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暢銷的原理:教你發掘需求、掌握潮流、想出熱賣企劃的6個實戰守則
暢銷的原理:教你發掘需求、掌握潮流、想出熱賣企劃的6個實戰守則
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商品介紹
  • 商品簡介
  • 作者簡介
  • 編輯推薦
  • 目次
  • 書摘/試閱
  • 企劃案被打槍,老闆只會叫你再想想?
    作者要代替那些給不出建議的草包老闆告訴你,
    運用暢銷公式、推動傑出企劃的成功法則!

    三大主題實例解說,成功訣竅馬上吸收!
    ※ 抽絲剝繭分析熱賣商品,從成功例子中找出關鍵點。
    ※ 掌握表面需求與隱藏需求,主動引領潮流、創造商機。
    ※ 說明擬訂企劃的具體方法、修正糟糕的企劃內容。

    例:假設你是瓦楞紙箱公司的業務主管,以下幾個目標客戶,你會優先跑哪家公司?
    賣電風扇的小規模家電製造商
    賣化妝品的中型網購公司
    賣特產的果農
    你知道怎麼選嗎?(答案就在Lesson 4)。

    例:假如你任職於相機公司,顧客反應照相總是失焦,你會怎麼辦?
    若只是單純的改善相機功能,只能說是事情做一半。
    你應該去想:怎樣才算拍得好?用途是什麼?為什麼想拍得好?
    從顧客的回答當中,去找到最符合需求的解決方案。

    如何規劃一個傑出的新產品/新服務的計畫呢?
    從三個方面去分析,需求理由(Why)、目標客層(Who)、創造什麼價值(What)。
    再延伸思考:有沒有其他類似例子?有沒有其他顧客有相同要求?

    點出一般人在寫企劃案時常犯的錯誤,透過改寫前後的企劃書對照,說明更清晰易懂!
    ※加入故事更生動
    ※凸顯特色更有重點
    ※因應需求強度調整內容順序

    好提案不會憑空掉下來,但只要照著作者的守則一步步實行,你也能成為一個提案高手!
  • 高杉康成
    CONCEPT SYNERGY社長。
    1969年生。神戶大學經營學研究所畢業。岡山縣立大學地區共同研究機構客座教授。
    曾任職於日本頂尖的高獲益企業「基恩斯公司」(Keyence),表現優異而多次獲得社內表揚。分析能力與創意獲得公司賞識,晉升為總公司新產品企劃提案團隊,更曾經研發出成為全球工業標準的暢銷產品。
    之後自立門戶成為經營顧問,擅長「創造價值」,幫助企業投入新事業、研發新產品、改善獲益能力。無論規模大小、行業類別,都能提出創業與研發的優質建議,創造許多暢銷商品。具有雷達一般靈敏的觀察力,以及高速CPU一般的分析能力,迅速掌握課題,指出最佳方案,讓新事業與新產品獲得成功。最擅長「勝利戰略」,讓生意品質更高、附加價值更多,而且更順利步入正軌。
    譯者簡介
    李漢庭
    翻譯領域自生活延伸至機械專業,曾任商周雜誌專案翻譯,樂於在工作中吸收新知識。譯有《思考不關機》等書。
  • │專業推薦│
    貝殼放大共同創辦人 林大涵

  • Lesson 1 為什麼那些熱門商品廣受歡迎?
     超商咖啡→掌握「趕熱鬧潮流」
     奶油瑞士捲→發現「隱藏需求」
     T-fal→找到令人訝異的衝突
     雷剋蟎(Raycop)→挖出「強烈需求」
     暢銷的原理
    Lesson 2 掌握潮流與需求
     三個觀點
     「巨觀」與「微觀」
     創造需求時間
    Lesson 3 展開企劃
     深入挖掘
     橫向連鎖
     妥善利用「縱橫展開」
     展開範例1:從報紙新聞展開
     展開範例2:展開微觀需求
     展開範例3:展開巨觀需求
    Lesson 4 讓爛企劃脫胎換骨
     改造範例1:植入故事
     改造範例2:磨出特色
     改造範例3:訂出優先順序
    Lesson 5 如何打造傑出企劃
     填滿「外壕」
     競爭分析可以晚點做
     確定「參戰空間」
     「3T」比「3C」重要
     優秀企劃的六大要素
    Lesson 6 養成分析需求的習慣
     增加抽屜
     管理需求
     建立收集客戶需求的機制
  • 〈奶油瑞士捲→發現「隱藏需求」〉
    接著看超商裡另一項暢銷商品,就是甜點。日本超商不斷推出各種美味甜點,包括「奶油泡芙」「香醇冰淇淋」「地場紅豆銅鑼燒」等等,大家應該多少都有吃過。

    二○一三年,甜點在日本國內的市場規模就高達兩兆日圓,所以超商甜點熱賣並不稀奇,但光是市場龐大不會讓超商甜點熱賣,超商甜點其實掌握到了「需求」。

    舉個例子,應該有人吃過切開分裝的「奶油瑞士捲」。奶油瑞士捲就是蛋糕夾奶油再捲成一條,Lawson超商和7-11都有賣(品名不同),一份大約一百五十日圓左右。話說前陣子要買奶油瑞士捲都不是買「一塊」,而是買「一條」,超商的奶油瑞士捲卻是「一塊」。

    超商奶油瑞士捲的另一大特色就是「可以用湯匙吃」,甚至Lawson的奶油瑞士捲包裝上就寫著「可用湯匙食用」。這種「用湯匙吃的奶油瑞士捲」究竟出自怎樣的需求?我們先來探討何謂需求。

    需求就是「顧客想要的事物」,商品和服務要暢銷,就一定要掌握需求。而了解需求最快的方法,就是直接問顧客。比方說這麼問。

    Q:您對奶油瑞士捲有什麼要求?
    顧客看到這個問題大概會有以下的答案。

    「希望追加某些口味」
    「希望蛋糕更好吃」
    「希望價格更便宜」
    「希望份量更小」

    這些「顧客的心聲」肯定就是「需求」。但是仔細想想,任何人都可以輕鬆問到這種需求,更進一步來說你不需要問顧客,也知道大家都希望「更好吃」「更便宜」「份量更多或更少」。這些是「需求」,但也太「膚淺」。

    如果要根據顧客需求來訂商品計畫,務必注意當市場尚未成熟,產品只要掌握表面需求通常就會成功。既然市場還不成熟,就不需要花太多心力鑽牛角尖,只要迅速推出新產品就好。

    但是碰到已成熟的市場,光掌握表面需求就很難成功。一大堆公司根據相同的表面需求推出新產品,只會讓市場充斥相同產品,沒有特長也沒有差異性。

    甜點就是一個大規模的成熟市場,成長速度並不快,二○○八年之後的日本甜點市場只是不斷微幅起落,所以要在甜點市場中攻城掠地就不能光靠「表面需求」,還要找出「隱藏需求」加入產品之中。

    「隱藏需求」該怎麼找呢?市面上的行銷書籍會說要觀察顧客行為,進行團體問卷,收集資料才能推測出「隱藏需求」。

    △團體問卷:請顧客看樣品,詢問顧客意見。
    △觀察行為:觀察消費者在門市的購買狀況與自家的使用狀況。

    尤其「觀察顧客行為」更是找出「隱藏需求」的一流方法。所以,我們來觀察消費者購買奶油瑞士捲的行為,藉此尋找「隱藏需求」。

    .去超市或麵包店就會買一整條
    .去超商會買自己可以吃完的份量
    .在車上吃感覺很麻煩
    .一整條蛋糕得要用刀子切開慢慢吃
    .一整條蛋糕若沒吃完要放冰箱
    .吃完之後要洗刀子和盤子

    大概就這麼回事,讀者對其中哪些行為特別在意?其實這些行為大致可以分為三類。

    .購買地點
    .吃法
    .保存法

    第一個「購買地點」包括了超市、超商和麵包店,沒有什麼需要特別留意的地方,頂多就是買一條或買一塊。

    接著來看「吃法」和「保存法」,乍看之下也是很正常的行為,但考慮到前面提過的超商咖啡潮流,似乎能發現一點蛛絲馬跡。比方說切蛋糕與洗刀子的舉動,就與「省時潮流」相互牴觸。日本最近還有這些潮流。

    .吃完潮流:一份剛好吃完
    .簡單潮流:什麼事都要簡單
    .車上潮流:可以在車上吃

    這跟剛才的顧客行為有些許衝突。

    .吃剩的放冰箱,違反「吃完潮流」
    .特地拿刀子切蛋糕,違反「省時潮流」
    .在車上吃起來很麻煩,違反「車上潮流」

    從這些不合潮流的地方去找「顧客的隱藏需求」,就得到下面的答案。

    「份量少一點就不會吃剩」
    「不想用到刀子和盤子」
    「在車上也能輕鬆吃」

    如何?是不是找到了不同於前面「口味」「價格」「份量」的其他「需求」?所以「觀察行為」可以找到「隱藏需求」。雖然表面需求也有提到「份量」,但隱藏需求講究的是改變份量的理由,也就是「不想吃剩所以要少一點」。

    再回來探討「一塊裝的奶油瑞士捲」,真正的問題是這個。

    Q:為什麼一塊裝的奶油瑞士捲會熱賣?

    答案肯定不是單純的市場成長,或者膚淺的表面需求,而是掌握到前面提到的三個隱藏需求。
    可見當我們去探討暢銷商品暢銷的理由,除了超商咖啡的「潮流」之外,還有所謂的「隱藏需求」。

    〈如果市場沒有成長,應該避免「競爭對手跟風」〉
    前面提過如果先做競爭分析,就滿腦子希望能在同一個項目上贏過競爭對手,但這麼一來明顯是資本雄厚的企業會獲勝。

    如果自家市占率最高,決定跟對手正面對決,倒也不是什麼壞事;但是第二名以下的企業不應該與冠軍正面衝突,而是要躲開競爭對手,創造新的市場才聰明。

    如果市場規模正在成長,那麼跟著競爭對手做一樣的事情並不算是糟糕的計畫,畢竟市場正在成長,自家追風當然有可能擴大業績與利潤。但如果市場規模沒有成長,甚至正在縮小,那麼跟競爭對手正面對決就可能落敗。

    我想讀者看到這裡已經發現,正確掌握巨觀需求與微觀需求肯定比競爭分析更重要,因為社會潮流不斷改變,需求也不斷改變,十年前後的市場可說面目全非。

    光是看看我們身邊的事物,十年前後就已經大大改觀。超商開始賣起咖啡,甚至有賣甜甜圈,十年前根本沒有這種事情。所以重點是掌握社會脈動,比其他公司更早出手。

    不以競爭分析為優先的原因還有一個。那就是:

    △競爭對手的策略不一定正確

    前面提過社會潮流不斷改變,所以一家公司的策略數十年不變就可能脫離潮流,而參考脫離潮流的策略來訂計畫,怎麼能說是正確的行為?

    如果競爭對手的行銷部門很優秀,應該會發現公司脫離潮流而開始修正,但並不是所有公司的行銷部門都很強。

    再加上「沒時間」「沒人力」「沒錢(預算)」等條件限制,要讓計畫跟上市場變化其實非常困難,所以競爭對手基本上也不可能做到完美。

    在這個前提之下,自家模仿競爭對手並正面對決,就是犯了跟對手一樣的錯誤。

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