會議進行方式，讓團隊力更上一層樓

◎作者後記

◎圖表索引

發言是事實？還是個人意見？

以下是某場會議的片段：

「總之，我們的會議狀況不是很好。大家只要聽到要開會，大家的動機就會低落……。就整體組織而言，必須讓會議更有生產力才行啊！」

如果繼續就上述發言進行討論，這場會議絕對不會有好結果。為什麼？因為這個發言並非基於「事實」，而是「個人意見」。將個人意見當成議題深入討論之餘，把會議目標帶往歧途，造成會議毫無生產力的下場，甚至無法藉由開會提升溝通力。當我們在開會時發言，或者聽到他人發言時，必須分辨發言內容是「事實」？還是「個人意見」？

上述例子中，發言者說「會議狀況不是很好」，究竟是「事實」或「個人意見」呢？這是發言者的「個人意見」罷了，「大家的動機就會低落」也是「個人意見」。更何況，這裡所說的「大家」又是指誰？

並非基於事實，純粹是發言者的個人意見，根本無法適當解決問題。接收到這些訊息的人，什麼也沒有解釋清楚前提下，接受這樣的個人意見，甚至成為結論，如此一來，讓與會者根本無法得到成就感。缺乏成就感，當然也就無法產生行動。

那麼，究竟應該怎麼做才好？

不妨請會議主席這麼發問；

「你覺得開會狀況變得很差，究竟什麼事讓你有這種感覺呢？至於動機低落，其他人覺得如何呢？關於這一點，我覺得最好能再聽聽其他人的意見。」

務必分辨個人意見與事實的不同，如果是事實，把「會議的決議事項並沒有按照計畫進行，無法達成既定目標」一一列舉出來。至於發言者，也請注意要分辨事實與個人意見的不同。

該如何做才能有所分辨呢？關鍵字是「這只是我個人的意見……」。

當你在陳述意見時，這樣的句子非常合宜。「這只是我個人的意見，我認為，整體來說是差勁的會議……」。如果這樣說顯得很矛盾的話，就要考慮這並非「個人意見」而是「事實」。因此，根據什麼事實而發言，請三思之後再發言。

分辨事實或個人意見的不同，能讓開會時的滿意度變高，也能讓會議「議而有決、決而有行」。
 
三句話就能改造會議：原因是、方法是、具體來說

與會者中，是否有人說的話總是不知所云呢？比方說：

「課長，有件事情想跟您報告，客戶要求○○規格，但這是特殊規格，所以我拜託技術部針對客戶的這個特別需求製作，技術部說『為什麼需要那種規格？』，所以我將技術部的疑問再次打電話轉達給客戶進行確認，表明我已經確實把客戶需求傳達給公司技術部門，不過，也請客戶看看能不能用我們公司已有的一般品取代特注品，雖然，我向客戶說無論如何公司已經就特殊規格進行討論，不過又出現了交貨日期的問題，如果可以的話，是否能夠請課長向技術部門的王課長拜託一下呢？」

其實，這種問題還不嚴重，不過，就是有人的發言內容，有時是電子郵件的文章，就像上述例子一般完全沒有使用標點符號的句點（。），很難讓人理解重點究竟是什麼。

如果在團隊裡出現有這樣的溝通，團隊合作應該也是有問題的。為什麼？說不清楚也講不明白，匆忙之間也不修飾發言內容，想要從中有新的發想也很難吧？讓發言內容活起來，這才是所謂的團隊合作吧？

該怎麼做，才能將這種很難理解的發言內容，變身為「說清楚、講明白、容易了解」的發言呢？

請務必記住以下的三個接續詞，並在開會發言時加以應用。當然，不僅是開會時做這樣的訓練，日常會話當中也請多多活用。如此一來，溝通變得容易理解，能夠讓團隊成員相互腦力激盪。這三個接續詞分別是：

1.原因是
2.方法是
3.具體來說

1.「原因是」：表現原因和結果的接續詞

比方說，「客戶希望能夠做到△△，於是我做出○○提案」，將以上的發言，試著以具有因果關係的說法：

「我對客戶做出○○提案，原因是（＝因為）客戶希望能夠做到△△。」

2.「方法是」：表現目的和方法的接續詞

比方說，「為了成為讓客戶更加感動的業務員，透過更多的拜訪蒐集客戶個人資料，進一步成為服務顧客時的依據」。將上述發言內容試著變成連結「目的和方法」的說法：

「為了成為讓客戶更加感動的業務員，方法是（＝所以）透過拜訪蒐集客戶的個人資料，以能在服務顧客時有所依據，所以想要做這項提案。」

3.「具體來說」：是將發言內容具象化的接續詞

比方說，「為了增加團隊的溝通力，先定期聚餐，或者在固定時間、固定場所召集大家一起打掃，有必要找個時間地點讓大家自然而然交流」，將上述發言試著變成具體的說法：

「首先，增加團隊成員之間的溝通量，大家覺得這個意見如何？這麼一來，有必要找個場所方便大家交流。具體來說，定期聚餐或在固定時間與場所大家一起打掃。」

接著，請試著在團隊裡進行「讓人知道你在說什麼」的溝通訓練。成員之間彼此能夠以說清楚、講明白但不傷人的方式暢所欲言，進一步從中激發新的發想。以主管與部屬為例，當部屬向主管做出更容易了解的報告時，主管也能更容易做出適當的判斷，部屬接收到清楚的指示，也就更容易採取適當的行動。經年累月之後，就能引出成員潛力、增加團隊力量。
 
追根究柢問到底，提高解決問題能力

「最近最讓你高興的事是什麼？」

咦，沒有？那麼，改成這樣問；

「最近有沒有難過的事情？」

「藉由這本書，你最想要解決什麼事呢？」

「如果以一百分為滿分，將你所屬團隊的團隊合作數字化，現在大概是幾分呢？」

雖然被問了許多問題，如果仔細思量這一堆問題，答案不是已經呼之欲出了嗎？就算沒有辦法好好回答，也算是為了回答而思考片刻，你認為這樣做如何呢？

一旦「被問問題」，無論如何總想要回答問題。相對地，如果思考詢問他人的問題，其實有其困難度。

為了提高這種「提問力」，務必要增加團隊內的溝通能力。

尤其是身為團隊的領導者，是否具有「提問力」，影響了團隊溝通量與品質。如果領導者當中有人不免感嘆：「我們公司的員工，就算開會，也不會提出任何意見」，請務必提高「提問力」。

成員的發言量太少，通常是因為領導者疏於提問。成員不深入思考，領導者又缺乏提問力，於是只能從表面問題提問。

相對於成員的發言，領導者總是詢問說：「為了什麼目的？」「根據這樣的說法，你覺得客戶能有多感動呢？」成員多少會有所改變。如果繼續剛才的提問，成員就會深入思考「這個工作是為何而做？」，然後自然而然主動發言。「怎麼做才能讓客戶感動？」等問題經過深思熟慮，應該就會對此發言。

接下來，與大家分享藉由會議提高成員的獨立思考與發言能力的技巧。

首先，基本原則是落實這種提問方法：「具體來說＋5W1H」。

5W是指When（何時）、Where（何處）、Who（誰）、What（內容）、Why（為什麼）等5W，1H則是指How（方法）。

如果有人在會議中發言：「我們公司的溝通能力不是很好喔！」

請主席務必進一步以「具體來說＋5W1H」的方法，詢問對方成員的想法，舉例如下：

When：具體來說，在什麼時候有這樣的感覺呢？

Where：具體來說，是指哪些溝通事項呢？

Who：具體來說，是指誰和誰之間的溝通呢？

What：你所說的溝通，具體來說，是指怎樣的溝通呢？

Why：為什麼不夠好呢？

How：你覺得要怎麼做，才能夠改善呢？

或許在會議的場合中，不適合提出上述的每一個問題，各位讀者可以依據場合從上述例句中提出適當的問題提問。
 
激發想像力的五個提問

當會議主席想要激發與會者的想像力時，務必善用「提問技巧」。想要加強與會者的發想能力，就要讓大家思考從來不曾想過的事情。

比方說，當你被人問：「昨天幾點起床？」，這種詢問就太平常了，無法讓你思索從未思考過的問題。

這麼問又如何呢？

「如果你的團隊一年後被媒體大幅報導，你想是那是什麼事情被報導呢？你在這一年之內，要做些什麼才能達到這個目標呢？」或許有人能夠就這件事進行全盤思考，不過，對於多數人而言，這個問題就是讓人思考至今從未想過的問題。

如此一來，就算是開會，也能夠藉由提問讓與會者思考從未想過的層面，提高想像力；即使不開會，平時也能讓團隊的溝通方式產生重大轉變。

如果平時就能提出一些問題，激發團隊成員們的想像力，光是這樣做，意見就會泉湧而出，就能從眾多意見當中選擇未來的方向。

也就是說，透過提問就能提高團隊成員的想像力，形同加強解決問題的能力，如此一來，也就能夠加強團隊合作。

具體來說，什麼樣的提問才好呢？這裡有五個提問技巧，如果能夠妥善應用，就能更有想像。當我以管理顧問的身分出席受託企業的會議時，對於提問也是應用上一節與這一節提及的五項技巧，大致上足以因應。

1.根據三個觀點提問：長期、多面向、追根究柢

‧以長期的觀點提問

「從長期來看，比方說五年之後，加強團隊合作對你來說代表什麼意義呢？」

這樣的提問，如果能讓對方針對「長期」思考就成功了。

‧以多面向的觀點提問

「對你來說，加強團隊合作，你認為這件事對公司產生什麼影響呢？對於部屬有什麼意義呢？對於客戶又有什麼影響呢？從社會角度來看又帶來什麼意義呢？對競爭對手的公司造成什麼影響？」

站在各種立場考量一件事情，就是多面向觀點提問的方法之一。總之，其他問題也適合以多面向觀點來思考。接下來的提問也可以說是多面向觀點：

「為了讓顧客更高興，其他公司做不到的事，我們公司是否能夠做得到呢？為了讓客戶更加高興，什麼事情非做不可？為了達成這個目標，我們想做的有哪些事呢？」

想做的事（Want）、能做的事（Can）、必須做的事（Must），就是以多面向觀點提問。有關多面向提問，下一節將進一步詳述。

‧以追根究柢的觀點提問

「為什麼想要加強團隊合作？」

「在加強團隊合作方面，你最想實現什麼呢？為什麼你最想實現它呢？」

「為什麼要以團隊形式工作呢？」

如同上述一般，以追根究柢的方式提問，問到底才罷休。

2.「如果……」提問法

為了讓團隊成員思考平常不會想到的層面，使用「如果……」的問句，也是提問技巧之一，提問者可以任意描繪「如果」的世界進行提問：

「如果你是社長，對員工的最大期待是什麼？」

「如果你是位無所不能的領導者，首先，你要團隊成員做什麼事？」

「如果有一位魔法師，允許你針對你的團隊許一個願望，你會許什麼願望？」

3.打分數提問法

這是凡事數字化的提問法。值得注意的是，並非設定標準讓一切數字化，打分數提問法只適合用來評估自己。比方說：

「如果以一百分為滿分，請你為自己的團隊合作表現進行評分的話，現在這個時間點大概是幾分？」（詢問現狀）

「那麼，打算什麼時候達到幾分呢？」（詢問目標）

4.分析提問法

「如果要加強團隊合作，你認為該怎麼做才好？」

被問到這個問題時，滿腦子都會想到自己所屬的團隊。如此一來，思考受到制約，總是無法想出答案。

相較之下，如果被問到以下問題時，你覺得如何？

「提到善於團隊合作的團隊，在你腦海中立刻浮現的是哪一個團隊呢？不限於公司組織，即使不是實際存在的團隊，像是漫畫或電影中的團隊，也沒有關係！」

如此一來，談論的並不只是自己團隊的事，思考模式就顯得較為客觀。如此一來，就能夠輕而易舉提出各種發想。

如果對方針對上述問題提出回答，接著可以提問：

「具體來說，這個團隊在什麼地方表現出良好的團隊合作？」

「為什麼這個團隊可以有這麼高水準的團隊合作呢？」

最後問道：「如果我們團隊也要採納那個團隊的成功方法，有哪些是我們做得到的呢？」

這種讓人進行客觀思考的提問，稱為分析提問法。

順便一提，相對於分析提問法，完全從自己出發進行思考的提問，被稱為聯想提問法。

5.比較提問法

「展現高度團隊合作與並非如此的團隊之間，決勝關鍵是什麼呢？」

「順利進行的會議與並非如此的會議，究竟差別在哪兒呢？」

「你可以集中精神工作與精神渙散時，到底有何差別呢？」

「A」與「非A」到底有什麼差別？讓對方思考其中的差異，就能連結接下來的發展。
 
多面向提問加強團隊解決問題的能力

上一節說明了根據長期、多面向、追根究柢三個觀點提問，針對多面向觀點，還有一些心得想和讀者們分享。

以下我舉個例子說明。

一場業務會議中，討論的議題是「如何提升營業額？」，某位年輕的業務員小王發言：

「對於我們業務員來說，為了提高營業額，能夠做的就是多多拜訪客戶。如果能夠想一想，如何增加拜訪次數的方法，不就能解決了嗎？」

業務員做出這種斷定式的發言，當他自信滿滿地發言時，會議的氣氛也會順著這個發言的方向走，造成無法進行多面向思考的危機。不過，如果能善用這個發言，把團隊引導至多面向思考，就能讓團隊有機會提高解決問題的能力。根據多面向觀點的提問，應該提出什麼樣的問題呢？

比方說，以下的提問方式，你認為如何？

會議主席：原來如此，對於小王來說，為了提高營業額，身為業務員就應該增加拜訪客戶的次數，只有這件事重要。

年輕業務員小王：是的，我是這麼想沒錯。不過拜訪客戶時，也應該蒐集資訊。

會議主席：要增加拜訪量，同時也要提升拜訪品質，你認為應該怎麼做呢？

會議主席的提問，讓這位年輕業務員意識到，他所說的「拜訪次數」是指「量」，無法產生多面向的思考，而且，只能說是單點思考。對於這位業務員而言，為了讓他從多面向的觀點思考，因此，如果會議主席問他問題時，就應該以「量」的相反詞，也就是從「質」的觀點提問。

順道一提，單點思考的人發言時，多半帶著「只能……」的字眼。因此，如果會議中有人說出「只能……」時，請會議主席多加留意。

各位讀者中，應該有人無法想像開會時出現多面向提問的情景，如果提問時，甚至感到不安。為了提問多面向觀點的問題，平常在思考時，應該從發言者所說內容的「相反詞」出發。以前述年輕業務員小王的發言為例，「量」的相反詞就是「質」，刻意找到對方談話中的相反詞。還好，這就像是小學與國中時，要找出一個詞彙的相反詞一般，並不需要從頭學習。比方說，「輸入」的相反詞是「輸出」，「內」的相反詞是「外」，「正面」的相反詞是「負面」等，以此類推，相反詞的例子不勝枚舉。