品牌大學問

經營｜行銷｜傳播｜銷售｜公關｜設計 必讀！
關於品牌，一次弄明白！
1套知識系統 x 8個品牌步驟 x 12個重要觀念
一本專治台灣企業痛點的品牌全書
全在地視角，直球對決你不敢觸碰或無力解決的品牌難題
投入巨資打造新品牌，買到銷售數字卻始終買不到消費者的心？
新產品一上市就爆紅，乘勝追擊卻越勇越挫，到底哪裡犯了錯？
品牌操作應該靠實力，最後成功與否卻成了無法捉摸的靠運氣？
在創品牌、養品牌、管品牌的過程，那些無法突破又無力解決的盲點與誤區，都能在這本書裡找到答案。
從來沒有本土品牌著作像這本書一樣，把形成品牌的底層邏輯論述得如此澈底，把操作品牌的必備知識剖析得如此清晰，形成一套知識系統，兼具學理和實務，深入淺出且非常實用。
這也是一本專為台灣企業寫的品牌書，不套用歐美觀點，不引用國外案例，堅持採用本土企業實例。全書思考嚴謹、觀點犀利，直球對決品牌操盤人不敢碰觸的難題並提出解決方案，絕不含糊帶過，完全解鎖台灣企業面臨的品牌關卡。
作者黃文博在整合傳播領域資歷豐富，橫跨品牌、策略、創意三大領域，自許為「品牌領航員」，引領台灣品牌不迷路、替台灣品牌找活路。本書為黃文博鑽研「策略思考」及「品牌管理」的集大成之作，幫助你一次掌握品牌操作8步驟、品牌最重要的12個觀念，並以22項獨家創見，解析55個台灣品牌實例來印證品牌論述，引導讀者：
 帶品牌走過「印．心．想．形」四層樓架構
 善用｢A．S．C，｣三大重點，完整管理品牌
 倚靠「質形力」讓你的品牌執行，以質取勝
 學習用策略架構模板，構思理性的品牌計畫
 選擇建構通道，幫品牌在正確的環境轉大人
講求消費體驗的時代，品牌是一種操控顧客消費場景的人因工程學。透過本書深入淺出的品牌學論述：
經營者將從中體悟――為什麼企業做的所有事，都會是品牌的事
品牌操盤人更清楚――想管理好品牌，知識是底氣，觀念是鑰匙
行銷企劃者能學會――如何放下經驗和直覺，以策略思辨規劃品牌
想要打造個人品牌――成功的個人品牌如何靠片段印象一點一滴累積
各界讚譽
依姓氏筆劃排列
無論企業打算要創新品牌、再造品牌或重整品牌，都可以跟著黃文博老師一針見血又不失幽默的陳述方式，深入品牌核心一探究竟。 ――別蓮蒂｜政大企管系特聘教授
個人品牌從草創、養成到管理，背後都需要精密的人為操作，就像是《品牌大學問》中所強調的，品牌是一項需要長期投注心力的「人因工程」。 ――陳婉若｜伊林娛樂副董事長
這本書不是讀一次就可以消化的，可以當成工具書經常翻閱，檢視管理印象帳戶，以及盤點五內五外的品牌資產和質形力的現狀等。 ――盛治仁｜雲朗觀光集團總經理
從「印象」這個基礎觀念出發，黃老師建立一套環環相扣的理論架構，結合他個人身經百戰的豐富實務經驗，帶讀者認識品牌策略背後的原理。 ――馮勃翰｜台大經濟系副教授
本書將品牌操作整理成一套有理論、有觀點、可理解、可操作的系統性架構，相信在閱讀過本書之後，企業更懂得如何帶著MIT的巧實力在國際市場上發光發熱。 ――蔡惠卿｜上銀科技總經理
感謝有料的大師願意化身無私的老師，將一甲子的功力匯聚丹田醍醐灌頂傳授我輩。能把品牌這本難唸的經，變成這麼好看的書，黃文博老大，功德無量！ ――龔大中｜台灣奧美集團創意長

黃文博
1959年生，輔仁大學東方語文學系畢業。
從事整合傳播、廣告創意近四十年，自修策略思考長達三十年，鑽研品牌管理超過二十五年。兼具水平與垂直思考能力，擅長情境分析、跡證推理、資訊判讀、邏輯思辨、創意構思、文案撰寫。目前仍持續從事品牌輔導、策略規劃與創意發想。
歷任奧美廣告副創意總監、智威湯遜廣告創意總監、聯廣集團經營總監。曾服務企業包括Coca-Cola、P&G、Scott、統一、義美、Sony、Philips、Hennessy、IBM、Motorola、Pizza Hut、YAMAHA、裕隆NISSAN、Ford、BMW、Citibank、中國信託等。
四十歲創立「就是這樣」有限公司，提供台灣中小企業｢品牌＋策略＋傳播＋創意｣的四合一整合服務，服務企業包括：空中英語教室、雲門舞集、今生金飾、訊聯臍帶血銀行、明道中學、Levis、美兆、無敵、康那香、全球人壽、宏利人壽、台東基督教醫院、門諾醫院等。
從業期間屢獲獎項，包括亞太廣告獎、世界華文廣告獎、時報廣告獎 ，並受邀擔任多個廣告、創意、網路獎項評審或顧問，以及廣播電視金鐘獎評審。
教學經驗超過三十年，曾任輔仁大學大傳系兼任講師、政治大學廣告系兼任副教授。 著有《品牌，原來如此》、《讓顧客掏腰包的策略行銷》、《關於創意，我有意見》、《廣告遊戲》、《雞蛋裡挑骨頭》等。

【前言】
本文摘自前言〈先來拆穿一下國王的新衣〉
做不做品牌，不再是選項
代工產業、B2B（Bussiness to Bussiness）企業、製造業，普遍認為品牌以現況方式存在就好，不須要特別為品牌做些甚麼。然而，網路時代、短鏈供需，即使跟消費者距離十萬八千里的企業，也沒辦法再隱身於供應鏈的後面，只關心上下游廠商，只負責產品的一小部分，既不需面對社會大眾，更無需在意產品品質與成本控制之外的事。
類似想法，是明顯的時代脫節。包括台灣引以為傲的「隱形冠軍」概念都需要修正。沒錯，處在供應鏈遠端、產品研發與製造能力一級棒的企業，相對於在供應鏈近端的企業是有隱形特性。他甘願當隱形冠軍，品牌於他，只牽涉極少數人，上下游廠商、關聯業界加一加，數百、上千人知道他的好名聲就行，幹嘛要去跟上百萬、千萬的消費者博感情？
但是在網路世界，誰是隱形的？再長的供應鍊，網路一樣一覽無遺，誰都無法躲在供應鏈遠端雲淡風輕地過太平日子。舉例，近年興起的隱形廚房，在餐點供應鏈最遠端替很多供餐品牌服務，萬一餐點出狀況，供餐品牌自然要扛責，可隱形廚房在網路刨根式地搜尋下，躲得掉嗎？你說隱形廚房顧好產品、成本、管理，不必費心營造品牌力，然而一旦出了大事，缺乏品牌力保護的隱形廚房，如同沒了皮膚保護的肉身，抵抗力一定弱。
多一層皮膚，保護力差很多
與消費者距離遠的台灣企業很多，他們習慣使用「產品力」、「價格力」、「通路力」這三種能力構成競爭力，認為傳播力帶來的「擦脂抹粉」作用不值得投資，也不覺得需要投資於品牌以建立皮膚般的保護效果。然而，單憑產品、價格、通路這三力，身處難以隱身的新時代，不足以應付時代劇變，狀況不發生則已，一發生必不堪一擊。在現代市場架構優勢生存能力，需靠產品力、價格力、通路力、傳播力和品牌力的整合戰力。
2013 年，半導體業封裝測試巨人――日月光，爆發了高雄廠排放廢水污染河川的事件。廠再怎麼大，技術實力再怎麼強，盈利再怎麼豐厚，也抵擋不住輿論撻伐，企業形象大傷。自此之後，日月光痛定思痛，選擇ESG（Environmental 環境保護、Social社會責任、Corporate Governance 公司治理）下重本，鎖定環境、少子化、老齡化的議題，設立環保、慈善、文教三個基金會，火力全開打造此前忽略的品牌力，搭配積極對外傳播，一點一滴贏回企業形象。
這是很激勵人心的例子，一個原本離消費者遠之又遠的科技產業，受創後不再隱身於半導體供應鏈後，決定動用本來就出得起、但以前可能認為沒必要的預算，投入ESG 領域，逐漸扭轉社會大眾認知的負面形象，讓日月光這個品牌成為企業的新生皮膚。
上銀科技的例子更值得肯定，該企業正值盛世，卻並未關起門來藏在供應鏈遠端過小日子，反而趁勢適時擺脫對產品、價格、通路這三力的過度依賴，明明做的是消費者摸不著頭腦的傳動控制產品，如滾珠螺桿、線性滑軌、工業機器人，但企業連年編列專屬預算推廣品牌，平均佔年營業額1％至1.5％，這個數字應還有大幅成長空間，但持續投入的心態正確。除了各式網路行銷、國內外媒體廣告、CSR（Corporate Social Responsibility 企業社會責任）活動，同時經營者願意走到前台，不畏曝光，凸顯上銀的品牌，養出一層強韌的皮膚，終將大有助益於企業未來。
自以為離消費者很遠的台灣企業，此前還能說：「就算想打造品牌，卻苦於找不到橋接上社會大眾的舞台啊！」其實可用的橋接工具早已出現，像近來蔚為顯學的CSR、SDGs（Sustainable Development Goals 永續發展目標）、ESG 等倡議風起雲湧，不怕無橋接載體可用，只怕企業不懂得用。
蔑視品牌或忽視五力，非但與時代脫節，還會遭到時代遺棄。坦白講，二十一世紀之前，消費型品牌若用了不正確的觀念做品牌，仍可以靠三力的掩護低空掠過；製造業視品牌如雞肋，仍可以靠三力安穩度日。如今，做不做品牌沒得選擇，無論哪一種屬性的企業，自認躲得再遠，消費者都能找到你算總帳。換言之，當社會大眾的品牌意識愈來愈高，企業的品牌警覺也要愈來愈高；當媒體輿論的品牌問責愈來愈強，企業投入品牌的速度也要愈來愈快。

作者序｜三十年來，品牌是最被輕視的市場競爭利器
前 言｜先來拆穿一下國王的新衣
第 一 部 重新認識
第 一 章 印象才是品牌的基本，品牌打的是印象爭奪戰
第 二 章 印象要一筆一筆存入帳戶，每個帳戶都獨一無二
第 三 章 品名是企業的，品牌是企業向消費者借的
第 四 章 企業做的所有事，都是品牌的事
第 二 部 澈底釐清
第 五 章 形象無法一蹴可及，須逐層爬上「印心想形」
第 六 章 品牌管理在管三件事：A資產、S策略、C建構
第 七 章 沒有質形力，哪裡來的執行力？
第 三 部 經營造就
第 八 章 經驗、直覺靠邊站，品牌發展需策略引導
第 九 章 品牌的路是人為建構的，不是自己走出來的
第 十 章 產品是品牌的靈魂，產品現況決定了品牌未來
第 四 部 操作控管
第十一章 完善的品牌倫理，來自於嚴謹的工程學思維
第十二章 給品牌一個有誠意的好位置，會有好回報
結 語｜同理心是深化品牌形象的鑰匙

【內文試閱】
【內文試閱一】
印象才是品牌的基本，品牌打的是印象爭奪戰
物體的最小構成元素是原子，那品牌的最小構成元素呢？或者說，基本構成元素是什麼？知道它的基本構成元素，操作時才能抓到重點，聚焦於基本元素，才能把力量用在正確的地方，不會亂射銀彈，減低投入成本打水漂的機率。
品牌的基本構成元素叫做：印象（Impression）。
印象是怎麼形成的？企業會主動向你投送為特定品牌營造的訊息與訊號，例如產品在通路的陳列、釋出的產品評測報導、促銷活動、網紅業配、公益善舉、媒體廣告、負責人受獎等，不一而足。同時間，你也會接收到不是由該企業主動發送的訊息與訊號，如消費者的開箱分享、網友爆料、消保爭議、來自競品的攻擊、負責人的八卦等，同樣來源多端。
從多種來源散播出去的訊息與訊號，無論是企業自主發送的或是非自願發送的，我統稱之為「品牌呈現」。這麼多的品牌呈現，部分會被你的感官與知覺系統所察覺，部分會被你忽視，每個人察覺到的和忽視的又有所不同。總而言之，凡是進到你感官與知覺系統的所有訊息與訊號，都叫做「印象」。
再來說文解字一下。印象意指壓印在你腦海中的樣子，而且並不是如刻印般深刻，較像是輕輕拂過你腦中的一抹浮光掠影，在你未曾特別留意的狀態下，攀附在你的暫存記憶裡。如果是在你稍微留意的狀態下，則會貼附在淺層記憶中。無論是攀附在暫存記憶裡或是貼附在淺層記憶中，第一，隨著時間逝去，印象會淡忘；第二，進入記憶的同類印象會產生替代作用，覆蓋掉之前的印象。
所以說，我們對外界事物的印象會改變，其實是一種常態，或多或少、或輕或重，忽焉在前、忽焉在後。在這種情況下，外界事物想要在我們腦海中佔據一席之位，知易行難。因為同時有印象才是品牌的基本，數不清的異類印象進入暫留記憶或淺層記憶，更有為數甚多的同類印象搶佔暫留記憶或淺層記憶，因此屬於某一品牌的印象――我稱之為「品牌呈現」，要想在攀附於感官與知覺系統之後，貼附到淺層記憶，進而穿透進深層記憶並錨定在裡面，談何容易。
品牌由數不清的印象組合而成
如果說品牌戰打的就是印象戰，雖然不準確，但方向正確。例如為了加深你的印象，欲打造品牌的企業想方設法朝你的感官與知覺系統投送訊息與訊號，這份費心費錢的努力，常會遭到出自其他來源的訊息與訊號的正向強化或者負向抵銷。
為了加深你對「印象」這檔事的印象，我來舉個類比的例子。華人民俗慶典中，舞獅帶有討喜以及宗教雙重意義，獅頭道具的製作是一門需巧手匠心的技藝，製獅師傅首先以黏土塑形，接著用紙和紗布一層一層糊貼在黏土模型上，重覆施作十幾層，風乾後挖掉黏土，再油漆彩繪。像這樣費工的製作過程，至少需要一個月才能完成，而且每個獅頭獨一無二，各有差異。
這和企業打造品牌，十分類似。首先需要憑藉來源多端的印象一點一滴地慢慢塑形，過程中需考量投送「自身品牌呈現」的預算適足與否以及投送效率，也要評估「競品品牌呈現」造成的壓制作用以及「非自願性品牌呈現」導致的拖累。可說印象積累的這條漫漫長路，途中處處凶險，計畫絕對趕不上變化，因此有必要嚴密管控。
直到堆疊上去的印象足夠讓這些品牌呈現，穩穩地攀附在消費者的感官與知覺系統，且有部分成功落定在淺層記憶中，加上確定正面印象超越負面印象，足夠跟競品抗衡，打造品牌的初始任務才宣告達成。
當然，既然說「初始」任務，表示後續還有很多不同階段的任務。容我再強調，做品牌真的、真的沒有那麼簡單，比起研發產品的投資報酬率低非常多，這正是台灣的非消費型企業不情願做品牌的其中一個原因吧？品牌，真的、真的需要量身打造，沒辦法套用公式；企業，真的、真的別相信什麼方便法門，妄用什麼附贈規劃。免費的規劃真有用的話，品牌早就遍地開花了，怎麼會做得如現況般四不像？
請務必記得，品牌的基本元素由「印象」構成，任何試圖跳過「印象」階段、直接獲取「形象」的念頭，不符科學；任何試圖說服你一步登天的建議，不負責任。
再怎麼精心策劃的品牌呈現，留在消費者腦海中的印象，能夠按照操盤人的預期而完整落定的比例，極低。
因為人類記憶――尤其淺層記憶的容量十分有限，多到爆的訊息與訊號在有限的容量中爭奪位置、互相排擠，甚至就連企業自己發送的訊息與訊號都在打內戰，自相傾軋，以至於不具高關注價值，對消費者可有可無的品牌呈現，落定在淺層記憶時，注定轉換為馬賽克式記憶――有如打上馬賽克般模糊含混。

破碎的印象拼圖
受到大腦管制的馬賽克式記憶，有三個歷程：
1. 記憶的編寫（Encoding）有自動簡化與隨意歸併的問題。
2. 記憶的儲存（Storage）有異質混同與同質覆蓋的問題。
3. 記憶的提取（Retrieval）有偏誤位移與錯置標籤的問題。
我暫時不多做說明，以免太過學理，容後再用實例敘述。你要知道的重點是，品牌投送到人們心裡的印象，想用原貌存活下來，唯有透過不間斷地補充、修正、升級，來讓印象逐步清晰，盡量還原到期望的原貌。而在競爭品牌之間，誰能較快擺脫馬賽克式印象，誰就在品牌印象爭奪戰的第一場戰役勝出。
人類的有限記憶，另外有一項你要曉得的重點，人們因為身份不同，干擾記憶的因素也不一樣。當身分僅為社會大眾時，他記憶特定企業發送的品牌呈現，會受到他對該產業的關注程度以及對該企業主觀評價的影響；當身分為該企業顧客時，他記憶該企業或競爭企業發送的品牌呈現，就轉變成受到產品接觸經驗的明顯影響了。

【內文試閱二】
品名是企業的，品牌是企業向消費者借的
一代的經營旅程，粗略地鋪排，大致走過幾個階段。首先是「產品特色」競爭，用差異化比拼；等產品高度同質化，進到「附加價值」競爭，如改用服務、促銷、產品個性等較量；等附加價值的效果疲勞，再進入慘烈的「價格」競爭，祭出低成本加低售價的兩面刃，試圖維持利潤。然而，低成本造成品質隱憂，薄利造成資本支出停滯，價格競爭終究成為致命傷，於是轉頭尋覓僅存不多的武器，眾裡尋她千百度，發現品牌還在燈火闌珊處，終因不得已進到「品牌形象」競爭。
以上的經營旅程鋪排，雖不那麼科學，且帶有揶揄的味道，但我實話實說，台灣企業開始正眼看待品牌，嚴肅思索品牌競爭的必要，並賦予品牌在市場攻防的角色，是二十一世紀初的事了，慢了，現在做，亡羊補牢。
事實上，多數一代在價格競爭段的後期交班，普遍缺乏完整正確的品牌認知，企業也欠缺操作品牌的實戰經驗，這個情況下接班的二代扛不扛得住？要看能否延攬並信任真材實學的品牌專家？以及能否督促自己謙虛地學習品牌這門課。
我跟企業二代不乏相處和溝通的機會，只要有時間，我一定把話題繞到品牌上，十多年下來，我對二代們的使命感印象深刻，卻也對他們的品牌知識感慨良深。我要進諫二代們一句話，你們以為會自體發光的品牌，其實是瓷器，做工精緻但極端脆弱，非常不耐摔，大意不得啊！
品牌經營權和所有權是兩回事
對許多兼任品牌長的二代經營者，我要請你們先接受一個你會很不喜歡，但你不接受就做不好品牌的觀念，那就是：你有品牌經營權，但沒有所有權！
「笑話了，品牌所有權不在我手上？胡說八道！」用膝蓋想也知道大家會怎麼反應。好，請耐著性子看下去。
法律上，經由政府單位登記在案的名稱，又由企業編預算推廣，所有權屬於企業，殆無疑義。但是法律層面的歸屬無法適用於心理層面，消費者的心，晴時多雲偶陣雨，除了一部份高度忠誠的核心顧客效忠到底，多數人變心的機率高，特別是彼此替代性強的同質化消費品，例如衛生紙，何以在這麼講究品牌形象區隔的現在，零售通路的售價標示牌仍然高高掛，吸引無數人細看單張價格？好像價格競爭段的陰影始終籠罩市場，並未過去。
沒錯，如同「FREE 免費」這字眼一直是銷售的Magic Word，價格競爭從以前到未來，在每個市場競爭階段只有扮演紅花或綠葉的差別，卻從未消失。品牌築起的長城能夠抵銷最多一半的價格誘惑，反過來看，沒有品牌長城的抵禦，消費者見「益」思遷的根性，很容易讓變心大軍長驅直入，企業兵敗如山倒。
消費者常懷貳心，但是基於欣賞你精心打造的品牌，在受到外界引誘時尚且猶豫徘徊，倘若品牌偏好度（認知程度一致性極佳，印象殘留沉潛深度極牢）強到足以拉住漂泊的心，恭喜，你的品牌有競爭力。但是更進一步來看，你的品牌跟90% 以上的其它品牌一樣，你無權管控的破碎印象和馬賽克式記憶太多了，像是別人家的孩子，人家要過繼給你養你就養著，人家要拿回監護權就拿得回去。
換個說法，品牌依附在人心中，寄生在人的腦海裡，離開了人心的品牌，像掉了殼的寄居蟹，什麼都不是。因為有這個特性，所以不要相信什麼百年品牌的神話，百年老字號的說法只對少數死忠消費者有效，你永遠要為新加入的消費者擦亮品牌，百年如一日，你擦了一百年，累了，第一百零一年偷懶不擦，常懷貳心的人們就變心了。
論述到此，你還認為擁有心理層面的品牌所有權嗎？舉個大家應該記憶猶新的例子。成立於1894 年的老牌子犁記餅店，2014 年慘受餿水油事件波及，有一樣產品「芝麻肉餅」在不知情下用到餿水油，原本訂了較為嚴格的退貨條件，湧入門店的顧客高聲要求無條件退貨，甚至有人要求店員當場吃掉綠豆椪以證明產品安全無虞，店員含淚吃下。無辜受害的店家顧及百年品牌商譽，允諾無條件退貨，結果短短三天，共退款達八百萬元，其中購買芝麻肉餅的發票竟然只有一張，更有不少人持發票退一次錢，隔天拿空盒子再去退一次錢。
疼惜犁記的忠誠顧客當然有，他們基於對這個老字號品牌的感情，選擇不去退貨。可是，落井下石的顧客以及不顧情份、只論利益的顧客，大概比店家以為的多很多。
驚覺顧客如此輕棄情份的企業主，不需要傷心；認真投入品牌的操盤人，又有什麼好驚訝？常懷貳心，本來就是消費者的天性，你再老牌，不過年代久遠的瓷器，一樣摔不得。發生在犁記身上的事，印證我提醒你的，品牌所有權自始至終握在別人手上，經營品牌的責任在你，但品牌屬於消費者所有。自認品牌在手的企業，落花有意；而翻臉變心的民眾或顧客，流水無情。
品牌是企業跟消費者借來用的，珍惜你手上的品牌，剛好而已。

【內文試閱三】
沒有質形力，哪裡來的執行力？
謹記一個原則，產品跟消費者愈接近，質力與形力愈貼近。
第三家國籍航空業的星宇航空，甫降生便接受嚴苛考驗，2020 年一月首航，旋即遭逢疫情，原本旅遊界高度期待，譽為航空業潮牌，飛機還沒飛多少架次，就凍結在地面。要知道，以精品定位自勵的星宇，質力的投資不消多說，最新的客機、精緻的空服細節、跟知名特色餐廳合作的經濟艙餐點，處處亮點。
尤其令人稱道的，疫情肆虐期間，它的員工福利沒有縮減，用「產服通組網」五項指標來評估它的內在資產，產品、服務、通路尚未累積足夠經驗值，難於評鑑，但在組織效率和網路適應兩項，根據我不間斷蒐集到的情資，以新創事業而言，表現十分突出。
我舉星宇為例，是要說明像它這類極度接近消費者的品牌，執行質形力的守則是，質形一體兩面，盡量把質力的精神移植到形力，讓顧客實際的消費體驗和接收的訊息、訊號（透過傳播、網路等工具投送的感官印象）有關聯性，避免認知落差。
操作關鍵在「形千萬不可勝於質」，否則會使得消費者覺得心思都花在表淺上，讓消費者認為企業誇張不實還算小事，如果實際的消費體驗（質力）遠低於形諸於外的感官印象（形力），最嚴重的狀態是消費者快速產生不認同的偏見，過早運用想像擴增負面情緒，造成逆向阻擋品牌在心象樓層的養成。
品牌，勤於質，荒於形
別小看形勝於質的問題，太多品牌敗在這個地方，因為拚質力曠日費時，在形力做文章，輕鬆寫意，何樂不為呢？我曾經參與某連鎖服務業的品牌優化作業，歷經兩個月深入研究，撰寫一份超過一百五十頁的初探報告，理出該企業必須立即調整的六項內外在資產困境。
企業負責人問我大概要多久時間能脫離困境，我說短則一年半，長則無期限，但這幾個困境非解決不可，在解決之前，所有在形力領域的投資，事倍功半。就在負責人陷入抉擇困難時，替該企業做廣告的公司跳出來拍胸脯表示，只需要撥出數百萬預算，拍攝一兩支品牌形象廣告，在電視上播放，就能發揮洗腦效果，解決品牌老化問題。其後發生的事情為免當事人對號入座，我就按下不表了。
相信廣告等傳播工具，很好，形力的功效無可否認，但若迷信傳播工具的效果，以為能替品牌化妝遮瑕，轉移大眾對質力不佳的注意，也太高估形力獨立作戰的能耐了。要知道，像三打理論（Three Hit Theory）、皮下注射理論（Hypodermic Needle Theory） 等等傳播理論，已年過半百，只剩下局部參考價值，豈可抱殘守缺、食古不化？別的不提，單說廣為廣告傳播界引用、早在1920 年提出的AIDMA 模式（Attention、Interest、Desire、Memory、Action）， 早在2004 年被修正為AISAS 模式（Attention、Interest、 Search、Action、Share）， 但業界仍然只知AIDMA 而不知AISAS 的，大有人在。為了台灣品牌好，企業主和所有希望幫忙的人應該與時俱進，多深究、求進步。
形力常以光彩耀眼的樣式展現，非常誘人，質力卻像待在船底輪機室的技工，忍受高溫噪音，替大船顧好動力。在乎質力的星宇也高度重視形力，制服由名家設計、客艙禮聘國外權威團隊營造風格，連星宇小舖販售的小物都精心挑選，藉著多樣的傳播管道將精準控制的片段印象投送出去，符合創辦人張國煒所說：「飛機不只是交通工具，更是旅遊的一部份，從進入機艙的那一刻起，就應該有驚喜、有期待。」
誠哉斯言，星宇的考驗其實還沒開始，在度過疫情試煉後，才要接受顧客消費體驗和感官印象是否一致的考驗。它在質力的投注，順利通過考驗應無殘念，飛航事業甭說造價昂貴的飛機，一架飛行模擬器的價格可能就超出大半年的宣傳經費，更別說零附件庫存成本與維修費用了，也因此當2022 年媒體披露星宇兩年多虧損八十一億元，網上有人酸嗆創辦人是「敗家子」，引出張國煒霸氣回應：「人家說我敗家子，是的，我就是敗家。在這裡，這個讓大家安全的港口。」他說的「這裡」是斥巨資建立的飛機維修中心，那可是外人無法想像的質力投資。張國煒說酸他的人不懂，的確，星宇雖跟消費者極為接近，質形力的呈現理應高度貼合，但預算配比可比普通消費性品牌要更朝質力傾斜。
通常，我給消費型企業質形力預算配比的建議，質七形三，再怎麼側重形力的品牌呈現計畫，頂多質六形四。可是像星宇如此著重消費體驗的航空業，在開航初期的形力佔比應該只佔零點幾，之後也佔不到一成吧。
關於質勝於形的觀點，我相信張國煒懂，他回嗆酸民：「⋯⋯說你就是不懂，沒關係，你不懂我懂就可以。」我滿欣賞的，這意味著標榜精品航空的星宇，正確拿捏住執行品牌管理的原則。你的企業離消費者再怎麼近，質力和形力在呈現概念上可以很貼近，但要抵抗形的誘惑，多放資源在質力。記得，質要勝於形，
讓人帶著對品牌的三分期待來體驗消費，然後感受超出期待的七分驚喜，遠勝於讓人帶著對品牌的七分期待來體驗消費，然後得到低於期待的三分驚喜。