跟我們做項目經理：500強項目經理實操案例（簡體書）

本書稿作為一本實用類書籍,具有很強的可操作性，項目管理作為一個全面的綜合性崗位，對人員有著很高的要求，本書通過50個實操案例故事來進行理論與實操比對，讓大家更清楚項目管理的標準、進度管控、成本管控等底層邏輯，更加適合中國本土的項目管理落地。

黃娜，廣州天賜高新材料股份有限公司副總經理，主要著作有《手把手教你做專業生產經理》《化工企業工藝安全管理實操》《上市公司總經理助理工作筆記》《管理就是管組織：用組織建設破解管理難題》。

李廣濤，從製造類企業一線起步，歷任工藝員、工業工程師、生產經理、精益生產經理等職位。2017年畢業於中山大學管理系，獲項目管理專業碩士學位後，轉型做項目管理咨詢。目前任職於某外企，任項目經理，主要從事項目集、項目管理、業務流程優化、數字化方案設計等。PMI協會認證的PgMP、PMP和PBA，同時也是AXELOS認證的MSP和Prince2 ，SaFE認證的敏捷管理專家。

彭秋瑜，PGMP（項目集管理專業人士）認證, PMP（項目管理專業人士），六西格瑪綠帶認證，歷任知名審計公司，凱捷BSV 公司流程優化項目經理，高級項目經理及資深顧問，具備10年以上的項目管理工作實戰經驗。曾為多個世界500強公司成功交付跨國項目，在企業內部流程優化、數字化轉型、企業變革管理、TOM模型設計及全球交付中心的建立等項目管理具有豐富經驗。

盧濱，PGMP（項目集管理專業人士）認證，PMP（項目管理專業人士）。西安電子科技大學電子信息工程本科和人工智能碩士，現任某世界五百強外企IT總監，深耕企業數字化轉型和創新，具有豐富的IT項目管理和產品管理經驗。

李司璐，現任某外資銀行變革部門副總裁, 在公司變革及資源整合、項目管理和領導力培訓的領域深耕16年。曾任職於全球500強知名物流企業DHL，為客戶華為和寶馬等大型企業開發和管理聯合項目，獲得不少項目共贏的案例。擁有英國利物浦大學運營與供應鏈管理的碩士學位，六西格瑪、精益黑帶證書、全球客服專業導師培訓師等認證。

趙健，PGMP（項目集管理專業人士）認證，PMP（項目管理專業人士）。500強企業多年跨國項目經歷，具備豐富的云計算和數字化轉型項目管理經驗，現任阿裡云高級項目管理專家。技術型管理人才，中南大學計算機碩士研究生。

王亞，現任某上市公司戰略項目管理經理。具備豐富的企業級PMO建設和項目管理經驗。參與PMP、PgMP、TOGAF等學習與認證。

唐益群，PGMP（項目集管理專業人士）認證, PMP（項目管理專業人士）， 歷任多個跨國公司的敏捷教練，高級項目經理和資深顧問，具備10年以上的項目管理工作實戰經驗。曾為多個世界500強公司成功交付跨國項目，如摩根大通，沃爾瑪等。擅長企業戰略設計，數字化轉型，企業變革管理。

本書用50個具體實戰案例，采取理論與實例相結合的方式匯集提煉出了一套“項目經理”開展工作的方法邏輯，裡面既有成功的經驗介紹，也有“踩坑”的教訓警示。本書的內容往大了說就是幫助大家掌握企業在運行過程中項目管理的處理方法與技巧，往小了說就是引導大家如何做一個“可以說了算”的項目操盤手，具有比較強的指導性和實操性。

引文

從探路、跳坑、填坑、爬坑中蛻變 // 003

一 項目啟動

1 需求決定項目啟動 // 013

2 如何將戰略分解細化 // 018

3 敲定項目章程 // 022

4 搭建項目治理架構 // 024

5 選準項目“領頭羊” // 027

6 配強項目團隊 // 034

7 掌舵引航的領導力 // 038

8 周密規劃，順勢而為 // 042

二 項目需求、範圍和變更管理

1 清晰定義項目範圍 // 049

2 取舍項目需求 // 053

3 全程跟蹤，件件反饋 // 057

4 識別能力圈邊界 // 061

5 項目拆解與分配 // 065

6 範圍要可控，但不可死控 // 069

7 有效應對項目變更 // 072

8 變更關聯多，重在“鐵三角” // 076

9 打造高效率決策團隊 // 079

10 變更決策要嚴肅 // 083

三 項目進度和資源管理

1 做好周密規劃 // 089

2 如何做進度計劃 // 091

3 細化需求，應對風險 // 095

4 項目進度控制 // 099

5 如何向高層要資源 // 104

6 準備多個解決方案 // 108

7 與職能經理和平共處 // 111

8 敢於和老闆說“不” // 115

9 精打細算，量入為出 // 119

四 精品項目管理法則

1 把握項目質量管理標準 // 125

2 質量管理貴在細微 // 129

3 采購管理“六板斧” // 132

4 項目風險無處不在 // 136

5 做好風險管理 // 140

6 在交付管理上為項目續動能 // 143

7 集思廣益讓項目驗收更可靠 // 145

8 設立科學的績效目標 // 149

9 量化指標，讓數據說話 // 154

五 PMO在項目管理中的職能作用

1 如何最大化發揮PMO績效和價值 // 161

2 PMO的工作職責該如何界定 // 166

3 PM和PMO怎樣合作 // 172

4 項目資源衝突或不足怎麼解決 // 176

5 構建項目知識庫 // 178

六 保持項目隊伍活力的黃金法則

1 項目經理切忌“一言堂” // 187

2 信任先行，多維管理 // 190

3 要做全能冠軍 // 194

4 如何快速轉變角色 // 198

5 求同存異，學會借力 // 202

6 項目經理面對投訴該怎麼辦 // 209

7 如何化解矛盾衝突 // 212

8 如何向上反饋 // 215

9 相關方管理的藝術 // 217

附錄 項目管理常用模板

01-項目章程 // 223

02-項目計劃 // 225

03-項目變更管理計劃 // 228

04-項目溝通計劃 // 234

05-項目責任分配矩陣 // 235

06-項目需求跟蹤矩陣 // 237

07-項目風險登記冊 // 237

08-項目問題單 // 240

09-項目控制檢查列表 // 241

10-項目進度報告 // 242

11-項目會議紀要 // 243

12-項目總結報告 // 244

每一個項目就像是一個“金礦”，當你成為項目經理，就要帶領團隊開始掘金之旅，所以團隊是關鍵。當你要建立項目團隊時，就要找到有共同理念的、有相互協作的團隊意識的、一心想挖到金子的隊伍，在你的帶領下，關關難過關關過，最終完成整個掘金之旅。

1 需求決定項目啟動

項目的啟動，就是來源於企業的需求；企業的需求來自客戶和市場的反饋，客戶需要什麼產品？市場上有沒有類似的產品？我們的企業能不能提供這樣的產品？或者在市場競爭中，類似的產品，我們能不能做得更好、更便宜？這些都是項目啟動的來源，也是企業經營者對於市場的理解和對企業發展方向的決策依據，在別人尚未準備的時候提前一步進行部署。

而項目的實施需要應用項目管理的思維和模式，雖然項目管理產生於20世紀60年代，PMP引入中國也有20多年，且歷經數十年的發展，但項目管理的理念要被接納還是一件道阻且長的事情。許多公司的高層管理者不願意接受改變，也不希望自己領導下的層級關係被打破，因此，在過去大多數組織中，業務或職能部門兼職管理項目非常普遍。究其根本，其實就在於項目管理模式會導致不同程度的組織架構的改變，這樣會動了某些人的奶酪，而且項目管理非常依賴高層管理者的授權和賦能才能實現。每個項目的啟動，可以看作是高層考慮公司的發展而主動或被動地做出的調整，希望利用有限的資源去實現項目最大化的效益。

慶幸的是，這些年，項目管理在中國這樣的創新大環境下經歷飛速發展，已經越來越被重視和提升，人們已經意識到了項目管理的作用和重要性。

【案例】

創始人A和其他若干合伙人B-F，他們通過各自在不同業界的十多年的奮斗和積累後創建了8A公司。而後又經過十多年的努力，公司逐漸成長起來，業務主要涵蓋電商業務、製造業流程優化、數字化項目咨詢、企業財務咨詢、項目管理咨詢等，並在“北上廣深”等大城市都設有分公司，公司總部目前在深圳。除了咨詢業務為主，8A公司也有電商業務、教材/教具製造等分支業務。

近年來，公司合伙人發現越來越多的企業客戶在咨詢項目落地後，會向8A公司提出繼續服務的要求，即能夠提供相應的培訓服務來維持項目落地後的效果；客戶群體也逐步接受項目管理的理念，隨著項目管理在國內外的接受程度越來越廣，8A公司也樂意安排咨詢師或者合伙人受邀去外部的合作公司講課，並借此實現持續銷售的目標。

問題也隨之而來，經營會議上，合伙人E說，上次去客戶處拜訪，了解到之前幾個曾在公司任咨詢師的骨幹，跳槽去了客戶處任職內訓師，而且講的教材和我們自己開發的教材大同小異，我立馬拍照回來準備起訴他們侵權。

合伙人D也說，類似的情形他也遇到過，這些人在8A幹了3~5年，也掌握了部分培訓的資料，被挖過去也正常，我們不是已經有限業條款了，應該能遏制一下。

合伙人C接著說，雖然我司也允許咨詢師在外部兼職講課，但是我也發現很多咨詢師拿著公司的薪水卻出工不出力，正常服務時間不給客戶交付，反而在外面兼職賺雙份，我們的薪酬相對市場平均水平不低了！

高層們互相講述各自在最近拜訪客戶並進行市場調研的經歷和發現，會議上公司培訓相關業務的激烈討論都被秘書記錄下來。類似的高層調研會，基本每2周一開，經過多次研討會的密集討論，公司培訓業務的問題及原因逐漸有了框架。

公司咨詢師的離職很有可能是發展空間有限制。

公司的業務沒能適應當前的市場細分需求，特別是企業客戶中的個體開始要求和國際接軌的培訓。

公司的培訓資產需要重新評估，要思考怎麼避免這些資產的流失。

有一次調研會期間，高層A和D看到秘書在會議間歇看手機視頻，就問秘書看什麼，原來是看APP上訂閱的頻道，博主會定期或不定期錄制怎麼做不同類型蛋糕的視頻。

高層D問：“這樣就能學會？”秘書說：“是啊，我們平時辦公也忙，基本沒時間學習，只有靠空閑的時候看看視頻，周末看著視頻學做一下蛋糕，多試幾次就好。”高層們恍然大悟，我們也可以轉在線，於是高層們開始思考進軍成人教培行業，並決定通過新的戰略級項目來啟動公司的業務轉型。

【案例分析】

很多時候，作為打工人的我們只看到了公司設立了新的部門，發展了新的業務，實際上這些變化是公司戰略項目成功實施之後的結果。上訴案例描述了8A公司的發展歷史和現狀，也暗示了項目發起人為何發起項目的原因：

從組織外部來看，主業穩固，但市場基礎開始變化。公司在原有的咨詢服務上發展多年，取得了不錯的業績，並形成了現在的公司架構；但隨著市場經濟不斷發展，企業培訓的需求慢慢發生變化，個體對項目管理培訓的熱衷正在悄然興起。

從組織內部分析，業務能力不足，架構需要調整。高管到市場一線的調研，在公司內部也看到年輕人的學習習慣正在發生變化，而公司目前的業務能力並不能覆蓋，或者說並沒有相應的人和資源去滿足這樣的需求。8A公司有通過項目來驅動組織變更的訴求，絕大多數組織也是如此。

一般而言，組織是指為必須通過互相協作以實現共同目標的群體，業務調整或者轉型，實際上就是組織架構的調整，只有先調整架構，才能賦予組織新的業務能力去適應市場變化。因此，發起項目帶來的直接影響就是企業組織架構的調整或重組。一般有以下幾種類型的組織架構：

圖1-1 傳統型職能架構

傳統型組織架構（見圖1-1）：主要是職能部門為主導，職能部門負責人有對預算的控制權。而且每個職能部門之間分工明確，信息溝通的渠道也相對單一，都是向上匯報為主。

圖1-2 部門型項目管理架構

圖1-3 產品型組織架構

圖1-4 矩陣型組織架構

項目型組織：也分為部門型（見圖1-2）、產品型（見圖1-3）、矩陣型（見圖1-4）等組織形式。各自有不同的組織特點，項目型組織的優點在於溝通渠道暢順，對於市場的響應更快，項目經理直接對項目的產出負責，項目組的成員更加穩定。從實際情況考慮，8A公司目前的組織架構接近部門型項目組織，而產品型組織或者矩陣型的架構有可能是整個公司轉型的方向。咨詢公司本身已經是項目為主，而在線培訓是以產品為主，所以架構調整的方向也會向產品型組織靠攏。

8A公司的高層已經看到市場的變化，企業培訓的需求還在，但是形式上需要配合當下市場的趨勢，即能提供在線的培訓產品服務，同時一如既往地做好線下的服務。因此，8A公司的高層計劃啟動一個新項目，通過項目來實施業務轉型——試水在線教育。該項目將提供一個在線學習的平臺，可以把公司的部分咨詢服務產品化、課程化，更好地配合線下咨詢業務發展。同時，該項目完成後，公司原有的業務架構也會發生相應的調整，已達到轉型的目的。

8A公司的高層深刻地意識到，這是一個艱難的內部轉型的嘗試，所以他們對該項目定位是戰略性轉型項目，會獨立安排資源和專門的項目經理去實施。與此同時，8A公司的其他業務還是正常開展。為了有效地推進新項目的啟動，公司決定正式起草一份項目章程，通過項目章程將新項目啟動涉及的背景、範圍、交付成果、所需資源的初步預估（預算、時間、人力）、成功標準、可能涉及的風險逐一登記，並計劃在公司董事會上獲得正式授權以啟動項目。

上述分析，希望能給剛剛任職項目經理的你帶來幫助。