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People CMM人力資源管理框架(簡體書)
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People CMM人力資源管理框架(簡體書)

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商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
目次
書摘/試閱

商品簡介

《people cmm人力資源管理框架(原書第2版)》描述了人力資源能力成熟度模型(簡稱人力資源cmm)的每個成熟度級別,以及如何將其應用于組織的改進工作中。全書共分為三個部分:第一部分主要介紹人力資源cmm的基本思想、模型結構、各個成熟度級別,以及如何在具體實踐中解讀和使用人力資源cmm,同時也展示了人力資源cmm的使用案例;第二部分主要介紹人力資源cmm中每個成熟度級別的過程域所包含的措施,詳細闡述了每個成熟度級別的含義,為組織進行改進和評估活動提供了指導和建議;第三部分給出了參考文獻、術語等內容。
《people cmm人力資源管理框架(原書第2版)》適合負責開發和實現組織的人力資本戰略及規劃的人,以及負責勞動力管理和培養、實施勞動力管理措施、培育工作組以及進行組織文化變革的人閱讀,尤其適合正在經歷關鍵組織變化的企業讀者閱讀。

作者簡介

作者:(美國)科迪斯 (Bill Curtis) (美國)Willian E.Hefley (美國)Sally A.Miller 譯者:仲田 等

《People CMM人力資源管理框架(原書第2版)》的作者是人力資源CMM模型的開發者,自人力資源CMM誕生之初,他們便與全球的組織合作以促進人力資源CMM的應用。
Bill Curtis,博士是CAST的副總裁和首席科學家,是應用軟件質量度量和評價的技術領導者。William E.Hefley博士是卡內基-梅隆大學的副教授,同時也是全球著名咨詢公司Pitlrlacle Global Marlaqeme rlt.LLC的合伙人。
Sally A.Miller,目前是卡內基-梅隆大學軟件工程研究所的訪問科學家。

名人/編輯推薦

《People CMM人力資源管理框架(原書第2版)》:現代組織面臨兩個市場的競爭,一個是產品和服務的競爭,另一個是生產和運營所需要的人才競爭。前者的成功是由後者的成功所決定的。吸引、培養、激勵、組織和留用企業為達到戰略經營目標所需要的人才,直接關系到企業的競爭能力。
人力資源CMM是一個人力資本管理框架,《People CMM人力資源管理框架(原書第2版)》是介紹該框架的一部權威性著作。人力資源CMM被全世界的小型和大型組織所廣泛采納,它給出了戰略性的勞動力問題和關鍵人事問題的解決方案。它可以幫助組織:?建立符合當前和未來經營目標的勞動力管理措施。?評價勞動力管理措施的成熟度。?為建立勞動力持續培養計劃提供指導。?在勞動力培養和持續過程改進之間進行整合。《People CMM人力資源管理框架(原書第2版)》介紹了人力資源CMM框架的第2版。同時還包括以下內容:?描述了每個成熟度級別下的措施,并就如何解讀和應用這些措施給出了指導。?解釋了每個成熟度級別下的勞動力培養能力。?介紹如何將人力資源CMM框架作為勞動力評價標準,為計劃改進與實施提供了指南。?結合案例說明人力資源CMM如何指導組織進行勞動力培養,并取得有效、可重復和持續的成功。

目次

譯者序
前言
致謝
作者介紹
第一部分人力資源能力成熟度模型概覽:背景、概念、結構和用法
第1章 過程成熟度框架
1.1 組織的成熟度
1.2 什么是人力資源cmm?
1.3 人力資源cmm的發端起源
1.4 過程成熟度框架是什么?
1.5 人力資源cmm為什么首先在軟件行業出現?
1.6 怎樣實施人力資源cmm?

第2章 通過人力資源cmm增強組織的能力
2.1 人力資源cmm的成熟度級別
2.2 成熟度級別的行為特征
2.2.1 初始級:第1級成熟度
2.2.2 已管理級:第2級成熟度
2.2.3 已定義級:第3級成熟度
2.2.4 可預測級:第4級成熟度
.2.2.5 優化級:第5級成熟度

第3章 人力資源cmm過程域
3.1 過程域
3.2 人力資源cmm的過程域
3.2.1 初始級:第1級成熟度
3.2.2 已管理級:第2級成熟度
3.2.3 已定義級:第3級成熟度
3.2.4 可預測級:第4級成熟度
3.2.5 優化級:第5級成熟度

第4章 人力資源cmm的架構
4.1 人力資源cmm的結構組件
4.2 成熟度級別
4.3 過程域
4.4 目標
4.5 措施
4.5.1 實現措施
4.5.2 體系化措施
4.5.3 措施陳述
4.6 必備組件、應有組件和參考組件

第5章 過程域之間的關系
5.1 一套相關措施的體系
5.2 人力資源cmm的過程域脈絡
5.2.1 個人技能培養
5.2.2 團隊和文化發展
5.2.3 績效激勵與管理
5.2.4 勞動力建設

第6章 解讀人力資源cmm
6.1 對措施的解讀
6.1.1 對實施的承諾
6.1.2 實施的能力
6.1.3 已實施的措施
6.1.4 度量與分析
6.1.5 對實施的驗證
6.2 組織級角色和結構
6.2.1 組織級角色
6.2.2 組織結構
6.3 實施方面的事宜
6.3.1 時間范圍
6.3.2 組織結構的層級
6.3.3 跨成熟度級別的演化式措施實施
6.3.4 實施一套措施體系
6.4 體系化方面的事宜
6.4.1 高級管理層的職責
6.4.2 第2級成熟度的“規程”與第3級成熟度的“既定措施”的比較
6.4.3 既定的,但并非量化的或優化的
6.5 成熟度級別方面的事宜
6.5.1 第3級成熟度就足夠了!
6.5.2 級別狂熱
6.5.3 跳過成熟度級別
6.5.4 省略過程域
6.5.5 在成熟度級別序列之外實施某些措施
6.5.6 采用cmmi連續化表達方式實施人力資源cmm的措施
6.6 運用專業判斷
6.6.1 組織級因素
6.6.2 勞動力管理措施的良好性

第7章 使用人力資源cmm
7.1 人力資源cmm的使用
7.1.1 人力資源cmm的早期使用
7.1.2 最近幾年的人力資源cmm運用和評估
7.2 應用人力資源cmm的途徑
7.2.1 推動內部人力資本管理的改進
7.2.2 支持內部過程和標準
7.2.3 對增長的業務能力進行支持
7.2.4 保持高績效
7.3 用于改進的ideal生命周期模型
7.4 人力資源cmm作為勞動力管理措施改進的指導
7.5 人力資源cmm作為理解組織級勞動力能力的基礎
7.5.1 基于人力資源cmm的評估
7.5.2 組織級分析
7.6 實施基于人力資源cmm的改進計劃
7.6.1 規劃并執行改進計劃
7.6.2 基于成熟度的改進計劃的整合

第8章 人力資源cmm的scampi方法運用
8.1 人力資源cmm的scampi方法
8.2 人力資源cmm的scampi方法——a級評估
8.3 人力資源cmm的scampi方法——b級評估
8.4 人力資源cmm的scampi方法——c級評估
8.5 多模型評估

第9章 人力資源cmm的應用經驗
9.1 對人力資源cmm的采納
9.2 采納人力資源cmm的好處
9.3 達到的成熟度級別不同,得到的好處也不相同

第10章 人力資源cmm的應用案例
10.1 案例概述
10.2 波音公司
10.3 輝瑞全球技術公司
10.3.1 輝瑞全球技術公司為何選擇人力資源cmm?
10.3.2 輝瑞員工敬業度框架的開發
10.3.3 輝瑞員工敬業度框架的推廣
10.3.4 輝瑞全球技術公司的下一步安排和未來工作規劃
10.4 英特爾信息技術公司
10.4.1 英特爾調整版人力資源cmm評估過程
10.4.2 將it人員作為資產來培養
10.4.3 能力度量的演化:從職能措施到創新
10.5 愛立信公司
10.6 埃森哲公司
10.6.1 績效過程:人力資源cmm是如何幫助組織達到高績效的
10.6.2 埃森哲為何選擇這條路?
10.6.3 埃森哲對人力資源cmm的采用有何與眾不同之處?
10.6.4 埃森哲得到了什么結果?
10.6.5 埃森哲對高績效的承諾
10.7 馬辛德拉俱樂部
10.8 hcltbpo公司
10.8.1 bpo業務對人力資源cmm的需求
10.8.2 hcltbpo的人力資源cmm之旅
10.8.3 hcltbpo公司m中心實施人力資源cmm的投資回報(roi)
10.9 塔塔咨詢服務公司
10.1 0結論

第二部分 人力資源能力成熟度
模型的過程域
已管理級:第2級成熟度
人事管理
溝通與協調
工作環境
績效管理
培訓與發展
薪酬管理
已定義級:第3級成熟度
技能分析
勞動力規劃
技能培養
職業發展
基于技能的措施
團隊發展
參與式文化
可預測級:第4級成熟度
技能整合
授權型團隊
基于技能的資產
量化績效管理
組織級能力管理
師傅輔導
優化級:第5級成熟度
能力持續改進
組織績效一致性
勞動力管理持續創新

第三部分 附錄
附錄a參考文獻
附錄b縮略語
附錄c名詞術語
附錄d人力資源cmm過程域中措施與目標的對應關系表

書摘/試閱

如果組織沒有為勞動力管理出臺清晰的政策,那么在遇到有些經理仍然秉持過去那個“非熟練工是可以替換的”時代的心態,就不必感到驚訝了。盡管在知識密集型組織中,這種心態是降低生產力的,但許多經理所受到的教育,都是專注于發展自我能力,而不是發展別人的能力。從人力資源cMM的視角來看,每個人為自身的知識和技能負責,但經理們的責任是確保下屬擁有工作所需的技能,并為他們提供發展這些技能的機會。?在不成熟的組織中,許多勞動力管理措施做完就算,事後幾乎不做任何影響分析。在組織生活中,有許多儀式化的勞動力管理活動(常見的例如招聘會、課堂培訓、發獎金等),它們不像過程那樣是為了達到某個特定的、可度量的結果而設計的。在最糟糕的情形下,未對勞動力管理活動進行評估,必然無法發現這些活動的效果有時與預期效果恰恰相反。因此,“儀式化”可能像“做法不統一”那樣,都會損害組織的成效。當組織未能主動發展其勞動力時,職業進取心強的員工就會自作打算,另攀高枝。如果組織在財務報酬或職業發展方面沒有提供多少措施,吸引員工以組織目標為己任,那么組織將得到勉強溫飽的績效和高昂的員工流動率。如果組織無法被員工視為自我職業提升的載體,員工忠誠度就會下降。在這種情況下,員工會把組織看成是發展特定技能的機會,一旦掌握這些技能,員工就會利用這些技能到其他地方尋找職業發展機遇。
勞動力的持續流動會削弱其能力。盡管一定數量的員工流動或主動離職對組織來說是有必要的,或是有好處的,但過高的員工流動率會限制勞動力的技能水平,從而限制組織提升自身績效的能力。當組織面臨人才短缺,并且由于無法吸引和留用人才導致情況惡化時,常常會啟動以人力資源cMM為指導的改進計劃。改變這一狀況的第一步,就是讓經理們為下屬的能力和發展負起責任。2.2.2已管理級:第2級成熟度
在“已管理級”實施的勞動力管理活動,主要集中在部門層級。改進勞動力能力的第一步,是讓經理們把勞動力管理活動當做自身的優先職責,他們必須為下屬員工的績效和發展承擔起個人責任。第2級成熟度的措施,讓經理們把注意力集中在部門事務上,例如人事管理、協調工作任務的承接、提供資源、管理績效、培養技能,以及作出薪酬管理決策。當所有部門為勞動力管理措施建立穩固的基礎,就為後續更高成熟度級別奠定了基石,可以在此基礎上實施更成熟復雜的勞動力管理措施。
之所以一開始把注意力集中在部門層級的活動,重要原因之一是在全組織范圍內實施改進計劃常常遭遇失敗。

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