幫主管自己變優秀的神奇對話：面對新世代員工與第一次領導焦慮的教練思考處方（經典新版）

經典重現！國際級資深教練的教練領導故事課──

學會面對「人」的問題與不同世代的差異，你才能開始當好主管！
你怎麼拿捏主管的角色和責任？
當主管，你要團隊少做什麼？多做什麼？
和部屬對話，你要問什麼？怎麼問？
當新世代人的好主管，就看這一本！

★從小店長到team經理都能深刻體會的「教練領導」專書，《幫員工自己變優秀的神奇領導者》作者系列力作！
★用不同於傳統「帶人」觀念的「教練式思考」，帶領新主管邁向轉型的易讀學習書！

這是一個新的世代，也是新的時代，我們每個人都有許多的不同，可喜的是人性的本質還是沒有變化，只是被隱藏了。「真誠的關心，平等尊重，同理傾聽，開放對話，追求價值和成就感，陪伴支持……等」，主管們有溫度的關懷和對話，對新世代人來說是一股暖流，導師型的陪伴還是組織裡最珍貴的資產。

本書主角「大剛」可能就是位一般的公司經理人，也可能是你的鄰居，你的好朋友，你家附近社區裡便利商店或髮廊裡的店長，速食店或餐廳裡的經理，或者也可能就是職場中的你。

這位「大剛」還年輕，三十出頭，學校畢業後就在這家企業由基層幹起，他聰明能幹，也願意學習，熬過了幾個年頭，皇天不負苦心人，有個獨具慧眼的老闆看上了他，給他獨當一面的機會，大剛不缺知識，他在公司內部和外部經過了許多的培訓，他是公司內所謂的HiPo（High Potential 高潛力人才），是重點培育的對象。但是在他接棒領導職務六個多月來，他發覺有些手忙腳亂，業績下滑，人才流失，團隊內的氣氛有些詭異，自己的家庭生活也亂了，自己身體也有許多說不出來的小毛病；最令他苦惱的是他對自己的信心在快速的喪失，無論投入再多的心力好像都沒有什麼效果，找不到著力點，以前所知所學好似都派不上用場，他有些心慌了，他需要一條救命的繩索，否則他必須下臺走人，這是公司的老傳統，大剛該怎麼辦呢？

本書的故事就由這裡開始，讀者將會由接下來的故事發現，一位好教練會如何以「問問題」、「傾聽」、「給予衝擊」等專業的手法，引導一位新任的主管，完成對自己新角色與新心態的轉變，並且克服他團隊內年輕世代員工的溝通與帶動問題。

關心「如何讓主管及團隊都能同時提昇」這件工作的職涯讀者，尤其可以從此書中領悟到「教練」式方法中，處理主管與部屬關係的重要心態與實踐∕思考。

【好評推薦】

在兩岸三地十幾年來的「科技遊俠式」的遊走過程中，我接觸到許多政府官員、企業老闆和中生代的創業家，深深感到我們現在正處於工業化時代和服務業時代的接口，一方面我們必須承襲工業化時代精益求精的精神不斷的做點滴改善經營，同時我們也正面對服務業的浪潮，市場對服務和創新的高度需求，我們沒有選擇，必須雙頭並進迎頭趕上；經營者不只要花時間來傾聽客戶的聲音，更要花更多的時間來了解員工的期望和熱情，並建立機制來激發他們的潛能，以期能轉化為企業明天成長和創新的動能。老闆們必須由寶座下來，由過去「老闆說了算」的集權式領導，走向更開放更包容更多元和更多員工參與互動的教練式領導模式。
David（本書作者）在出版了《幫員工自己變優秀的神奇領導者》之後，順應市場的需求，他以故事對話體裁寫了這本《幫主管自己變優秀的神奇對話》，讓我們能更簡單易讀、且更深入的闡述教練型領導力在組織各階層的應用；這不只對企業，對政府、學校、醫院和各商店主管的經營者，都是本實用的案頭書，這本書也在這轉型的關鍵時刻架設了一座橋，引導有意做領導力轉型的主管們能順利轉變，積極的迎向新的挑戰。
──曾憲章博士，曉龍基金會創辦人、美國百人會會員、美國加州大學洛杉磯分校(UCLA) 電子計算機博士

在企業組織裡，高績效人才是非常珍貴的資源，但我們也經常面臨一些人才議題的挑戰，高績效的員工是否就等於高績效的領導人？如何將高績效人才提升為優秀的領導人才，已成為現今人力資源的最重要課題。
過去我們習慣於在企業內舉辦教育訓練，藉此提升員工及主管的能力。近年來企業教練提供了另外一種學習方式，它著重在學習者自我的動機及內在需求，進而發展其自我的潛能。個人在接任保德信人壽總經理職務後，亟思如何提升公司領導效能及競爭力，有幸於2010年認識本書作者，並將企業教練引進公司，成為人才發展重要的一環，本人參與其中，亦受益良多。
我很贊同本書中的一句話：「我們不缺知識，我們缺的是感動人的故事並激勵我們採取行動」。相信這本書一定能帶給企業界優秀人才啟發效果，造就出更多新世代成功領導人。
──藍振富，前保德信人壽總經理

如何激發更優秀的自己？如何注入更新的管理元素？陳朝益教練以精湛的心得與洗鍊的文字，帶領你走入教練的殿堂，為新任主管撥雲見日，為組織重定價值。這本書不僅是每個主管的必修課與成功的鑰匙，更是企業教練及組織mentor（導師）的練功秘笈與不二法門，神奇地帶領讀者了解改變的動因，系統性地教導與催化，讓每個人都可以成為更優秀的自己。開創台灣"mentoring based coaching"的第一本好書，就從這開始。
──陳錦春， Marshall Goldsmith管理學院組織心理學諮商博士

（……更多推薦語見書內）

陳朝益 David Dan

曾任英特爾（Intel）臺灣香港和中國區行銷總經理及首席代表，參與了兩岸三地電腦行業早期的建設；後轉任研華科技北美區事業部總經理及美商上市企業普思（Pulse）科技全球營銷副總裁。他曾榮獲英特爾前總裁葛洛夫（Andrew Grove）博士頒發的特殊貢獻獎。2006年起致力於以「教練」為核心的組織及人才發展，他擁有美國赫德遜教練學院（Hudson Institute of Coaching, Santa Barbara CA）和美國國際教練協會（ICF）PCC級認證教練資格，以及葛史密斯（Marshall Goldsmith）博士的教練認證。他專注於中高層主管領導力教練、企業變革教練、企業接班人教練、企業面對新世代員工的新領導力教練。

赫德遜學院教練團對他的評語是「結合東方的經驗智慧及西方對事及對人的好奇心，陳先生『追根究底，提升高度，展現視野』的能力，是現今不可多得的全球化企業教練」。

在這關鍵時刻，陳先生深信我們必須學習如何忘記背後努力向前，大破大立，發揮每一個人的潛能和優勢，每一個人要先能走出自己的路為自己負責，然後才能一起合作成就大事業；這是生命教練的專業，也是他人生下半場的志業。「一盞燈，一席話，一段路」，這是教練的使命和信念。

陳先生曾是臺灣教練協會（ICFT）理事長（2012-2013），臺灣二代大學業師，香港大學SPACE 教練培育計劃教練。他常受邀參與國內外的企業、學校、政府單位做人才培育教練。著作有《幫員工自己變優秀的神奇領導者》、《翻滾吧，MIT人才》、《幫年輕人變優秀的七個好決定》、《如何讓改變發生》套書（臺灣大寫出版）和《新領導力》（北京機械出版社）。

新版序

『新世代，新變局，新挑戰』正在形塑新時代

我們現在正在經歷一個「多變，多元，複雜，不確定」（DDCU: Dynamics, Diversity, Complexity, Uncertainty）的時代，它有兩個主要的驅動元素：新科技（網際網路，智慧型手機，社群媒體，AI人工智能……等）和國際上發生的重大事件（俄烏戰爭，中美對抗，國際供應鏈的斷鏈，地緣經濟，以及剛經歷過的COVID 疫情，環保和氣候暖化……等），這些大的變化形塑著這時代年輕人的思考，價值觀和外在行為的發展，本書要專注在Z世代（1995-2012年出生） 的領導和培育，這世代人也有專家稱他們為 i 世代，他們目前可能大多還在求學階段或是剛踏入職場，我們已經可以看見他們獨特的身影和聲音，他們有著許多不同也是不可忽視的特質面貌，我藉著本書的修訂版做了一次比較完整的整理，在研究報告中有一個特質特別引起我的重視，它是「在這個多元多變化的時代，新世代年輕人的成長路徑不再直接由依賴期（Dependence）直接成長進入獨立期（Independence），中間需要有段引導期（Mentoring）才能更健康成長」。這個激勵我重新修訂這本書，因為這本書就是為這個目的而寫的。

今日組織裡有幾世代人在一起工作，有嬰兒潮，X世代，Y世代到本書專注的新世代，我們的管理領導模式還是一個模式嗎？一個大學曾教授大聲呼籲「我們不缺人才，我們缺的是能帶動人才的領導者」，這番話觸動了我的心。

在這個AI科技正在興起的新世代，我們不再缺知識，我們缺的是那股能感動人心的力量，幫助我們敢於突破過去思維的限制和對未來不確定性的恐懼，催逼我們往前行。作為組織的領導人或是主管，你有感覺組織裡Z世代員工的不同嗎？你會做什麼改變或是精進呢？

可喜的是人性的本質還是沒有變化，只是被隱藏了，「真誠的關心，平等尊重。同理傾聽，開放對話，追求價值和成就感，陪伴支持……等」，主管們有溫度的關懷和對話對這新世代人是股暖流，導師型的陪伴還是組織裡最珍貴的資產。

在這複雜而不確定的時代，我謹獻上這本新版書，協助正在陪伴新世代成長的你和我。

記于2023年10月份

新版序
緣起│我們不缺知識，我們缺的是感動人的故事，並激勵我們採取行動

第1章　當鑼聲響起
我的角色和責任不是幫助解決你的問題，而是幫助你有能力成為一個好的領導者，有能力處理你日常面對的挑戰。
第2章　發現新的自己
主管一定要知道這一點，自己的善意對員工或顧客不一定有價值，除非他們需要。
第3章　發現新的員工
主管們必須認識他們是誰？好好啟動他們的心，才能期望整個團隊能動起來……
第4章　發現新的能力
“我會直接以對事不對人的方式和他們談談，要他們認錯，直接給予糾正，並告訴他照我的方法做……”所以你的想法是「我給你機會，但是你失敗了」，是嗎？
第5章　發現新的團隊
有事情發生時，大家就互相推諉，沒有人願意站出來說「這是我的責任，我來承擔」，在這樣的基礎上，我怎麼能建立正向能量的團隊？如何面向明天的機會和挑戰呢？
第6章　發現新的主管
今天，我能幫你什麼忙嗎？

尾聲│昨日，今日，明日：一個教練型主管的成長之路
作者後記│你我的這一小步，將是企業發展的一大步
附錄│如何領導Ｚ世代

緣起──
我們不缺知識，我們缺的是感動人的故事，並激勵我們採取行動

有一天，我在書店買書，看到一個年輕媽媽帶了兩個孩子買了一本書，店員給她一個袋子裝書，那兩個孩子就吵著要幫媽媽提那書袋，這年輕媽媽也拿他們沒辦法，只見那個店員停下服務，拿來了另一個空袋子走到台前，對?這兩個孩子說「阿姨再給你們一個袋子，一個裝媽媽的書，另一個裝阿姨給你們的新書介紹，你們每人提一袋，好嗎？」兩個孩子高高興興的各提一個袋子走了，我也看到這媽媽給這店員一個感激的微笑，我也深受感動，也在旁邊給她一個微笑！
美國有家華人開辦的企業叫ZAPPOS，在2010年被亞馬遜網路書店併購了，它是一間網路鞋子專賣店，也是美國服務業的標竿，該公司新進員工在經過兩個月培訓後，有兩個選擇，一個是認為這是自己合適的企業而留下來，另一個是拿美金四千元走路，老闆的用人哲學很簡單：「這是網路服務業，唯一關鍵的要素就是人，要有溫暖的人」，他要員工不管在線上或是電話上，都要顧客能體驗出來他們的服務熱情。於是就流傳出許許多多的動人故事。其中一個，是有個員工在處理退貨時，在包裝紙內意外的看到一張留言說「抱歉，我用不著了」──這個員工嗅到一絲不尋常的味道，因此打電話給那個顧客，後來才知她是為他丈夫由戰地歸來時為他預備的，但是他戰死沙場，用不著了。故事到這裡並沒有結束，這位員工馬上採取行動，除了主動送鮮花慰問外，還在公司裡大家傳遞簽名慰問卡，讓這個顧客備覺溫馨，這樣的故事一個一個傳開了，今天，這家企業總部已經成為美國賭城拉斯維加斯的另一個景點，他們接待訪客，訪客們也樂於參訪這家讓他們感動的供應商。
有一家飯店叫卡爾登（Carlton），他們內部有定期的「感動人的故事」比賽，其中一個故事叫我深刻難忘：一對夫婦到洛杉磯度假，有個晚上他們在酒吧喝酒，無意間透露出他們來洛杉磯的理由──他們原本的夢想是到夏威夷，但是因為男主人罹患癌症，不能遠行，只好找個最靠近夏威夷的點代替，這行程有些哀傷。酒吧的服務生聽到了這個消息後馬上告訴經理，這經理也沒閒著，召集所有能動用的資源，在這對夫婦還沒回房前的半個鐘頭，將這對夫婦的房間裝飾成夏威夷的風味，換了夏威夷花式的床單浴巾浴袍，還有椰樹，門牌……等，你可以想像到這對夫婦看到時的感動，這個故事就這樣一代代的流傳下來，這來自於一個飯店經理的決定。
在上週，我和太太吃過了午飯，在路旁看到一個賣芋圓豆花的連鎖店，因為剛吃飽，所以我就只點了一客，店員告訴我他們店內的最低消費額是每個人四十元，我們有兩個人，「所以抱歉不能進去坐」│雖然那時店裡空無一人；我聽了之後，你可以想像我的決定，沒買走人，我太太還讚我有骨氣──這結果也是一個店長的決定所致。
再說說另一個經驗。有回我到南部出差，訂房的那旅館住房時間是下午三點鐘，我下午十二點半到，告訴櫃檯小姐說我在三點鐘有個會，希望在兩點半以前能給我入住。我看著人來人往，中午有許多人退房，到了兩點我心裡開始急了，問櫃檯，她還是告訴我要等到下午三點，「這是公司的規定」。最後我按捺不住了，直接找上值班經理，你猜結果是什麼呢？直接入住。我的決定是：下次不會再來。
有一次我到市場買一包狗飼料，剛好在打折，我就想多買一包，店員告訴我，一個客戶一次只限買一包，我笑了笑，問了店經理：「你們打折不就是為吸引更多的客戶嗎？現在我來了，又不缺貨，為什麼不賣呢？」經理聳聳肩，我只好依規定，結了帳出門，然後再入門買一包，心中無比的憤怒，並決定以後不再來──這也是一個店長的決定。
這也使我想到傳統市場到現在還能存在的理由，早期我爸爸在市場賣菜，他會預備一些蔥薑蒜在旁邊，在算好價錢後，會塞給每個客人一把蔥或是薑蒜，客人體驗到那「溫度」，這是在超市沒有的感覺。

我相信我們身邊信手拈來有許許多多這類的小故事，這些員工都在為公司做事，也都遵行公司的規定，只是差別在於「做對的事比把事情做對更重要」，許多的員工忘記了企業存在的本質和目的，是創造價值，吸引顧客，提高業績，增加利潤，最終的目的是強化客戶的滿意度，就是那我稱為「溫度」的東西；但是許多員工卻把公司的規定擺在顧客之上，往往怕會被公司的稽核部門質疑，「為什麼要破壞公司的規定？」而且我相信這個現象在每個企業都有可能存在，而這個結我們該如何來處理呢？

五度空間的教練型新領導力

當一個國家或社會的個人年均收入超過一萬七千美元時，他們就開始由工業化走入市場導向服務型社會。工業化社會強調的是生產力和效率，基本上是流程管理；市場導向服務型社會強調的是創造價值，不只是做「交易」，更重視「交易過程的體驗」；今天其實我們都在服務業，它的成功常常決定於第一線員工給顧客的「體驗溫度」，這些部門可能是企業的銷售或服務團隊，或是到處存在的便利商店、快餐店、髮廊、餐廳、書店和政府的服務窗口，要讓這些現場有活力、動力和熱力，中階主管是關鍵人物，他們的領導力也是企業成功的關鍵要素。
但不可諱言的說，我們今天站在工業化和市場服務導向的時間交口上，高階主管們要求的是數字目標、更是管理效率，中階層主管們面對的則是多元、多變、更複雜的市場和消費者更年輕化的社會，也面對更多關於「人」的困境和挑戰；上一代人的經營理念正在被改寫，新一代的主管們該何所適從呢？也由於企業正面臨一個由工業化時代走向市場化服務化的消費者時代，經營者不只要能有傳統的管理三度：「廣度，高度和深度」，更要考慮另外新的兩度：「角度」和「溫度」：要由客戶的角度和由員工的角度來看問題，而且對客戶和員工的態度都要有溫度，這是一個五度空間的「教練型新領導力」時代。而這本書，我們就要藉一個故事來談談中階主管也能應用的新領導方法。

這本書裡，主角「大剛」的經歷就是一個社會人的縮影，大剛是你我身邊所熟悉的朋友，他可能就在你的公司裡，他也可能是你的鄰居，你的好朋友，你家附近社區裡便利商店或髮廊裡的店長，你熟悉的自助餐店或餐廳裡的經理，或者他也可能就是你，昨日的你，今日的你或是明日的你。
大剛還年輕，三十出頭，學校畢業後就在這家企業由基層幹起，他聰明能幹，也願意學習，熬過了幾個年頭，皇天不負苦心人，有個獨具慧眼的老闆看上了他，給他獨當一面的機會，他做了三年多的「專案副理」，負責一些專案的規劃和協調，也負責流程的管理，在這同時他也參加了一些專業的培訓；在老闆和同事的面前，他是一個非常聰敏（SMART）的人，做事認真負責，說到做到，絕不找藉口；簡單說，他是個「靠得住的人」。總算媳婦熬成婆，在六個多月前，公司銷售部門有一個「北區銷售經理」的空缺，資深主管們都認為這是個合適的舞台，可以讓大剛再上層樓大顯身手；大剛心裡確實高興也很感恩，他投入這家公司的決定沒有錯，他的耐心經歷過一些困苦的熬煉也沒有白費，最重要的是他的管理和領導知識和能力可以在新職務進一步發揮，他也非常的高興能在這家公司繼續發展。
大剛不缺知識，他在公司內部和外部經過了許多的培訓，他是公司內所謂的HiPo （High Potential，高潛力人才），是重點培育的對象。但是在他接棒六個多月來，他發覺有些手忙腳亂，業績下滑，關鍵人才流失，團隊內的氣氛有些詭異，自己的家庭生活也亂了，自己身體也有許多說不出來的小毛病；最令他苦惱的是他對自己的信心在快速的喪失，無論投入再多心力好像都沒有什麼效果，找不到著力點，以前職涯的所知所學好似都派不上用場，他有些心慌了，他需要一條救命的繩索，否則他必須下台走人，這是公司的老傳統。大剛該怎麼辦呢？故事就由這裡開始……