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商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
序
目次
書摘/試閱
商品簡介
◎作者：台灣產業控股協會
◎代理經銷：白象文化
為分享經驗、與各界激盪管理思維並推廣產業控股理念，大聯大投資控股股份有限公司於2019年成立台灣產業控股協會，期待拋磚引玉，促進更多產業合作或各式策略聯盟，打造產業共贏生態圈。
而自2020年起，協會更進一步著手編撰《大競合2.0》專書，將大聯大、富采及佳世達集結內外資源的企業發展歷程，寫成管理案例，並針對產業控股「前端分、後端合」的管理模式與效益進行深度探討，亦從策略管理的角度出發，訪談各界專家，透過外部多元觀點，探討產業控股的機會、挑戰與綜效。期待透過系統化、文字的整理，集結台灣產業控股發展動能，再創下一個產業控股傳奇！
◎代理經銷：白象文化
為分享經驗、與各界激盪管理思維並推廣產業控股理念，大聯大投資控股股份有限公司於2019年成立台灣產業控股協會，期待拋磚引玉，促進更多產業合作或各式策略聯盟，打造產業共贏生態圈。
而自2020年起，協會更進一步著手編撰《大競合2.0》專書，將大聯大、富采及佳世達集結內外資源的企業發展歷程，寫成管理案例，並針對產業控股「前端分、後端合」的管理模式與效益進行深度探討，亦從策略管理的角度出發，訪談各界專家，透過外部多元觀點，探討產業控股的機會、挑戰與綜效。期待透過系統化、文字的整理，集結台灣產業控股發展動能，再創下一個產業控股傳奇！
作者簡介
◎台灣產業控股協會
台灣眾多中小企業因規模小、資訊透明度低，致個股成交量小，或邁入成熟期，面臨持續成長、國際化、轉型升級及傳承接班的各種內外部成長挑戰，特別是在國際化的競爭中，企業要如何透過合作結盟、發展競合來追求規模化成長以因應變化快速的商業環境，已成為不分產業之共同的挑戰。大聯大投資控股自2005年成立以來，藉著產業控股的管理模式，創造出亮眼的經營績效，期待拋磚引玉，透過成立台灣產業控股協會增加與產官學界之交流與經驗分享，進而促成台灣更多產業合作或各式策略聯盟，打造產業共贏生態圈。
台灣眾多中小企業因規模小、資訊透明度低，致個股成交量小，或邁入成熟期，面臨持續成長、國際化、轉型升級及傳承接班的各種內外部成長挑戰，特別是在國際化的競爭中，企業要如何透過合作結盟、發展競合來追求規模化成長以因應變化快速的商業環境，已成為不分產業之共同的挑戰。大聯大投資控股自2005年成立以來，藉著產業控股的管理模式，創造出亮眼的經營績效，期待拋磚引玉，透過成立台灣產業控股協會增加與產官學界之交流與經驗分享，進而促成台灣更多產業合作或各式策略聯盟，打造產業共贏生態圈。
名人/編輯推薦
◎行政院副院長沈榮津
集結產業力量強化台灣國際競爭力
近十年以來，全球有幾波重要的趨勢，正在不斷衝擊整體商業環境，例如：ESG對於全球資本市場的價值日益重要，為了因應能源危機與資源耗竭而倡議綠電發展與能源轉型，以及COVID-19疫情對全球經濟帶來的多重影響等等。這些趨勢目前正在形塑全球經濟貿易的新樣貌，此時政府經濟政策的制定及推動，以及企業因應的速度，常是國家與產業能否保有競爭力，甚而在全球市場脫穎而出的重要關鍵。
政府與產業的相輔相成可以創造巨大效益。最近我們可以看到一個很好的例子，在疫情期間的口罩供應鏈展現出「快速整合」所能發揮的力量―行政院投入經費建立口罩產線，企業快速購置設備投入產線打造，多家企業集結投入學習資源帶動技術升級，加上共同採購、集中資源優化產能的效率，讓台灣口罩製造的產能快速提升，及時供應國內防疫需求。
回顧這一次口罩國家隊的成功經驗，可以說是政府政策快速反應，加上企業資源的有效整合，才能在這次抗疫的戰役中，奠定穩固的第一道防線。這項成功經驗，對於政府部門與產業皆極具啟發性，如果企業彼此間有更多合作或整合，勢必將能大幅提升競爭力，在國際市場打開新契機。
台灣各產業有許多實力堅強的隱形冠軍，多數是中小企業架構，因為資源不足、營業規模有限、個股成交量稀少等因素，以致企業成長受阻，「合作集結資源」即為解方之一。由台灣產業控股協會出版的《大競合2.0》，深入探討大聯大控股、富采控股及佳世達等企業實例，詳述企業家們對產業未來的強烈危機感為始，運用「前端分、後端合」的管理心法，在關鍵階段勇於突破現狀達成組織變革，這些實例可以讓有心集結產業力量謀求發展的企業作為參考。
產業控股的企業營運型態，期待能改善中小企業資本額小、經營透明度低，以及企業傳承等問題。然而，整合不同公司經營意志，並建立共同的信任與使命感，實為一大挑戰。大聯大以「產控」之姿營運已經十七年，晶元光電與隆達電子亦於去年合組富采控股，成為台灣少數以合組式產業控股布局的企業。由此可見，透過產業控股的架構提升經營績效，並持續精進公司治理水準、落實永續發展，是台灣企業擴大發展規模，值得採取的重要選項。
台灣產業仍須面對疫情反覆、通膨壓力、國際淨零碳排要求等挑戰，因此政府除持續推動投資台灣三大方案、優化國內投資環境、調整產業結構、促進轉型升級，朝淨零碳排目標邁進外，也會在國際經貿上多元布局，引領國內企業迎向挑戰，開啟嶄新格局，提升我國在全球能見度與影響力！
集結產業力量強化台灣國際競爭力
近十年以來，全球有幾波重要的趨勢，正在不斷衝擊整體商業環境，例如：ESG對於全球資本市場的價值日益重要，為了因應能源危機與資源耗竭而倡議綠電發展與能源轉型，以及COVID-19疫情對全球經濟帶來的多重影響等等。這些趨勢目前正在形塑全球經濟貿易的新樣貌，此時政府經濟政策的制定及推動，以及企業因應的速度，常是國家與產業能否保有競爭力，甚而在全球市場脫穎而出的重要關鍵。
政府與產業的相輔相成可以創造巨大效益。最近我們可以看到一個很好的例子，在疫情期間的口罩供應鏈展現出「快速整合」所能發揮的力量―行政院投入經費建立口罩產線，企業快速購置設備投入產線打造，多家企業集結投入學習資源帶動技術升級，加上共同採購、集中資源優化產能的效率，讓台灣口罩製造的產能快速提升，及時供應國內防疫需求。
回顧這一次口罩國家隊的成功經驗，可以說是政府政策快速反應，加上企業資源的有效整合，才能在這次抗疫的戰役中，奠定穩固的第一道防線。這項成功經驗，對於政府部門與產業皆極具啟發性，如果企業彼此間有更多合作或整合，勢必將能大幅提升競爭力，在國際市場打開新契機。
台灣各產業有許多實力堅強的隱形冠軍，多數是中小企業架構，因為資源不足、營業規模有限、個股成交量稀少等因素，以致企業成長受阻，「合作集結資源」即為解方之一。由台灣產業控股協會出版的《大競合2.0》，深入探討大聯大控股、富采控股及佳世達等企業實例，詳述企業家們對產業未來的強烈危機感為始，運用「前端分、後端合」的管理心法，在關鍵階段勇於突破現狀達成組織變革，這些實例可以讓有心集結產業力量謀求發展的企業作為參考。
產業控股的企業營運型態，期待能改善中小企業資本額小、經營透明度低，以及企業傳承等問題。然而，整合不同公司經營意志，並建立共同的信任與使命感，實為一大挑戰。大聯大以「產控」之姿營運已經十七年，晶元光電與隆達電子亦於去年合組富采控股，成為台灣少數以合組式產業控股布局的企業。由此可見，透過產業控股的架構提升經營績效，並持續精進公司治理水準、落實永續發展，是台灣企業擴大發展規模，值得採取的重要選項。
台灣產業仍須面對疫情反覆、通膨壓力、國際淨零碳排要求等挑戰，因此政府除持續推動投資台灣三大方案、優化國內投資環境、調整產業結構、促進轉型升級，朝淨零碳排目標邁進外，也會在國際經貿上多元布局，引領國內企業迎向挑戰，開啟嶄新格局，提升我國在全球能見度與影響力！
序
◎台灣產業控股協會黃偉祥理事長
2017年《大競合》出版的時候，大聯大回溯了從思考產業發展前景進而合組產控、經過大量的溝通、磨合、建立信任、願景與管理方法，透過「前端分、後端合」的管理模式，在變動的商業環境中追求成長的故事。
時至今日再來看這本書，卻發現大聯大在十幾年前所面對的情境，如今已不是幾間企業或某個產業所面臨的情境，而是越來越多的台灣產業的共同挑戰，且急迫性已經越來越明顯：
電子零組件通路業當時受到供應商與下游客戶一起壓縮利潤，而台灣許多企業無論是代工或者非代工，也正受制於無法達到一定程度的經濟規模，而失去了規模經濟效益；電子零組件通路業當時面對大陸市場崛起帶來的經營挑戰，而台灣企業現今則是還要面對紅色供應鏈的競爭對手、疫後供應鏈重組等等問題⋯⋯
當環境變得越來越快速而複雜、新冠疫情之類的黑天鵝事件對企業經管體質帶來嚴峻的考驗，企業必須找到志同道合的夥伴，一起做大、做強，以魄力和決心迎向變革，方能因應各種管理或環境挑戰。
而在這些時代的挑戰下，合組式產業控股的管理模式，或許可以成為台灣企業思考的策略之一，這也是為什麼我們重新改版推出《大競合2.0―產業控股從做大、做強到共好、共贏》（以下簡稱大競合2.0）的原因：大聯大僅是產業競合中的一個小故事，但台灣整體的產業或經濟發展，卻正在講一個格局更大、影響也更為長遠的競合。合組式產業控股如果能在大聯大經過十幾年的發展淬鍊成為一個正面的成功案例，或許也有機會幫助其他產業，透過企業之間的「競」與「合」因應全球化的商業競爭、提升公司治理、發展創新、締造管理綜效進而打造產業共贏的生態圈。
這不僅是改版《大競合2.0》的起心動念，也是大聯大於2019年成立台灣產業控股協會的初衷。期能引發產業各界更多的交流、對話與回饋，推廣合組式產業控股的管理模式，並形塑相關的管理智識，讓台灣的經濟發展再次創造輝煌的榮景。
這不是一個短時間內可以達成的目標，期待在產官學各界的共同努力下，這個美好的願景可以更快地實現。是為序。
2017年《大競合》出版的時候，大聯大回溯了從思考產業發展前景進而合組產控、經過大量的溝通、磨合、建立信任、願景與管理方法，透過「前端分、後端合」的管理模式，在變動的商業環境中追求成長的故事。
時至今日再來看這本書，卻發現大聯大在十幾年前所面對的情境，如今已不是幾間企業或某個產業所面臨的情境，而是越來越多的台灣產業的共同挑戰，且急迫性已經越來越明顯：
電子零組件通路業當時受到供應商與下游客戶一起壓縮利潤，而台灣許多企業無論是代工或者非代工，也正受制於無法達到一定程度的經濟規模，而失去了規模經濟效益；電子零組件通路業當時面對大陸市場崛起帶來的經營挑戰，而台灣企業現今則是還要面對紅色供應鏈的競爭對手、疫後供應鏈重組等等問題⋯⋯
當環境變得越來越快速而複雜、新冠疫情之類的黑天鵝事件對企業經管體質帶來嚴峻的考驗，企業必須找到志同道合的夥伴，一起做大、做強，以魄力和決心迎向變革，方能因應各種管理或環境挑戰。
而在這些時代的挑戰下，合組式產業控股的管理模式，或許可以成為台灣企業思考的策略之一，這也是為什麼我們重新改版推出《大競合2.0―產業控股從做大、做強到共好、共贏》（以下簡稱大競合2.0）的原因：大聯大僅是產業競合中的一個小故事，但台灣整體的產業或經濟發展，卻正在講一個格局更大、影響也更為長遠的競合。合組式產業控股如果能在大聯大經過十幾年的發展淬鍊成為一個正面的成功案例，或許也有機會幫助其他產業，透過企業之間的「競」與「合」因應全球化的商業競爭、提升公司治理、發展創新、締造管理綜效進而打造產業共贏的生態圈。
這不僅是改版《大競合2.0》的起心動念，也是大聯大於2019年成立台灣產業控股協會的初衷。期能引發產業各界更多的交流、對話與回饋，推廣合組式產業控股的管理模式，並形塑相關的管理智識，讓台灣的經濟發展再次創造輝煌的榮景。
這不是一個短時間內可以達成的目標，期待在產官學各界的共同努力下，這個美好的願景可以更快地實現。是為序。
目次
■改版序台灣產業控股協會黃偉祥理事長
■推薦序
集結產業力量 強化台灣國際競爭力
行政院副院長沈榮津
打破競合僵局 合組式產控使企業更強大
立法院副院長蔡其昌
產業整合創造價值 打造護國神山群
行政院政務委員兼國發會主任委員龔明鑫
加速產業整合 把握轉型升級新契機
經濟部長王美花
分進合擊 企業競與合的策略思維
臺灣大學管理學院院長胡星陽
產業公協會理事長推薦序
■致謝詞台灣產業控股協會
■導讀資誠聯合會計師事務所周建宏所長
I.合組式產業控股 從競合找尋共贏契機
II.多角度觀點 合組式產控的機會與挑戰
提升公司治理 強化競爭力 台灣應該有更多產業控股公司
福邦證券金融集團/福邦創投董事長黃顯華
競合以制勝 強化台灣國際競爭力
對外貿易發展協會董事長黃志芳
疫後經濟帶來機會 產業整合需抓住時機
財團法人台灣經濟研究院院長張建一
合組產業控股 建構面面俱到的策略視角
前普華國際財務顧問股份有限公司董事長
資誠聯合會計師事務所暨聯盟事業副執行長游明德
III.大聯大案例篇 從競合到世界第一的產控路
1.找到好隊友
2.專業有能的董事會
3.願景領導—量變帶來質變？
4.控股母公司的角色與功能
5.前端要分才會拼
6.後端要合才會贏
7.組織變革：七變四與專業經理人制
8.公司治理
9.數位化轉型
10.What'sNext：大聯大的下一步
IV.產業觀點 多元策略的競與合
佳世達轉型超強大艦隊 以雙贏互利創造併購綜效
專訪陳其宏董事長
富采控股以產業控股布局下一波成長曲線
專訪李秉傑董事長
V.合組產業控股常見問題
從觀念到實務關鍵20問
VI.合組產業控股之專業議題 建立全方位策略視角
善用合組式產業控股公司架構 促成產業整合
普華國際財務顧問股份有限公司、普華商務法律事務所、資誠聯合會計師事務所
合組產業控股應具備的財報思維
資誠聯合會計師事務所審計服務林鈞堯會計師、張珍綺副總經理
企業合組產業控股的稅務策略思考
資誠聯合會計師事務所稅務暨法律服務謝淑美會計師、陳民卿副總經理
合組式產業控股公司籌組過程的法律風險剖析
普華商務法律事務所蔡朝安律師、林祖晞律師、吳宛怡律師
從標準型產業控股潛藏的稅務議題 談未來修法的可能性
資誠聯合會計師事務所稅務暨法律服務許祺昌會計師、林巨峰會計師、張雅晴協理
■跋「大道至簡」話產控—論產控的道法術器
台灣產業控股協會于泳泓顧問
■ 台灣產業控股協會簡介
■ 附錄
▍大聯大組織圖
▍大聯大發展歷程圖
▍合組產業控股之作業流程
▍合組產控公司的作業流程與相關法令規定
▍上市（櫃）公司合組產業控股（股份轉換方式）之時程規劃
▍上市（櫃）公司合組產業控股（分割方式）之時程規劃
書摘/試閱
◎I.合組式產業控股 從競合找尋共贏契機
綜觀近十年的全球性重大經濟事件或者商業創新，不論是新科技、新產業或者新的商業模式都帶有破壞或者顛覆產業原有運作規則的影響力。從2017年《大競合》出版，到2022年《大競合2.0》，短短的時間，全球經濟翻天覆地，中美貿易關係劍拔弩張，兩個貿易大國的對峙，影響所及牽動無數企業投資與營運，此波未平，新冠疫情、烏俄戰爭接連又起，衝擊了全球的企業經營，改變了供應鏈生態，對企業布局與產業生態造成的影響，同樣難以估計。
全球化新賽局規模將是成長關鍵
商業環境的變化帶來挑戰也帶來機會，全球重啟新賽局之際，經濟環境中惘惘的威脅已成為企業經營者的日常，疫情對商業生態造成的影響，對資源有限的台灣中小企業而言，感受可能更為深刻。
企業不論是要因應商業環境的劇烈變動、投資研發與創新、進行併購或者與新創企業合作，都與企業本身的資源與規模有關，這正是過去台灣中小企業的主要痛點：長期單打獨鬥、資源不足，經營的規模與國際化能力也相對受限，企業的有機成長遭遇瓶頸；而企業創新能量不足，產品附加價值不高，同業競爭者彼此差異很小，加上長期處於代工製造的生態，很容易陷入價格的割喉戰，形成毛利越來越低、經營前景越發艱辛的處境。
這也是為什麼《大競合2.0》要更為深入地探討「合組式產業控股」對於台灣企業正面臨的經營問題所能帶來的助益與綜效。合組式產業控股不論是作為併購的一種策略路徑或者管理架構，過去台灣產業界對這種管理模式的了解相當有限，因此《大競合2.0》聚焦於這項策略思維與管理機制，從大聯大的管理經驗出發，希望能對正尋求突破瓶頸的企業帶來更多啟發與思考。
企業透過併購加速資源整合與跨界合作
在資誠（PwC Taiwan）發布的《2020台灣併購白皮書》中指出，在美中貿易戰以及新冠疫情的影響下，台灣的併購交易呈現出下列重點趨勢：
1.貿易戰及新冠疫情衝擊全球供應鏈，大陸台商之因應與新布局策略
大陸營運環境逐漸嚴峻，台商勢必需要調整布局，透過併購加速製造據點之移轉，以因應未來「短鏈」供應鏈之發展趨勢，分散布局全球市場以達到就近服務客戶之目的。
2.台灣集團企業為維持成長動能而面臨轉型課題
台灣集團企業為提升競爭力，以跨市場、跨產品及跨領域的全面布局，靈活應用多元併購策略，快速因應市場新商機及以及新冠疫情等黑天鵝襲擊，以延續成長動能。
3.各國併購標的浮現，台灣企業透過海外收購取得成長契機
面對疫情衝擊與傳承轉型之難題，台灣企業除聚焦解決本身的議題之外，更應關注國際間出現之併購機會，透過併購跨足歐美日等地取得關鍵技術及市場以掌握先機。
這些趨勢都指向未來產業環境將有更快速的轉型升級、更頻繁的併購與整合以及更多元的跨領域、跨國合作。而在《2021台灣併購白皮書》中，這些趨勢已經進一步化為具體行動落實於企業的發展策略上，企業之間的整併更為積極，2021年最重要的併購趨勢包括：
1.供應鏈重整―降低對大陸的依賴
於大陸發展的製造業台商因應全球供應鏈重組，保留一部分於大陸的產能，開發大陸內需市場，並將部分產能與資金移回台灣，投入研發升級；或是因應品牌商的要求調整布局，將部分產能移往東南亞或印度。
2.同業整併―強強聯手鞏固市場地位
企業為整合資源，透過設立產業控股公司或水平整併提升市占率，切入重點商機並提升國際競爭力。2020年代表性案例包括晶電與隆達換股合併，共組富采投控，整合高研發投入的事業群並進行專業分工，進軍新一代Mini LED技術。
3.跨界併購―取得關鍵技術與市場
台灣企業透過併購美國、歐洲或日本之關鍵技術，或透過併購布局其他非消費性電子產品之技術，跨入更多終端應用領域並切入海外市場。換言之，企業之間的競合對於產業未來的發展將扮演關鍵性的角色，而2021年富采控股的成立，顯示合組式產業控股的架構或管理模式，已經成為當下台灣企業思考突破環境限制的策略選項。
企業間的競與合？
大者恆大的規模效應在各個產業不斷顯現，過去台灣也不乏中小企業打群架、組隊打世界盃的呼聲，但是企業到底該採取怎樣的合作方式或策略？成立產業聯盟，這種路徑可能是其一，但是產業聯盟的合作往往有其侷限性，先不論合作的目標效益該如何設定或何謂有效的合作模式，結盟必須建立在互信互惠的基礎上，而這個基礎如果遇到合約規範以外的情況發生，或者聯盟企業之間潛藏的競爭關係時，對合作將產生極大的挑戰。
另一個常見的策略途徑就是併購，當企業意識到單打獨鬥或者發展有機成長不足以面對競爭與環境風險時，要如何擴大規模、整合管理資源、取得關鍵技術、加速外部創新或跨足新產業領域、進行多角化經營？此時併購就成為必然要思考的策略選項。
所有併購的終極目標都是希望可以產生1+1≧2的綜效，但據統計，這樣成功的案件比例僅不及三成。如果細看併購案件的執行流程，從策略規劃、尋找標的、溝通執行到合併之後的整合，中間有許多有形與無形的因素會影響併購的執行與效益。問題來了，併購看起來是企業必然的策略選項，但大多數卻很難成功創造綜效，甚至是以「賠了夫人又折兵」收場，那企業到底還要不要走上併購這條路？
起心動念―從電子零組件通路產業困境說起
倘若這個問題先放下，時間回到2004年，當時世平興業董事長黃偉祥在電子零組件通路業已投注二十多年的苦心經營，而世平興業所處的電子零組件通路商正面對產業競爭環境的惡化，主要的原因包括：
1.產業環境：惡性競爭壓縮發展前景
在半導體產業鏈中，電子零組件通路商以B2B的商業模式，居中連結電子零組件原廠供應商與電子成品製造商及代工廠，扮演極為關鍵性的角色。
隨著時代的演進，通路商開始運用這既成的關係提供不同的加值服務以強化競爭力（例如：一站式的採購服務、財務支援、物流庫存、原廠技術支援等等），當電子產業發展及變化速度加快，通路商更必須提供技術及研發資源，與電子成品製造商共同投入未來產品的開發工作，進行先期投資，以增加及掌握未來建立採購關係的機會。
由於通路商本身沒有產品，被取代性高，向上會受到原廠供應商在代理權上的箝制，隨時都有被取代的風險；向下則受到成品廠商因來自消費者市場的競爭，為節省成本，不斷要求降價的壓力，長期遭受上下兩面夾擊，處境日益艱難。
電子零組件通路產業屬於服務業，進入門檻不高，只要對業界稍有了解，掌握部分原廠或是製造廠商的資訊，就可以自立門戶獨立經營，市場的擴大吸引更多通路商進入市場，通路商之間的競爭益發白熱化。
2.大陸市場崛起經營難度陡增
2004年，世平已是台灣半導體零組件通路產業的龍頭，產業內大者恆大的趨勢逐漸浮現，但與前兩大安富利（Avnet）和艾睿電子（Arrow Electronics）（以下簡稱雙A）的差距仍大。且當時的市場更因為大陸崛起，整個產業競爭的「質」與「量」都產生明顯變化。
大陸市場的崛起讓產業的規模快速擴張，各家通路商的營業額不斷增加，隨著業務擴張而帶來的資金壓力愈來愈大，大陸市場的規模引發整個通路產業的版圖遷移，讓原先在歐美市場稱霸的雙A也積極整備揮軍大陸市場。
對於世平興業與其他以台灣、亞洲為主力的通路廠商來說，大陸市場是難得的機會，尤其是許多原有客戶紛紛西進大陸建立生產設備，通路商跟著客戶走本來就是必然的發展，但是，隨之而來的人力與相關支援的成本都提高了經營的難度與負擔。表面上，市場規模增加，前景一片光明，但弔詭的是，實際上營業額雖然增加，盈餘和公司市值反而越來越低。
只能選擇併購嗎？困境中尋求合作新解方
不論是惡性競爭或市場趨勢，其實當時所有的通路商都看到了，只是該如何尋求改變的契機，始終是一個無解的大哉問。特別值得一提的是，當時產業內公司眾多，同業之間的併購也相當常見，只是相對於雙A，世平即便已經是台灣第一大，但規模上仍有相當的差距。
1992―1993年間，雙A陸續向世平提出併購，以進軍大陸市場，但是一連串的溝通與談判下來，在考量吸收式併購對員工工作權益與股東權益的影響、企業文化與理念的差異、組織變化對業務可能帶來的負面影響等，最終破局收場。之後世平興業選擇繼續靠自身的業務拓展、或者在產業內併購其他較小型的公司來追求成長，只是當時的併購，並未能達成預期的效益。
「如果不接受吸收式併購，又要做大，還有其他選擇嗎？」合組「產業控股」成為黃偉祥思考後的選項。
2005年3月27日，世平興業與品佳這兩家電子零組件通路商宣布以股份轉換的方式，合組成大聯大投資控股股份有限公司，這是台灣第一個在相同產業中，由兩家獨立上市公司合組而成的產業控股公司。
綜觀近十年的全球性重大經濟事件或者商業創新，不論是新科技、新產業或者新的商業模式都帶有破壞或者顛覆產業原有運作規則的影響力。從2017年《大競合》出版，到2022年《大競合2.0》，短短的時間，全球經濟翻天覆地，中美貿易關係劍拔弩張，兩個貿易大國的對峙，影響所及牽動無數企業投資與營運，此波未平，新冠疫情、烏俄戰爭接連又起，衝擊了全球的企業經營，改變了供應鏈生態，對企業布局與產業生態造成的影響，同樣難以估計。
全球化新賽局規模將是成長關鍵
商業環境的變化帶來挑戰也帶來機會，全球重啟新賽局之際，經濟環境中惘惘的威脅已成為企業經營者的日常，疫情對商業生態造成的影響，對資源有限的台灣中小企業而言，感受可能更為深刻。
企業不論是要因應商業環境的劇烈變動、投資研發與創新、進行併購或者與新創企業合作，都與企業本身的資源與規模有關，這正是過去台灣中小企業的主要痛點：長期單打獨鬥、資源不足，經營的規模與國際化能力也相對受限，企業的有機成長遭遇瓶頸；而企業創新能量不足，產品附加價值不高，同業競爭者彼此差異很小，加上長期處於代工製造的生態，很容易陷入價格的割喉戰，形成毛利越來越低、經營前景越發艱辛的處境。
這也是為什麼《大競合2.0》要更為深入地探討「合組式產業控股」對於台灣企業正面臨的經營問題所能帶來的助益與綜效。合組式產業控股不論是作為併購的一種策略路徑或者管理架構，過去台灣產業界對這種管理模式的了解相當有限，因此《大競合2.0》聚焦於這項策略思維與管理機制，從大聯大的管理經驗出發，希望能對正尋求突破瓶頸的企業帶來更多啟發與思考。
企業透過併購加速資源整合與跨界合作
在資誠（PwC Taiwan）發布的《2020台灣併購白皮書》中指出，在美中貿易戰以及新冠疫情的影響下，台灣的併購交易呈現出下列重點趨勢：
1.貿易戰及新冠疫情衝擊全球供應鏈，大陸台商之因應與新布局策略
大陸營運環境逐漸嚴峻，台商勢必需要調整布局，透過併購加速製造據點之移轉，以因應未來「短鏈」供應鏈之發展趨勢，分散布局全球市場以達到就近服務客戶之目的。
2.台灣集團企業為維持成長動能而面臨轉型課題
台灣集團企業為提升競爭力，以跨市場、跨產品及跨領域的全面布局，靈活應用多元併購策略，快速因應市場新商機及以及新冠疫情等黑天鵝襲擊，以延續成長動能。
3.各國併購標的浮現，台灣企業透過海外收購取得成長契機
面對疫情衝擊與傳承轉型之難題，台灣企業除聚焦解決本身的議題之外，更應關注國際間出現之併購機會，透過併購跨足歐美日等地取得關鍵技術及市場以掌握先機。
這些趨勢都指向未來產業環境將有更快速的轉型升級、更頻繁的併購與整合以及更多元的跨領域、跨國合作。而在《2021台灣併購白皮書》中，這些趨勢已經進一步化為具體行動落實於企業的發展策略上，企業之間的整併更為積極，2021年最重要的併購趨勢包括：
1.供應鏈重整―降低對大陸的依賴
於大陸發展的製造業台商因應全球供應鏈重組，保留一部分於大陸的產能，開發大陸內需市場，並將部分產能與資金移回台灣，投入研發升級；或是因應品牌商的要求調整布局，將部分產能移往東南亞或印度。
2.同業整併―強強聯手鞏固市場地位
企業為整合資源，透過設立產業控股公司或水平整併提升市占率，切入重點商機並提升國際競爭力。2020年代表性案例包括晶電與隆達換股合併，共組富采投控，整合高研發投入的事業群並進行專業分工，進軍新一代Mini LED技術。
3.跨界併購―取得關鍵技術與市場
台灣企業透過併購美國、歐洲或日本之關鍵技術，或透過併購布局其他非消費性電子產品之技術，跨入更多終端應用領域並切入海外市場。換言之，企業之間的競合對於產業未來的發展將扮演關鍵性的角色，而2021年富采控股的成立，顯示合組式產業控股的架構或管理模式，已經成為當下台灣企業思考突破環境限制的策略選項。
企業間的競與合？
大者恆大的規模效應在各個產業不斷顯現，過去台灣也不乏中小企業打群架、組隊打世界盃的呼聲，但是企業到底該採取怎樣的合作方式或策略？成立產業聯盟，這種路徑可能是其一，但是產業聯盟的合作往往有其侷限性，先不論合作的目標效益該如何設定或何謂有效的合作模式，結盟必須建立在互信互惠的基礎上，而這個基礎如果遇到合約規範以外的情況發生，或者聯盟企業之間潛藏的競爭關係時，對合作將產生極大的挑戰。
另一個常見的策略途徑就是併購，當企業意識到單打獨鬥或者發展有機成長不足以面對競爭與環境風險時，要如何擴大規模、整合管理資源、取得關鍵技術、加速外部創新或跨足新產業領域、進行多角化經營？此時併購就成為必然要思考的策略選項。
所有併購的終極目標都是希望可以產生1+1≧2的綜效，但據統計，這樣成功的案件比例僅不及三成。如果細看併購案件的執行流程，從策略規劃、尋找標的、溝通執行到合併之後的整合，中間有許多有形與無形的因素會影響併購的執行與效益。問題來了，併購看起來是企業必然的策略選項，但大多數卻很難成功創造綜效，甚至是以「賠了夫人又折兵」收場，那企業到底還要不要走上併購這條路？
起心動念―從電子零組件通路產業困境說起
倘若這個問題先放下，時間回到2004年，當時世平興業董事長黃偉祥在電子零組件通路業已投注二十多年的苦心經營，而世平興業所處的電子零組件通路商正面對產業競爭環境的惡化，主要的原因包括：
1.產業環境：惡性競爭壓縮發展前景
在半導體產業鏈中，電子零組件通路商以B2B的商業模式，居中連結電子零組件原廠供應商與電子成品製造商及代工廠，扮演極為關鍵性的角色。
隨著時代的演進，通路商開始運用這既成的關係提供不同的加值服務以強化競爭力（例如：一站式的採購服務、財務支援、物流庫存、原廠技術支援等等），當電子產業發展及變化速度加快，通路商更必須提供技術及研發資源，與電子成品製造商共同投入未來產品的開發工作，進行先期投資，以增加及掌握未來建立採購關係的機會。
由於通路商本身沒有產品，被取代性高，向上會受到原廠供應商在代理權上的箝制，隨時都有被取代的風險；向下則受到成品廠商因來自消費者市場的競爭，為節省成本，不斷要求降價的壓力，長期遭受上下兩面夾擊，處境日益艱難。
電子零組件通路產業屬於服務業，進入門檻不高，只要對業界稍有了解，掌握部分原廠或是製造廠商的資訊，就可以自立門戶獨立經營，市場的擴大吸引更多通路商進入市場，通路商之間的競爭益發白熱化。
2.大陸市場崛起經營難度陡增
2004年，世平已是台灣半導體零組件通路產業的龍頭，產業內大者恆大的趨勢逐漸浮現，但與前兩大安富利（Avnet）和艾睿電子（Arrow Electronics）（以下簡稱雙A）的差距仍大。且當時的市場更因為大陸崛起，整個產業競爭的「質」與「量」都產生明顯變化。
大陸市場的崛起讓產業的規模快速擴張，各家通路商的營業額不斷增加，隨著業務擴張而帶來的資金壓力愈來愈大，大陸市場的規模引發整個通路產業的版圖遷移，讓原先在歐美市場稱霸的雙A也積極整備揮軍大陸市場。
對於世平興業與其他以台灣、亞洲為主力的通路廠商來說，大陸市場是難得的機會，尤其是許多原有客戶紛紛西進大陸建立生產設備，通路商跟著客戶走本來就是必然的發展，但是，隨之而來的人力與相關支援的成本都提高了經營的難度與負擔。表面上，市場規模增加，前景一片光明，但弔詭的是，實際上營業額雖然增加，盈餘和公司市值反而越來越低。
只能選擇併購嗎？困境中尋求合作新解方
不論是惡性競爭或市場趨勢，其實當時所有的通路商都看到了，只是該如何尋求改變的契機，始終是一個無解的大哉問。特別值得一提的是，當時產業內公司眾多，同業之間的併購也相當常見，只是相對於雙A，世平即便已經是台灣第一大，但規模上仍有相當的差距。
1992―1993年間，雙A陸續向世平提出併購，以進軍大陸市場，但是一連串的溝通與談判下來，在考量吸收式併購對員工工作權益與股東權益的影響、企業文化與理念的差異、組織變化對業務可能帶來的負面影響等，最終破局收場。之後世平興業選擇繼續靠自身的業務拓展、或者在產業內併購其他較小型的公司來追求成長，只是當時的併購，並未能達成預期的效益。
「如果不接受吸收式併購，又要做大，還有其他選擇嗎？」合組「產業控股」成為黃偉祥思考後的選項。
2005年3月27日，世平興業與品佳這兩家電子零組件通路商宣布以股份轉換的方式，合組成大聯大投資控股股份有限公司，這是台灣第一個在相同產業中，由兩家獨立上市公司合組而成的產業控股公司。
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