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作者簡介
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書摘/試閱
商品簡介
◎這是一部跨國企業與台灣共成長與蛻變的紀實，在台灣工業快速發展的年代，曾連續多年蟬連在台最大的外商，創造出台灣電子製造的經濟奇蹟。
◎企業堅持品質奮鬥，兩度贏得象徵世界品質桂冠的日本戴明賞以及戴明大賞，至今在海外華人世界中仍然無出其右。
◎企業的成長和變革是一項持續的組織學習，要有睿智的領導，清晰的願景，貫澈組織的溝通和共識，才能激起組織的熱誠澈底執行。
◎能持續不墜，靠的是完整的計劃、配套的方案及活動的到位落實才有可能。隨著台灣消費電子產業環境的變遷，更能適時以絕然不同的策略思維、公司價值新定位、重新佈局，華麗的轉身，延伸企業的競爭力。
◎企業領導和團隊的執行力，如何建置「組織的能力」，珍視「人員的價值」所釋放出「趨動的力量」。
★★★推薦讚語★★★
台灣飛利浦成功的特色乃是對品質的追求與堅持。整體而言，飛利浦實際上推動的是一種以全面品質管理為基礎的「經營管理模式」
──蘇朝墩 財團法人台灣品質文教基金會董事長/國立清華大學工業工程與工程管理學系講座教授
留下歷史回顧，見證台灣工業起飛，值得深思與細讀，期望能幫企業界達到繼往開來的功效
──羅台生 三創菁英協會、全球視野協會理事長
卓越經營品質的企業需要具備優質的「領導、策略規劃與創新、顧客與市場、資源管理、營運管理、資訊與知識管理」與優異的「經營績效成果」等特色
──湯玲郎 中華民國品質學會服務品質委員會主任委員/元智大學管理學院副教授
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本書提供讀者領略飛利浦在台製造的風華，一部國際企業與台灣共成長與蛻變的紀實。當年加工出口製造在台快速發展、經濟飛躍的年代，科技電子的確為台灣創造出經濟奇蹟，台灣飛利浦從中扮演了重要的推手，曾連續多年榮獲經濟部排行的最大外商，共同締造台灣成為亞洲的四小龍。
隨後，台灣產業結構變遷，企業紛紛出走、布局世界的供應鏈，荷蘭皇家飛利浦卻以不同以往的策略思維，全新的價值定位，區隔在健康醫療的領域。他如何洞見趨勢，早人所未覺、行人所難行的華麗轉身，成功的延續企業競爭力，為當今世界級企業的少數，其蛻變的過程值得與大家分享。
「你可以回頭看多遠，就可以往前看多遠」；又說「如果糾纏於過去與現在，我們將失去未來」，這是英國首相邱吉爾的名言。這本書詳實的敘述台灣飛利浦成長與蛻變的始末，讓大家回顧所來徑，豈是真的無風也無雨！書中透露公司獨具的企業文化、經營特質。其管理心法，著重如何在體質上鍛練，培養有願景、共識和執行力的組織團隊，建置出企業成長與策略轉型的國際視野和能耐。
這本書是企業成長與追求卓越的經典，台灣飛利浦一步一腳印的學習，兩度贏得象徵世界品質桂冠的日本「戴明應用賞」及「戴明大賞」，這份殊榮在海外華人世界中至今仍無出其右者。讓人驚訝的是，當在嶺峰極盛之際，卻又捨得放下，轉型蛻變在人之前，其間的管理思維、實務運作，足以為大家的借鏡。
一個荷商外資在台灣能夠融入東方文化、尊重人性，植根本地適地性的發展，懂得如何關懷員工、激勵員工、培植領導，掌握人員的價值，發揮最大的潛能；管理團隊彼此信賴，在互動中凝聚無比的革命情感，共同在台灣創造出公司全球傲人的績效，其間組織展現的那份品質堅持和奮鬥軌跡，給世人烙下了深深的印象，值得企業追求全面品質經營以及探討國際化、全球化的參考實務。
成長和變革是一項持續的組織學習，需要企業有良好的公司文化、睿智的領導、清晰的願景、貫澈組織的溝通和共識，才能激起全體奮進的熱誠。然而持續不墜，耍有完整的計劃、配套的方案和活動的落實到位才有可能；其間背後的領導和優質領導力的支撐更能引領團隊，發揮執行力、計劃力，確保它的成功，台灣飛利浦展現的企業家精神讓人敬佩。
本書找回飛利浦在台製造的始末，從篳路藍縷，歷經成長、茁壯、蛻變、到新價值定位，全面翻轉的歷程，提供讀者如何面對挑戰、掌握變局，走向未來的成功經驗，其間最重要的關鍵在領導和團隊的執行力，企業建置「組織的能力」，珍視「人員的價值」釋放出「趨動的力量」所致。
本書內容共分四部，第一部「發展的軌跡」，回顧過去跨國企業在台的發展概況，闡述跨國企業的佈局與發展，多元事業的經營管理與改善，學習與成長變革的幾個階段，持續不斷的挑戰，忠實記錄飛利浦企業在台一路走來的軌跡。成功絕非偶然，能力絕對是個關鍵，筆者將台灣飛利浦憑藉的兩大系統完整的呈現，一個有關組織；一個有關人員，分別在第二部、第三部中詳述。
第二部「組織的能力」，如何建構企業全球的競爭力，闡述組織的學習與管理，事業的經營與挑戰，如何從逆境中創造新機。第三部「人員的價值」，說明公司擁有優質的企業文化才有潛力，它需要以人為本的領導和人才發展，培養組織變成智能團隊，加上領導力與領導才能的發展、人才發展與績效管理的領導。
第四部「驅動的力量」，總結台灣飛利浦的變革，如何在因應危機中啟動全面改善，運用標竿學習階段性的挑戰卓越經營。策略上，甚至以前瞻趨勢規劃公司價值的新定位、全面翻轉。證明組織先要有前膽的視野與行動的企業文化、才能掌握變局；領導具有才能、勇於承擔，策略才能前瞻部署。執行上，組織有總部的效能和專業奧援，曉得運用品牌承諾，驅動企業變革的力量，成功的完成追求目標。結語前，作者更以局內人的身分、親身的體驗，見證工作上長期的觀察，帶給讀者一些台灣飛利浦經驗的啟示。
◎代理經銷：白象文化
更多精彩內容請見
http://www.pressstore.com.tw/freereading/9786267151426.pdf
◎企業堅持品質奮鬥，兩度贏得象徵世界品質桂冠的日本戴明賞以及戴明大賞，至今在海外華人世界中仍然無出其右。
◎企業的成長和變革是一項持續的組織學習，要有睿智的領導，清晰的願景，貫澈組織的溝通和共識，才能激起組織的熱誠澈底執行。
◎能持續不墜，靠的是完整的計劃、配套的方案及活動的到位落實才有可能。隨著台灣消費電子產業環境的變遷，更能適時以絕然不同的策略思維、公司價值新定位、重新佈局，華麗的轉身，延伸企業的競爭力。
◎企業領導和團隊的執行力，如何建置「組織的能力」，珍視「人員的價值」所釋放出「趨動的力量」。
★★★推薦讚語★★★
台灣飛利浦成功的特色乃是對品質的追求與堅持。整體而言，飛利浦實際上推動的是一種以全面品質管理為基礎的「經營管理模式」
──蘇朝墩 財團法人台灣品質文教基金會董事長/國立清華大學工業工程與工程管理學系講座教授
留下歷史回顧，見證台灣工業起飛，值得深思與細讀，期望能幫企業界達到繼往開來的功效
──羅台生 三創菁英協會、全球視野協會理事長
卓越經營品質的企業需要具備優質的「領導、策略規劃與創新、顧客與市場、資源管理、營運管理、資訊與知識管理」與優異的「經營績效成果」等特色
──湯玲郎 中華民國品質學會服務品質委員會主任委員/元智大學管理學院副教授
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本書提供讀者領略飛利浦在台製造的風華，一部國際企業與台灣共成長與蛻變的紀實。當年加工出口製造在台快速發展、經濟飛躍的年代，科技電子的確為台灣創造出經濟奇蹟，台灣飛利浦從中扮演了重要的推手，曾連續多年榮獲經濟部排行的最大外商，共同締造台灣成為亞洲的四小龍。
隨後，台灣產業結構變遷，企業紛紛出走、布局世界的供應鏈，荷蘭皇家飛利浦卻以不同以往的策略思維，全新的價值定位，區隔在健康醫療的領域。他如何洞見趨勢，早人所未覺、行人所難行的華麗轉身，成功的延續企業競爭力，為當今世界級企業的少數，其蛻變的過程值得與大家分享。
「你可以回頭看多遠，就可以往前看多遠」；又說「如果糾纏於過去與現在，我們將失去未來」，這是英國首相邱吉爾的名言。這本書詳實的敘述台灣飛利浦成長與蛻變的始末，讓大家回顧所來徑，豈是真的無風也無雨！書中透露公司獨具的企業文化、經營特質。其管理心法，著重如何在體質上鍛練，培養有願景、共識和執行力的組織團隊，建置出企業成長與策略轉型的國際視野和能耐。
這本書是企業成長與追求卓越的經典，台灣飛利浦一步一腳印的學習，兩度贏得象徵世界品質桂冠的日本「戴明應用賞」及「戴明大賞」，這份殊榮在海外華人世界中至今仍無出其右者。讓人驚訝的是，當在嶺峰極盛之際，卻又捨得放下，轉型蛻變在人之前，其間的管理思維、實務運作，足以為大家的借鏡。
一個荷商外資在台灣能夠融入東方文化、尊重人性，植根本地適地性的發展，懂得如何關懷員工、激勵員工、培植領導，掌握人員的價值，發揮最大的潛能；管理團隊彼此信賴，在互動中凝聚無比的革命情感，共同在台灣創造出公司全球傲人的績效，其間組織展現的那份品質堅持和奮鬥軌跡，給世人烙下了深深的印象，值得企業追求全面品質經營以及探討國際化、全球化的參考實務。
成長和變革是一項持續的組織學習，需要企業有良好的公司文化、睿智的領導、清晰的願景、貫澈組織的溝通和共識，才能激起全體奮進的熱誠。然而持續不墜，耍有完整的計劃、配套的方案和活動的落實到位才有可能；其間背後的領導和優質領導力的支撐更能引領團隊，發揮執行力、計劃力，確保它的成功，台灣飛利浦展現的企業家精神讓人敬佩。
本書找回飛利浦在台製造的始末，從篳路藍縷，歷經成長、茁壯、蛻變、到新價值定位，全面翻轉的歷程，提供讀者如何面對挑戰、掌握變局，走向未來的成功經驗，其間最重要的關鍵在領導和團隊的執行力，企業建置「組織的能力」，珍視「人員的價值」釋放出「趨動的力量」所致。
本書內容共分四部，第一部「發展的軌跡」，回顧過去跨國企業在台的發展概況，闡述跨國企業的佈局與發展，多元事業的經營管理與改善，學習與成長變革的幾個階段，持續不斷的挑戰，忠實記錄飛利浦企業在台一路走來的軌跡。成功絕非偶然，能力絕對是個關鍵，筆者將台灣飛利浦憑藉的兩大系統完整的呈現，一個有關組織；一個有關人員，分別在第二部、第三部中詳述。
第二部「組織的能力」，如何建構企業全球的競爭力，闡述組織的學習與管理，事業的經營與挑戰，如何從逆境中創造新機。第三部「人員的價值」，說明公司擁有優質的企業文化才有潛力，它需要以人為本的領導和人才發展，培養組織變成智能團隊，加上領導力與領導才能的發展、人才發展與績效管理的領導。
第四部「驅動的力量」，總結台灣飛利浦的變革，如何在因應危機中啟動全面改善，運用標竿學習階段性的挑戰卓越經營。策略上，甚至以前瞻趨勢規劃公司價值的新定位、全面翻轉。證明組織先要有前膽的視野與行動的企業文化、才能掌握變局；領導具有才能、勇於承擔，策略才能前瞻部署。執行上，組織有總部的效能和專業奧援，曉得運用品牌承諾，驅動企業變革的力量，成功的完成追求目標。結語前，作者更以局內人的身分、親身的體驗，見證工作上長期的觀察，帶給讀者一些台灣飛利浦經驗的啟示。
◎代理經銷：白象文化
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作者簡介
林昌雄
現職台灣飛利浦品質文教基金會執行長、中華民國品質學會服務品質工作委員、民營上市公司獨立董事。
曾任飛利浦半導體事業全球業務部亞太供應鏈及資訊科技副總經理、飛利浦電子組件事業亞太本部供應鏈及資訊科技資深處長、台灣飛利浦建元電子股份有限公司積體電路生產部經理、統寶光電股份有限公司供應鏈總處副總經理、奇美電子股份有限公司中小產品事業供應鏈總處長。
國立成功大學工業管理研究所、管理學院統計系講師、空中大學講師，著作：《總裁診斷》中衛2015、《成長與蛻變》白象文化2022。
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財團法人
台灣飛利浦品質文教基金會
於1997年完成財團法人登記，前身為1992年成立的「台灣飛利浦品質文教基金會」，基金會的宗旨在推動、提升國內個人或團體及企業的品質信念和改善能力，共同分享追求卓越品質的知識和經驗，促進學校教育、社會教育與企業管理實務的結合，提升企業經營的品質和競爭力。希望透過本基金會，運用企業內外部的資源，發揚社會回饋的公民責任。
註：台灣飛利浦品質文教基金會於2021年三月經教育部核准變更名稱登記為「財團法人台灣品質文教基金會」，擬以更開闊的面貌服務社會。
現職台灣飛利浦品質文教基金會執行長、中華民國品質學會服務品質工作委員、民營上市公司獨立董事。
曾任飛利浦半導體事業全球業務部亞太供應鏈及資訊科技副總經理、飛利浦電子組件事業亞太本部供應鏈及資訊科技資深處長、台灣飛利浦建元電子股份有限公司積體電路生產部經理、統寶光電股份有限公司供應鏈總處副總經理、奇美電子股份有限公司中小產品事業供應鏈總處長。
國立成功大學工業管理研究所、管理學院統計系講師、空中大學講師，著作：《總裁診斷》中衛2015、《成長與蛻變》白象文化2022。
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財團法人
台灣飛利浦品質文教基金會
於1997年完成財團法人登記，前身為1992年成立的「台灣飛利浦品質文教基金會」，基金會的宗旨在推動、提升國內個人或團體及企業的品質信念和改善能力，共同分享追求卓越品質的知識和經驗，促進學校教育、社會教育與企業管理實務的結合，提升企業經營的品質和競爭力。希望透過本基金會，運用企業內外部的資源，發揚社會回饋的公民責任。
註：台灣飛利浦品質文教基金會於2021年三月經教育部核准變更名稱登記為「財團法人台灣品質文教基金會」，擬以更開闊的面貌服務社會。
名人/編輯推薦
推薦序一：全面品質管理為基礎的經營管理模式
台灣飛利浦成功的特色乃是對品質的追求與堅持。
整體而言，飛利浦實際上推動的是一種以全面品質管理為基礎的「經營管理模式」
台灣品質文教基金會董事長 蘇朝墩
荷蘭皇家飛利浦公司創建於1891年，是世界上少數能夠歷經超過百年環境劇變，仍然屹立不搖的頂尖企業之一。1966年，飛利浦來台灣投資設廠。當時，正值台灣工業快速萌芽發展的年代，在台企業憑其獨特的經營管理策略，篳路藍縷，經歷各種艱鉅的挑戰，不斷成長茁壯，曾連續多年蟬連在台最大的外商，對台灣電子製造的經濟奇蹟堪稱貢獻卓著。
飛利浦在台製造深耕四十餘年，提攜了台灣電子產業，也培育了許多珍貴的人才，其所服膺的核心價值與經營管理哲學，包括企業文化、管理與領導、重視人員的價值、培植組織的能力與變革創新等，更是國內許多公司爭相學習的對象。
我個人認為台灣飛利浦成功的特色乃是對品質的追求與堅持。整體而言，飛利浦實際上推動的是一種以「全面品質管理為基礎的經營管理模式」，這個模式協助企業可以洞見趨勢，密切貼合顧客需求，大膽靈活調整，也能華麗適時的轉身、成功蛻變。
台灣飛利浦於1991年嬴得日本戴明應用獎 (此獎項於2012年之後更名為Deming Prize)，並於1997年獲得更高一層，象徵世界品質桂冠的日本品質管理大賞 (此獎項於2012年之後更名為Deming Grand Prize)，至今仍是華人世界中唯一獲此項殊榮的國際企業。
1992年，台灣飛利浦成立「台灣飛利浦品質文教基金會PTQF, Philips Taiwan Quality Foundation」，在台無私分享其追求卓越品質的成功經驗，積極推廣品質管理教育。之後基金會於1997年登記成立「財團法人」繼續擴大活動，為提升對企業和社會的服務並發揮更大的影響力，為了進一步突破侷限，基金會於2021年更名為「財團法人台灣品質文教基金會 TFQM, Taiwan Foundation for Quality Management」。
本書作者林昌雄先生，為現任台灣品質文教基金會執行長，他也是中華民國品質學會服務品質工作委員，兼任民營上市公司獨立董事。他終生任職飛利浦超過卅多年，為標準的飛利浦人。工作歷經許多集團事業如半導體事業全球業務部亞太本部、電子組件事業亞太本部、飛利浦建元積體電路廠、被動組件廠等要職，有機會沐浴在飛利浦的經營階層，由他細數整個變革歷程，顯得格外生動。
本書的內容與詮釋，乃透過作者在跨國企業的經營管理、科技企業的生產製造、供應鏈的專業、以及推動全公司品質管理多年的體驗，其間連結了幾位飛利浦經營高層，對企業文化、策略思維、公司價值定位、團隊學習管理、組織創新、領導與領導力、人員的關懷等前沿領導的思想和企圖有深度的瞭解。作者憑藉著他強烈的使命感，經多年的資料收集和訪談，終於完成這本「成長與蛻變」，幫助讀者一窺世界級企業的變遷，著實讓人驚豔。
本書忠實的記錄飛利浦企業在台灣一路走來的軌跡，描述其成長、茁壯、蛻變、以至於全面翻轉的歷程。作者運用淺顯易懂的文字搭配簡圖編撰而成，非常適合一般大眾閱讀。期望透過本書的發行，分享成功的經驗作借鏡，可培育與增進企業掌握變革的能力，進而提升國內企業在國際間的競爭力。
財團法人台灣品質文教基金會
董事長 蘇朝墩 博士
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簡介：蘇朝墩 博士
學歷：美國密蘇里大學工業工程博士
現任：國立清華大學工業工程與工程管理學系講座教授、國際品質學術院 (IAQ) 院士、美國品質學會 (ASQ) 會士、中國工業工程學會會士、中華民國品質學會會士、台灣品質文教基金會董事長
經歷：國立交通大學工業工程與管理學系教授、永光華金屬股份有限公司工業工程師、橡樹遠東電子股份有限公司工業工程師、中華六標準差管理學會理事長、中華民國國家品質獎評審委員、國發會政府服務品質獎評審委員
榮譽：科技部傑出特約研究員獎、國科會傑出研究獎 (三次)、上海白玉蘭質量貢獻獎、Walter E. Masing Book Prize (IAQ)、傅爾布萊特資深學者赴美研究獎勵、中國工業工程學會工業工程獎章、中華民國國家品質獎個人獎、中華民國品質學會品質個人獎
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推薦序二：留下歷史回顧，見證台灣工業起飛
留下歷史回顧，見證台灣工業起飛
值得深思與細讀，期望能幫企業界達到繼往開來的功效
三創菁英協會、全球視野協會理事長 羅台生
壹、留下歷史回顧，見證台灣工業起飛
繼「總裁診斷」大作於2015年問世，本書的發行，對整個台灣的製造業及相關產業，有非常詳盡的描述。將台灣飛利浦從1966年開始，在高雄加工出口區成立，不斷成長與茁壯的歷程完整呈現，除了追求企業本身的成長，同時也善盡企業社會責任、重視知識的分享、經驗的傳承。在追求盡善盡美的原則下，毅然決然地挑戰象徵最高品質的日本戴明獎，並將心得用教育的方法來推廣品質管理，為了達到永續經營的理念，更進一步的成立了財團法人飛利浦品質文教基金會，無私的把經驗傳承下去。
台灣過去的成長，是以代工或加工為主，曾被譏笑為茅山道士（毛三到四）的產業，而要在毛三到四的現實情況下，如何能存活下去？ 良好的品質管理，是確保企業能獲利及生存的不二法門，因此，飛利浦所推行的TQI (Total Quality Improvement)、公司的全面品質改善活動CWQI (Company Wide Quality Improvement) 有如天降甘霖，適時的給企業注入活水，讓企業得以存活，並不斷的成長。事實上台灣飛利浦曾協助在初期萌芽階段的台積電及台達電，還有眾多的協力廠商，達到所謂的投資的乘數效應，這一段的歷史，應該是高成長的魅力時期，大家的共同美好回憶。
貳、值得深思與細讀，期望能幫企業界達到繼往開來的功效
很高興的有機會事先拜讀林昌雄先生的新作「成長與蛻變」，此書的重點是放在如何建構一個高效的組織能力？ 如何珍視人為組織最重要的資產，具體的開發出來？ 如何達到以人為本的最高境界，讓人的潛能可以充分的發揮？ 全書共分四大部分，從企業如何多元化開始，這也是我們中國人的經營哲學，不把所有的雞蛋放在一個籃子，接著談如何面對變革及所應採取的管理方法，以及如何去改善，更重要的是，如何能利用不斷的學習，最終形成一個學習型的組織，確保團隊能不斷持續的成長，共同面對環境變遷的嚴峻挑戰。在第二部分，更針對一個企業在面對全球不景氣的惡劣環境下，身為經營者，如何面對以及如何採取相對應的措施，作者更以台灣飛利浦在當時面對亞洲金融海嘯及全球不景氣時，所採用的Vision 2000及New vision 2010來佐證。
在第三部分，則針對以人為本的領導與人才發展，分別討論如何建構團隊的向心力，如何形成夥伴的關係，如何發掘企業最需要的明日之星-領導者，如何從事不同文化的跨國企業領導，這些都是國內企業在面對高成長及國際化的今天，所必須面對的問題。
在第四部分，更針對一個高階的經營者，如何面對危機，將危機轉變成轉機，也就是我們常說的化危機為轉機，套一句在Covid-19常被引用的一句話，如何能洞燭機先、超前部屬，書中也用了很多篇幅討論如何培養出一個真正有行動力的企業文化，這是一個永續經營企業非常重要的制勝關鍵，難得的是作者用台灣飛利浦的實例來佐證。
本書最大的優點就是可以分開來看，針對企業所面臨的問題，詳細的探討。除了可自行學習，更適合讀書會的方式閱讀，讓團隊能形成共識，進一步養成學習型的組織，是企業經營者的一本非常實用的參考書籍，個人在閱讀後真有感受到醍醐灌頂。
三創菁英協會、全球視野協會
理事長 羅台生
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簡介：羅台生 理事長
學歷：菲律賓亞洲管理學院企管碩士、元智大學教授、國立台北科技大學教授、美國管理大學教授暨博導、國立台灣科技大學教授級專家、教育部大學評鑑委員、國立台灣科技大學管理學院聯合校友會榮譽理事長、國立台北科技大學校友總會理事
現職：三創菁英協會理事長、全球視野協會理事長、中華畫院協會執行長、宏外線召集人 (宏碁集團)、飛友會召集人 (飛利浦公司)、中央傑人會理事、中華幸福企業快樂人協會常務理事、中華海峽兩岸文經交流協會常務理事、全球客家/崇正聯合總會副總執行長、鄭豐喜文教基金會董事、台北市客委會委員、新北市客委會委員、中國國民黨中央客委會委員
經歷：晶訊公司董事長、美商愛美達公司集團副總裁、致福集團公司副總裁、台灣飛利浦公司亞太區總經理、群光電腦公司副總經理、宏碁電腦公司協理、台灣通用公司總工程師、2011年第二屆世界客家嘉應大會總執行長
榮譽：2016年中華民國模範父親獎、2013年台北市工建校七十年傑出校友獎、2006年國立台北科技大學傑校友獎、2004年國立台灣科技大學傑出校友獎、1995年中華民國十大傑出企業管理人獎、1989年中華民國傑出商人獎、1984年/1985年榮獲亞太地區十大傑出行銷經理獎、1968年台北市善行學生/全國好人好事代表
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推薦序三：卓越經營品質企業的特色
卓越經營品質的企業需要具備優質的「領導、策略規劃與創新、顧客與市場、資源管理、營運管理、資訊與知識管理」與優異的「經營績效成果」等特色
中華民國品質學會服務品質委員會主任委員
元智大學管理學院副教授 湯玲郎 博士
本書是介紹台灣飛利浦過去55年來，在台產業精彩的成長與蛻變事蹟。企業卓越需有一項持續組織學習與創新的機制；因應變局需要有睿智的領導，擬定清晰的願景，充分和員工的溝通，才能激起組織的熱誠與共識，貫澈組織追求的目標。從本書可以學習到一家卓越企業，如何維持長期的經營，使公司能夠永續與永保競爭力。
台灣飛利浦是一家外商，早期從高雄加工區的海外製造公司據點，快速成長，茁壯為跨國營運、研發及行銷中心；由地方性的加工製造工廠成長為世界級的跨國企業。總裁羅益強先生在擔任台灣區飛浦負責人時，帶領公司員工不斷創新，引進研發技術應用到台灣本地製造，創造高生產力及優質的營運模式，帶動台灣電子產業的榮景，諸多亮麗成果如：飛利浦曾連續多年在台蟬連最大的外商出口佳績，兩度贏得日本戴明獎與日本品質大賞的世界桂冠殊榮等，使台灣飛利浦成為資訊電子科技產業的標竿，其如何經由成長與蛻變的經驗，值得企業經理人參考。
在中華民國品質學會的「卓越經營品質獎」評估指標上，指出卓越企業需要具備優質的「領導、策略規劃與創新、顧客與市場、資源管理、營運管理、資訊與知識管理」與優異的「經營績效成果」等特色。從本書各章節的內容，讀者可以找出卓越企業的成長要因與精采的蛻變演化，例如：領導者具前瞻性的眼光，有清晰的願景，能為組織建立一致的目標，創造與維持組織內部優質的環境，使眾人行的領導力、引領團隊挑戰，貫澈執行力、計劃力，確保它的實踐，促使成員能全力投入產、銷、人、發、財各種活動中，達成組織的目標。
卓越企業會把公司欲達成的無形理想願景，善用各種有形資源，轉化為激勵組織前進的架構或管理機制。飛利浦的科技創新是在市場上成功最重要的因素之一，經由組織學習成效與外部相關的研發網路優勢，公司員工更敏捷的累積許多科技知識與理解力，使得台灣飛利浦在創新與持續改善上有許多亮麗的成果，得以因應市場上愈來愈短的新產品與服務週期，能更快、更具彈性回應顧客。
每一家卓越的企業背後都具有成功的管理策略，如今在新興創價的經營環境上，更是絕對的關鍵。台灣飛利浦從企業組織、技術架構、人力資源及製造流程上，進行觀念的改變與調整，才能打造出即時重新配置資源的內部能力，提升企業自己的持續競爭力，如同普哈拉 (C.K. Prahalad) 和哈默爾 (Gary Hamel) 大師所言，將員工核心職能比喻為一棵起源的樹根，而公司由其發展成主樹幹與主枝的核心產品如主要元件、零組件，再由核心產品產生小樹枝的企業單位，最後由企業單位努力結成公司各式各樣最終產品的豐碩果實。台灣飛利浦珍視「人員的價值」，重視根源的核心職能，是能夠策略性使公司差異化之要項。
企業在面對未來挑戰、掌握變革，要能經常提出各種創新作為，引領不同的事業單位走向成功之途徑。台灣飛利浦在這展現出企業家精神，尤其重要的在領導和團隊的執行力，透過珍視「人員的價值」建置出「組織的能力」。企業這種核心職能產生「趨動的力量」，是因應未來變局的一項關鍵DNA，這種趨動力量不斷指引領導者激發及激勵公司全員的發展與學習、勇於創新及表達創意，並對公司做出貢獻。
此外，隨著企業向全球擴展，飛利浦在各國許多管理人才上，善用因地制宜之妙法，建置出自己健全的「組織能力」，當前國內許多企業爭相擴廠增能，在面臨少子化、企業人才短缺困境時，參考本書在企業人才培育、建立組織能力；在人員價值上塑造公司核心職能，或許可以借鏡飛利浦在海外相關業務培育管理人才之作法。
這本書的架構完整、內容豐富、事件詳實、論述清晰，是林昌雄執行長，繼六年前集結台灣飛利浦的「總裁診斷」出版後，另一本有關跨國企業-台灣飛利浦，從早期純海外代工，隨著總公司發展策略，而能與產業環境逐步成長、變遷之大作。這些都是飛利浦在台灣真實走過的實務，其成功經營及轉型發展，從追求卓越到全面翻轉的經驗，一定能提供企業管理者在經營管理上許多的新思維，並期望讀者能瞭解其間關鍵祕訣、學習其妙法，配合未來在資訊科技的靈活運用，或可創造出屬於自已永續經營的卓越企業。
中華民國品質學會服務品質委員會主任委員
元智大學管理學院副教授 湯玲郎 博士
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簡介：湯玲郎 博士
現職：元智大學管理學院副教授、中華民國品質學會服務品質委員會主任委員、民營企業獨立董事
經歷：元智大學企管系主任、終身教育部主任、博士班企業化召集人等
桃園縣婦女館館長、桃園市政府服務品質獎輔導委員等
臺灣飛利浦電子公司工業工程主任、系統暨組織經理、資深顧問
財團法人臺灣飛利浦品質文教基金會董事、執行長、監事
中華民國品質學會理事、服務品質委員會主任委員、卓越經營品質獎委員等
中華民國品質學會品質個人獎
中華系統性創新學會理事/監事
中華民國六標準差學會監事
台灣飛利浦成功的特色乃是對品質的追求與堅持。
整體而言，飛利浦實際上推動的是一種以全面品質管理為基礎的「經營管理模式」
台灣品質文教基金會董事長 蘇朝墩
荷蘭皇家飛利浦公司創建於1891年，是世界上少數能夠歷經超過百年環境劇變，仍然屹立不搖的頂尖企業之一。1966年，飛利浦來台灣投資設廠。當時，正值台灣工業快速萌芽發展的年代，在台企業憑其獨特的經營管理策略，篳路藍縷，經歷各種艱鉅的挑戰，不斷成長茁壯，曾連續多年蟬連在台最大的外商，對台灣電子製造的經濟奇蹟堪稱貢獻卓著。
飛利浦在台製造深耕四十餘年，提攜了台灣電子產業，也培育了許多珍貴的人才，其所服膺的核心價值與經營管理哲學，包括企業文化、管理與領導、重視人員的價值、培植組織的能力與變革創新等，更是國內許多公司爭相學習的對象。
我個人認為台灣飛利浦成功的特色乃是對品質的追求與堅持。整體而言，飛利浦實際上推動的是一種以「全面品質管理為基礎的經營管理模式」，這個模式協助企業可以洞見趨勢，密切貼合顧客需求，大膽靈活調整，也能華麗適時的轉身、成功蛻變。
台灣飛利浦於1991年嬴得日本戴明應用獎 (此獎項於2012年之後更名為Deming Prize)，並於1997年獲得更高一層，象徵世界品質桂冠的日本品質管理大賞 (此獎項於2012年之後更名為Deming Grand Prize)，至今仍是華人世界中唯一獲此項殊榮的國際企業。
1992年，台灣飛利浦成立「台灣飛利浦品質文教基金會PTQF, Philips Taiwan Quality Foundation」，在台無私分享其追求卓越品質的成功經驗，積極推廣品質管理教育。之後基金會於1997年登記成立「財團法人」繼續擴大活動，為提升對企業和社會的服務並發揮更大的影響力，為了進一步突破侷限，基金會於2021年更名為「財團法人台灣品質文教基金會 TFQM, Taiwan Foundation for Quality Management」。
本書作者林昌雄先生，為現任台灣品質文教基金會執行長，他也是中華民國品質學會服務品質工作委員，兼任民營上市公司獨立董事。他終生任職飛利浦超過卅多年，為標準的飛利浦人。工作歷經許多集團事業如半導體事業全球業務部亞太本部、電子組件事業亞太本部、飛利浦建元積體電路廠、被動組件廠等要職，有機會沐浴在飛利浦的經營階層，由他細數整個變革歷程，顯得格外生動。
本書的內容與詮釋，乃透過作者在跨國企業的經營管理、科技企業的生產製造、供應鏈的專業、以及推動全公司品質管理多年的體驗，其間連結了幾位飛利浦經營高層，對企業文化、策略思維、公司價值定位、團隊學習管理、組織創新、領導與領導力、人員的關懷等前沿領導的思想和企圖有深度的瞭解。作者憑藉著他強烈的使命感，經多年的資料收集和訪談，終於完成這本「成長與蛻變」，幫助讀者一窺世界級企業的變遷，著實讓人驚豔。
本書忠實的記錄飛利浦企業在台灣一路走來的軌跡，描述其成長、茁壯、蛻變、以至於全面翻轉的歷程。作者運用淺顯易懂的文字搭配簡圖編撰而成，非常適合一般大眾閱讀。期望透過本書的發行，分享成功的經驗作借鏡，可培育與增進企業掌握變革的能力，進而提升國內企業在國際間的競爭力。
財團法人台灣品質文教基金會
董事長 蘇朝墩 博士
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簡介：蘇朝墩 博士
學歷：美國密蘇里大學工業工程博士
現任：國立清華大學工業工程與工程管理學系講座教授、國際品質學術院 (IAQ) 院士、美國品質學會 (ASQ) 會士、中國工業工程學會會士、中華民國品質學會會士、台灣品質文教基金會董事長
經歷：國立交通大學工業工程與管理學系教授、永光華金屬股份有限公司工業工程師、橡樹遠東電子股份有限公司工業工程師、中華六標準差管理學會理事長、中華民國國家品質獎評審委員、國發會政府服務品質獎評審委員
榮譽：科技部傑出特約研究員獎、國科會傑出研究獎 (三次)、上海白玉蘭質量貢獻獎、Walter E. Masing Book Prize (IAQ)、傅爾布萊特資深學者赴美研究獎勵、中國工業工程學會工業工程獎章、中華民國國家品質獎個人獎、中華民國品質學會品質個人獎
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推薦序二：留下歷史回顧，見證台灣工業起飛
留下歷史回顧，見證台灣工業起飛
值得深思與細讀，期望能幫企業界達到繼往開來的功效
三創菁英協會、全球視野協會理事長 羅台生
壹、留下歷史回顧，見證台灣工業起飛
繼「總裁診斷」大作於2015年問世，本書的發行，對整個台灣的製造業及相關產業，有非常詳盡的描述。將台灣飛利浦從1966年開始，在高雄加工出口區成立，不斷成長與茁壯的歷程完整呈現，除了追求企業本身的成長，同時也善盡企業社會責任、重視知識的分享、經驗的傳承。在追求盡善盡美的原則下，毅然決然地挑戰象徵最高品質的日本戴明獎，並將心得用教育的方法來推廣品質管理，為了達到永續經營的理念，更進一步的成立了財團法人飛利浦品質文教基金會，無私的把經驗傳承下去。
台灣過去的成長，是以代工或加工為主，曾被譏笑為茅山道士（毛三到四）的產業，而要在毛三到四的現實情況下，如何能存活下去？ 良好的品質管理，是確保企業能獲利及生存的不二法門，因此，飛利浦所推行的TQI (Total Quality Improvement)、公司的全面品質改善活動CWQI (Company Wide Quality Improvement) 有如天降甘霖，適時的給企業注入活水，讓企業得以存活，並不斷的成長。事實上台灣飛利浦曾協助在初期萌芽階段的台積電及台達電，還有眾多的協力廠商，達到所謂的投資的乘數效應，這一段的歷史，應該是高成長的魅力時期，大家的共同美好回憶。
貳、值得深思與細讀，期望能幫企業界達到繼往開來的功效
很高興的有機會事先拜讀林昌雄先生的新作「成長與蛻變」，此書的重點是放在如何建構一個高效的組織能力？ 如何珍視人為組織最重要的資產，具體的開發出來？ 如何達到以人為本的最高境界，讓人的潛能可以充分的發揮？ 全書共分四大部分，從企業如何多元化開始，這也是我們中國人的經營哲學，不把所有的雞蛋放在一個籃子，接著談如何面對變革及所應採取的管理方法，以及如何去改善，更重要的是，如何能利用不斷的學習，最終形成一個學習型的組織，確保團隊能不斷持續的成長，共同面對環境變遷的嚴峻挑戰。在第二部分，更針對一個企業在面對全球不景氣的惡劣環境下，身為經營者，如何面對以及如何採取相對應的措施，作者更以台灣飛利浦在當時面對亞洲金融海嘯及全球不景氣時，所採用的Vision 2000及New vision 2010來佐證。
在第三部分，則針對以人為本的領導與人才發展，分別討論如何建構團隊的向心力，如何形成夥伴的關係，如何發掘企業最需要的明日之星-領導者，如何從事不同文化的跨國企業領導，這些都是國內企業在面對高成長及國際化的今天，所必須面對的問題。
在第四部分，更針對一個高階的經營者，如何面對危機，將危機轉變成轉機，也就是我們常說的化危機為轉機，套一句在Covid-19常被引用的一句話，如何能洞燭機先、超前部屬，書中也用了很多篇幅討論如何培養出一個真正有行動力的企業文化，這是一個永續經營企業非常重要的制勝關鍵，難得的是作者用台灣飛利浦的實例來佐證。
本書最大的優點就是可以分開來看，針對企業所面臨的問題，詳細的探討。除了可自行學習，更適合讀書會的方式閱讀，讓團隊能形成共識，進一步養成學習型的組織，是企業經營者的一本非常實用的參考書籍，個人在閱讀後真有感受到醍醐灌頂。
三創菁英協會、全球視野協會
理事長 羅台生
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簡介：羅台生 理事長
學歷：菲律賓亞洲管理學院企管碩士、元智大學教授、國立台北科技大學教授、美國管理大學教授暨博導、國立台灣科技大學教授級專家、教育部大學評鑑委員、國立台灣科技大學管理學院聯合校友會榮譽理事長、國立台北科技大學校友總會理事
現職：三創菁英協會理事長、全球視野協會理事長、中華畫院協會執行長、宏外線召集人 (宏碁集團)、飛友會召集人 (飛利浦公司)、中央傑人會理事、中華幸福企業快樂人協會常務理事、中華海峽兩岸文經交流協會常務理事、全球客家/崇正聯合總會副總執行長、鄭豐喜文教基金會董事、台北市客委會委員、新北市客委會委員、中國國民黨中央客委會委員
經歷：晶訊公司董事長、美商愛美達公司集團副總裁、致福集團公司副總裁、台灣飛利浦公司亞太區總經理、群光電腦公司副總經理、宏碁電腦公司協理、台灣通用公司總工程師、2011年第二屆世界客家嘉應大會總執行長
榮譽：2016年中華民國模範父親獎、2013年台北市工建校七十年傑出校友獎、2006年國立台北科技大學傑校友獎、2004年國立台灣科技大學傑出校友獎、1995年中華民國十大傑出企業管理人獎、1989年中華民國傑出商人獎、1984年/1985年榮獲亞太地區十大傑出行銷經理獎、1968年台北市善行學生/全國好人好事代表
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推薦序三：卓越經營品質企業的特色
卓越經營品質的企業需要具備優質的「領導、策略規劃與創新、顧客與市場、資源管理、營運管理、資訊與知識管理」與優異的「經營績效成果」等特色
中華民國品質學會服務品質委員會主任委員
元智大學管理學院副教授 湯玲郎 博士
本書是介紹台灣飛利浦過去55年來，在台產業精彩的成長與蛻變事蹟。企業卓越需有一項持續組織學習與創新的機制；因應變局需要有睿智的領導，擬定清晰的願景，充分和員工的溝通，才能激起組織的熱誠與共識，貫澈組織追求的目標。從本書可以學習到一家卓越企業，如何維持長期的經營，使公司能夠永續與永保競爭力。
台灣飛利浦是一家外商，早期從高雄加工區的海外製造公司據點，快速成長，茁壯為跨國營運、研發及行銷中心；由地方性的加工製造工廠成長為世界級的跨國企業。總裁羅益強先生在擔任台灣區飛浦負責人時，帶領公司員工不斷創新，引進研發技術應用到台灣本地製造，創造高生產力及優質的營運模式，帶動台灣電子產業的榮景，諸多亮麗成果如：飛利浦曾連續多年在台蟬連最大的外商出口佳績，兩度贏得日本戴明獎與日本品質大賞的世界桂冠殊榮等，使台灣飛利浦成為資訊電子科技產業的標竿，其如何經由成長與蛻變的經驗，值得企業經理人參考。
在中華民國品質學會的「卓越經營品質獎」評估指標上，指出卓越企業需要具備優質的「領導、策略規劃與創新、顧客與市場、資源管理、營運管理、資訊與知識管理」與優異的「經營績效成果」等特色。從本書各章節的內容，讀者可以找出卓越企業的成長要因與精采的蛻變演化，例如：領導者具前瞻性的眼光，有清晰的願景，能為組織建立一致的目標，創造與維持組織內部優質的環境，使眾人行的領導力、引領團隊挑戰，貫澈執行力、計劃力，確保它的實踐，促使成員能全力投入產、銷、人、發、財各種活動中，達成組織的目標。
卓越企業會把公司欲達成的無形理想願景，善用各種有形資源，轉化為激勵組織前進的架構或管理機制。飛利浦的科技創新是在市場上成功最重要的因素之一，經由組織學習成效與外部相關的研發網路優勢，公司員工更敏捷的累積許多科技知識與理解力，使得台灣飛利浦在創新與持續改善上有許多亮麗的成果，得以因應市場上愈來愈短的新產品與服務週期，能更快、更具彈性回應顧客。
每一家卓越的企業背後都具有成功的管理策略，如今在新興創價的經營環境上，更是絕對的關鍵。台灣飛利浦從企業組織、技術架構、人力資源及製造流程上，進行觀念的改變與調整，才能打造出即時重新配置資源的內部能力，提升企業自己的持續競爭力，如同普哈拉 (C.K. Prahalad) 和哈默爾 (Gary Hamel) 大師所言，將員工核心職能比喻為一棵起源的樹根，而公司由其發展成主樹幹與主枝的核心產品如主要元件、零組件，再由核心產品產生小樹枝的企業單位，最後由企業單位努力結成公司各式各樣最終產品的豐碩果實。台灣飛利浦珍視「人員的價值」，重視根源的核心職能，是能夠策略性使公司差異化之要項。
企業在面對未來挑戰、掌握變革，要能經常提出各種創新作為，引領不同的事業單位走向成功之途徑。台灣飛利浦在這展現出企業家精神，尤其重要的在領導和團隊的執行力，透過珍視「人員的價值」建置出「組織的能力」。企業這種核心職能產生「趨動的力量」，是因應未來變局的一項關鍵DNA，這種趨動力量不斷指引領導者激發及激勵公司全員的發展與學習、勇於創新及表達創意，並對公司做出貢獻。
此外，隨著企業向全球擴展，飛利浦在各國許多管理人才上，善用因地制宜之妙法，建置出自己健全的「組織能力」，當前國內許多企業爭相擴廠增能，在面臨少子化、企業人才短缺困境時，參考本書在企業人才培育、建立組織能力；在人員價值上塑造公司核心職能，或許可以借鏡飛利浦在海外相關業務培育管理人才之作法。
這本書的架構完整、內容豐富、事件詳實、論述清晰，是林昌雄執行長，繼六年前集結台灣飛利浦的「總裁診斷」出版後，另一本有關跨國企業-台灣飛利浦，從早期純海外代工，隨著總公司發展策略，而能與產業環境逐步成長、變遷之大作。這些都是飛利浦在台灣真實走過的實務，其成功經營及轉型發展，從追求卓越到全面翻轉的經驗，一定能提供企業管理者在經營管理上許多的新思維，並期望讀者能瞭解其間關鍵祕訣、學習其妙法，配合未來在資訊科技的靈活運用，或可創造出屬於自已永續經營的卓越企業。
中華民國品質學會服務品質委員會主任委員
元智大學管理學院副教授 湯玲郎 博士
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簡介：湯玲郎 博士
現職：元智大學管理學院副教授、中華民國品質學會服務品質委員會主任委員、民營企業獨立董事
經歷：元智大學企管系主任、終身教育部主任、博士班企業化召集人等
桃園縣婦女館館長、桃園市政府服務品質獎輔導委員等
臺灣飛利浦電子公司工業工程主任、系統暨組織經理、資深顧問
財團法人臺灣飛利浦品質文教基金會董事、執行長、監事
中華民國品質學會理事、服務品質委員會主任委員、卓越經營品質獎委員等
中華民國品質學會品質個人獎
中華系統性創新學會理事/監事
中華民國六標準差學會監事
序
「你可以回頭看多遠，就可以往前看多遠」；「如果糾纏於過去與現在，我們將失去未來」，這是英國首相邱吉爾的名言，意寓在滄桑變化、世事浮沉的歷史進程中，回顧過往、不忘本來，記取先前的經驗，把握現在、追求向前、贏向未來。
本書以局內人的角度，敘述飛利浦這家百年的歐洲最大電子巨擘在台工廠製造(MIT, Made in Taiwan) 近半世紀的歷程，荷商飛利浦曾經是台灣最大的外商，連續多年位居加工區外銷的首位，也曾被許多雜誌評為最佳企業。1966年在高雄加工區成立零組件製造、IC封測，1986年與工研院簽約合資成立半導體晶圓製造，奠下台灣半導體產業的基石。為因應危機，同年推動公司全面品質改善活動，開啟了企業卓越的經營旅程，不懈的努力與標竿學習，歷經超過了十五年，獲得顯著的成效，曾兩度贏得世界品質桂冠的日本戴明賞 (Deming Prize)/1991和戴明大賞 (Grand Deming Prize)/1997，在華人世界中至今仍無第二家擁有此項殊榮，一個智能組織獨特的學習和管理，將透過本書分享給讀者。
不同於其他跨國企業的海外組織，台灣飛利浦具有東方文化涵養，堅毅的精神，培養出組織的能力。領導以前瞻視野、知人之所不知、行人之所難行，建置幾個主要事業成為全球基地和事業本部。隨後，因應台灣產業環境的變遷，也適時的轉骨甚至變身。雖然身為跨國外商海外的一環，但憑藉的能力和條件卻是關鍵。有鑑於此，台灣飛利浦品質文教基金會將過往珍貴的歷程，透過「經驗分享、經驗傳承」系列回饋社會。本書是繼「總裁診斷」─ 林昌雄/中衛發展中心2015、「組織創新五十年」─ 鄭伯壎/五南 2019發行後的又一獻禮。
縱觀台灣經濟發展的軌跡，八十年代是台灣工業快速發展、經濟起飛的階段，其中消費電子占大宗。在六七十年早期來台的外商中，飛利浦是加工區最早設立的廠商之一，1965年總部第四任董事長弗立茲‧飛利浦 (Frits Philips) 先生應先總統蔣介石之邀來台，當時台灣加工出囗區剛剛設立，政府鼓勵外資，為了響應政策，隔年於高雄加工出囗區成立建元電子，為飛利浦海外設廠的首例。起初生產人工穿線的磁環記憶體 (Core Memory)，其後陸續擴增其他相關的電子零組件如微調電容器、碳膜電阻、晶片電阻、積層陶瓷電容與積體電路IC的封裝測試；在竹北投資電子玻璃、映像管、電子槍、磁性材料的生產；在中壢投資生產電視、監視器及其相關模組；在大園投資生產燈具，以及陸續在竹科園區的先進彩色映像管、雷射二極體。其他還有許多合資企業如台積電、台灣日光燈、建興光碟儲存等，這些家族暨其聯屬構築出飛利浦在台多元事業蓬勃的發展，譜寫“台灣製造, Made in Taiwan”和台灣共同成長的一片天。
在1985到2000年的十五年間，是台灣電子工業蓬勃發展的黃金時期，也提供了飛利浦快速崛起的機會，然而這般榮景，隨著市場的開放與大陸的極速增長，產業板塊大挪移，外商紛紛轉離。許多客戶在大陸強力磁吸的效應下出走，原以中上游電子零組件及系統模組為主的台灣飛利浦，也不得不調整部屬。在那時候，在台各廠的大量消費電子規模已是飛利浦全球重要的製造基地，甚至是數個事業部或產品群的亞太或全球營運本部，衝擊之大不可言喻。
另一方面，新世紀下的產業和競爭態勢已大不如前，像飛利浦這種大型傳統的消費電子，也無法憑藉過去的優勢，勢必思索長遠的未來，尤其顥示器、零組件和半導體產業受到景氣的波動影響鉅大，從技術開發到產品交付前，需不斷的投注大量資金，產銷時序的落差，往往存在著不可預期的風險，投資報酬難以達成對股東的承諾，縱使企業挾有諸多強項，也無法掌握。因此評估未來公司定位，聚焦市場價值所在，為不可迴避的課題。在全新的策略引領下，逐步揚棄傳統大量電子的製造和銷售，有意朝向攸關人類福祉，提升居家生活品質的先進科技應用發展，企業邁入智慧醫療及健康照護的領域。
飛利浦成立於1891年，是家歷史超過百年的電子公司，總部位於荷蘭的安多芬(Eindhoven)，從生產碳絲燈泡起家，標榜先進技術和創新研發，照亮全世界！隨著科技演進，產品不斷的推陳出新，衍生的事業快速擴張，跨入十分廣泛應用的消費市場、半導體、零組件、電腦、電話通信、國防、醫療設備器材及其他專業。市場及生產的規模涵蓋了世界大部分地區，是全球跨國多元事業的巨人。在電子科技發展的歷史中，擁有許多先進的發明，掌握一些關鍵的電子零組件及生產技術，七十年代甚至和美國奇異公司並列為全更能球最大的家電業者。
企業經營有如牌局，當手頭上仍握有許多好牌之際，捨得放下卻需要極大的決心和智慧。雖然春江水暖鴨先知，但領導得有前瞻的思維，早有決斷的打算，適時把握未來主導的選項，才有此等氣魄。飛利浦的脫胎換骨、華麗轉身，為近世紀大型企業中讓人驚艷的例子。雖然論斷一個剛換跑道的企業為時尚早，但不爭的事實飛利浦的個案，為國際知名電子業中少數不陷入困境，成功延續企業的典範。
回顧歷史，掌握當下，更能砥礪前行，清楚的剖劃未來，本書提供讀者領略飛利浦在台製造的風華。然而作者特別強調，企業要有文化、尊重專業，主管具領導才能、有領導力，有機團隊肯不斷學習、貫澈的執行力絕對是個關鍵，其中憑藉的「組織的能力」和「人員的價值」為兩大支柱，是企業核心競爭力的所在，而實現它更需要「驅動的力量」。
不讓精彩的過往遺忘在時光隧道裡，本書找回飛利浦在台製造的始末，從篳路藍縷，歷經成長、茁壯、蛻變、到新價值定位，全面翻轉。內容共分四部，第一部 「發展的軌跡」，回顧過去跨國企業在台的發展，闡述跨國企業的布局與發展，多元事業的經營；管理與改善，變革的幾個階段；學習與成長，持續不斷的挑戰。第二部「組織的能力」，如何建構企業全球的競爭力，闡述組織的學習與管理；事業的經營與挑戰，從逆境中創造新機。第三部「人員的價值」，說明公司擁有優質的企業文化才具有的潛力，它需要以人為本的領導和人才發展，闡述培養組織變成智能的團隊；領導力與領導才能的發展；人才發展與績效管理的領導。第四部「驅動的力量」，總結台灣飛利浦從危機到轉機的變革，為了因應危機而啟動全面改善，追求企業的卓越經營，最終甚至探索公司價值重新定位、全面翻轉。強調組織團隊要有前膽的視野與行動的企業文化才能掌握變局，領導有能力洞察機先，規劃策略前瞻部屬；在執行上，有總部的效能和專業奧援；運用品牌承諾驅動企業變革，成功的完成追求的目標。結語前，作者特別以局內人、親身的體驗，將工作上的見證和長期觀察，給讀者一些台灣飛利浦經驗帶來的啟示。
作者 林昌雄
本書以局內人的角度，敘述飛利浦這家百年的歐洲最大電子巨擘在台工廠製造(MIT, Made in Taiwan) 近半世紀的歷程，荷商飛利浦曾經是台灣最大的外商，連續多年位居加工區外銷的首位，也曾被許多雜誌評為最佳企業。1966年在高雄加工區成立零組件製造、IC封測，1986年與工研院簽約合資成立半導體晶圓製造，奠下台灣半導體產業的基石。為因應危機，同年推動公司全面品質改善活動，開啟了企業卓越的經營旅程，不懈的努力與標竿學習，歷經超過了十五年，獲得顯著的成效，曾兩度贏得世界品質桂冠的日本戴明賞 (Deming Prize)/1991和戴明大賞 (Grand Deming Prize)/1997，在華人世界中至今仍無第二家擁有此項殊榮，一個智能組織獨特的學習和管理，將透過本書分享給讀者。
不同於其他跨國企業的海外組織，台灣飛利浦具有東方文化涵養，堅毅的精神，培養出組織的能力。領導以前瞻視野、知人之所不知、行人之所難行，建置幾個主要事業成為全球基地和事業本部。隨後，因應台灣產業環境的變遷，也適時的轉骨甚至變身。雖然身為跨國外商海外的一環，但憑藉的能力和條件卻是關鍵。有鑑於此，台灣飛利浦品質文教基金會將過往珍貴的歷程，透過「經驗分享、經驗傳承」系列回饋社會。本書是繼「總裁診斷」─ 林昌雄/中衛發展中心2015、「組織創新五十年」─ 鄭伯壎/五南 2019發行後的又一獻禮。
縱觀台灣經濟發展的軌跡，八十年代是台灣工業快速發展、經濟起飛的階段，其中消費電子占大宗。在六七十年早期來台的外商中，飛利浦是加工區最早設立的廠商之一，1965年總部第四任董事長弗立茲‧飛利浦 (Frits Philips) 先生應先總統蔣介石之邀來台，當時台灣加工出囗區剛剛設立，政府鼓勵外資，為了響應政策，隔年於高雄加工出囗區成立建元電子，為飛利浦海外設廠的首例。起初生產人工穿線的磁環記憶體 (Core Memory)，其後陸續擴增其他相關的電子零組件如微調電容器、碳膜電阻、晶片電阻、積層陶瓷電容與積體電路IC的封裝測試；在竹北投資電子玻璃、映像管、電子槍、磁性材料的生產；在中壢投資生產電視、監視器及其相關模組；在大園投資生產燈具，以及陸續在竹科園區的先進彩色映像管、雷射二極體。其他還有許多合資企業如台積電、台灣日光燈、建興光碟儲存等，這些家族暨其聯屬構築出飛利浦在台多元事業蓬勃的發展，譜寫“台灣製造, Made in Taiwan”和台灣共同成長的一片天。
在1985到2000年的十五年間，是台灣電子工業蓬勃發展的黃金時期，也提供了飛利浦快速崛起的機會，然而這般榮景，隨著市場的開放與大陸的極速增長，產業板塊大挪移，外商紛紛轉離。許多客戶在大陸強力磁吸的效應下出走，原以中上游電子零組件及系統模組為主的台灣飛利浦，也不得不調整部屬。在那時候，在台各廠的大量消費電子規模已是飛利浦全球重要的製造基地，甚至是數個事業部或產品群的亞太或全球營運本部，衝擊之大不可言喻。
另一方面，新世紀下的產業和競爭態勢已大不如前，像飛利浦這種大型傳統的消費電子，也無法憑藉過去的優勢，勢必思索長遠的未來，尤其顥示器、零組件和半導體產業受到景氣的波動影響鉅大，從技術開發到產品交付前，需不斷的投注大量資金，產銷時序的落差，往往存在著不可預期的風險，投資報酬難以達成對股東的承諾，縱使企業挾有諸多強項，也無法掌握。因此評估未來公司定位，聚焦市場價值所在，為不可迴避的課題。在全新的策略引領下，逐步揚棄傳統大量電子的製造和銷售，有意朝向攸關人類福祉，提升居家生活品質的先進科技應用發展，企業邁入智慧醫療及健康照護的領域。
飛利浦成立於1891年，是家歷史超過百年的電子公司，總部位於荷蘭的安多芬(Eindhoven)，從生產碳絲燈泡起家，標榜先進技術和創新研發，照亮全世界！隨著科技演進，產品不斷的推陳出新，衍生的事業快速擴張，跨入十分廣泛應用的消費市場、半導體、零組件、電腦、電話通信、國防、醫療設備器材及其他專業。市場及生產的規模涵蓋了世界大部分地區，是全球跨國多元事業的巨人。在電子科技發展的歷史中，擁有許多先進的發明，掌握一些關鍵的電子零組件及生產技術，七十年代甚至和美國奇異公司並列為全更能球最大的家電業者。
企業經營有如牌局，當手頭上仍握有許多好牌之際，捨得放下卻需要極大的決心和智慧。雖然春江水暖鴨先知，但領導得有前瞻的思維，早有決斷的打算，適時把握未來主導的選項，才有此等氣魄。飛利浦的脫胎換骨、華麗轉身，為近世紀大型企業中讓人驚艷的例子。雖然論斷一個剛換跑道的企業為時尚早，但不爭的事實飛利浦的個案，為國際知名電子業中少數不陷入困境，成功延續企業的典範。
回顧歷史，掌握當下，更能砥礪前行，清楚的剖劃未來，本書提供讀者領略飛利浦在台製造的風華。然而作者特別強調，企業要有文化、尊重專業，主管具領導才能、有領導力，有機團隊肯不斷學習、貫澈的執行力絕對是個關鍵，其中憑藉的「組織的能力」和「人員的價值」為兩大支柱，是企業核心競爭力的所在，而實現它更需要「驅動的力量」。
不讓精彩的過往遺忘在時光隧道裡，本書找回飛利浦在台製造的始末，從篳路藍縷，歷經成長、茁壯、蛻變、到新價值定位，全面翻轉。內容共分四部，第一部 「發展的軌跡」，回顧過去跨國企業在台的發展，闡述跨國企業的布局與發展，多元事業的經營；管理與改善，變革的幾個階段；學習與成長，持續不斷的挑戰。第二部「組織的能力」，如何建構企業全球的競爭力，闡述組織的學習與管理；事業的經營與挑戰，從逆境中創造新機。第三部「人員的價值」，說明公司擁有優質的企業文化才具有的潛力，它需要以人為本的領導和人才發展，闡述培養組織變成智能的團隊；領導力與領導才能的發展；人才發展與績效管理的領導。第四部「驅動的力量」，總結台灣飛利浦從危機到轉機的變革，為了因應危機而啟動全面改善，追求企業的卓越經營，最終甚至探索公司價值重新定位、全面翻轉。強調組織團隊要有前膽的視野與行動的企業文化才能掌握變局，領導有能力洞察機先，規劃策略前瞻部屬；在執行上，有總部的效能和專業奧援；運用品牌承諾驅動企業變革，成功的完成追求的目標。結語前，作者特別以局內人、親身的體驗，將工作上的見證和長期觀察，給讀者一些台灣飛利浦經驗帶來的啟示。
作者 林昌雄
目次
基金會序：訴說這本書的由來
推薦序一：全面品質管理為基礎的經營管理模式
推薦序二：留下歷史回顧，見證台灣工業起飛
推薦序三：卓越經營品質企業的特色
前言
第一部 發展的軌跡：跨國企業來台的發展
第一章 布局與發展：多元事業的經營
台灣產業環境的變遷
國際企業的海外投資
飛利浦在台的發展
飛利浦的公司治理
第二章 管理與改善：變革的幾個階段
台灣飛利浦的組織發展
管理的機制和改變心法
全面品質經營追求卓越
第三章 學習與成長：持續不斷的挑戰
推行CWQI：1985 ～ 2000
品質詮釋與標竿學習
掌握事業管理的核心
方針管理的展開實施
激發組織的創新動能
第二部 組織的能力：建構企業全球的競爭力
第四章 組織的學習與管理
組織學習的觀念
組織學習的模式
組織的學習管理
第五章 事業的經營與挑戰
事業單位的組織與運作
專業的領導和全員投入
追求卓越：建置產業主導的地位
前瞻未來：策略方針管理與規劃
第六章 從逆境中創造新機
數位時代大量電子的困境
產業的循環波動衝擊事業
急思轉變的事業：電子零組件的案例
功敗垂成的企圖：台灣飛利浦願景兩千
探索翻轉的機會：飛利浦2010新願景
第三部 人員的價值：以人為本的領導與人才發展
第七章 培養組織變成智能的團隊
組織的活動與表現
智能團隊蘊涵的基因
組織凝聚向心的內在途徑
人員是組織能力發展的關鍵
珍視夥伴關係的思維和作法
事業人力資源的策略性規劃
第八章 領導力與領導才能的發展
跨國企業量身詮釋領導和領導力
以領導才能評估主管的領導力
以領導才能評估主管的潛能
第九章 人才發展與績效管理的領導
主管人才管理和發展
績效連結企業的經營理念
全公司績效管理的領導
跨文化國際團隊的領導
第四部 驅動的力量：從危機到轉機的變革
第十章 前膽的視野與行動的企業文化
洞察機先策略前瞻部署
總部的效能和專業奧援
品牌承諾驅動企業變革
台灣飛利浦經驗的啟示
後記
附錄一：多國籍企業在台發展的大事紀
附錄二：台灣飛利浦發展的大事紀
附錄三：台灣飛利浦在台投資彙總
推薦序一：全面品質管理為基礎的經營管理模式
推薦序二：留下歷史回顧，見證台灣工業起飛
推薦序三：卓越經營品質企業的特色
前言
第一部 發展的軌跡：跨國企業來台的發展
第一章 布局與發展：多元事業的經營
台灣產業環境的變遷
國際企業的海外投資
飛利浦在台的發展
飛利浦的公司治理
第二章 管理與改善：變革的幾個階段
台灣飛利浦的組織發展
管理的機制和改變心法
全面品質經營追求卓越
第三章 學習與成長：持續不斷的挑戰
推行CWQI：1985 ～ 2000
品質詮釋與標竿學習
掌握事業管理的核心
方針管理的展開實施
激發組織的創新動能
第二部 組織的能力：建構企業全球的競爭力
第四章 組織的學習與管理
組織學習的觀念
組織學習的模式
組織的學習管理
第五章 事業的經營與挑戰
事業單位的組織與運作
專業的領導和全員投入
追求卓越：建置產業主導的地位
前瞻未來：策略方針管理與規劃
第六章 從逆境中創造新機
數位時代大量電子的困境
產業的循環波動衝擊事業
急思轉變的事業：電子零組件的案例
功敗垂成的企圖：台灣飛利浦願景兩千
探索翻轉的機會：飛利浦2010新願景
第三部 人員的價值：以人為本的領導與人才發展
第七章 培養組織變成智能的團隊
組織的活動與表現
智能團隊蘊涵的基因
組織凝聚向心的內在途徑
人員是組織能力發展的關鍵
珍視夥伴關係的思維和作法
事業人力資源的策略性規劃
第八章 領導力與領導才能的發展
跨國企業量身詮釋領導和領導力
以領導才能評估主管的領導力
以領導才能評估主管的潛能
第九章 人才發展與績效管理的領導
主管人才管理和發展
績效連結企業的經營理念
全公司績效管理的領導
跨文化國際團隊的領導
第四部 驅動的力量：從危機到轉機的變革
第十章 前膽的視野與行動的企業文化
洞察機先策略前瞻部署
總部的效能和專業奧援
品牌承諾驅動企業變革
台灣飛利浦經驗的啟示
後記
附錄一：多國籍企業在台發展的大事紀
附錄二：台灣飛利浦發展的大事紀
附錄三：台灣飛利浦在台投資彙總
書摘/試閱
第一章 布局與發展：多元事業的經營
飛利浦在台的發展
荷蘭皇家飛利浦，荷語 Koninklijke Philips N.V.〈注三〉成立於1891年，總部原座落於荷蘭的安多芬（Eindhoven）後遷移至阿姆斯特丹。公司以燈泡起家點亮世界而聞名，注重創新和發明，在研究和開發上投注無數的資源。1914年設立一個在歐洲工業界享有盛名的實驗室，這個先進研究室裡累積了數以萬計的照明、電子、通訊、精密醫療等多項科技的重要發明與專利，如歐洲第一台真空管收音機、錄音帶、電視機、刮鬍刀、雷射唱盤、X光醫療器材、工業用玻璃、電子材料等開創性產品，持續造福現代人的日常生活。在七十年代更與美國奇異公司（General Electric Company, GE）並列全球最大的家電廠商，歐洲第一大電子企業，全球知名科技領導企業之一，歷史悠久發展至今已超過一百卅年。
飛利浦為傑拉德‧飛利浦（Mr. Gerard Philips）和其父親弗雷德‧飛利浦（Mr. Frederik Philips）先生所創立，後來比傑拉德小十六歲的弟弟 - 安東‧飛利浦（Mr. Anton Philips）先生於1895年加入公司，負責行銷，帶給公司新的商業活力，公司不只專注生產，業務種類快速的擴增。在傑拉德和安東一起經營之下，帶領飛利浦奠定日後成為跨國企業的發展基礎。
安東的兒子 - 弗立茲‧飛利浦（Mr. Frits Philips）先生於1961年接下了第四任飛利浦董事長的位子，那個時候正逢高雄加工出囗區的興建時期，為經濟發展策略以及吸引外資投資的機緣下，彿立茲‧飛利浦於1965年透過蔣夫人教會關係之邀來台訪問，晉見先總統蔣介石先生，根據前台灣飛利浦總裁羅益強先生的回憶，轉述一段所知的插曲，總統當時表示台灣沒有資金、沒有技術，但擁有充沛價廉的人力資源，教育普及、人力素質佳，何不考慮來台投資？ 彿立茲考慮到台灣的優厚條件正可彌補當時歐洲高漲的工資和成本，認為台灣有潛力發展勞力密集的電子加工，藉此可以擴展產品事業。但當時飛利浦董事會成員都很訝異，壓根不知台灣在哪？ 認為投資太過冒險，董事會成員全不同意，但彿立茲董事長心有定見、獨排眾議，毅然決然地到台灣進行投資。
另外一個事蹟是今天在安多芬市區廣場中仍然可見一尊紀念長者的雕像，表彰他在二戰中以技術工人的藉口拯救了382位猶太人的性命。他於2005年12月5日逝世，隔晚球隊在飛利浦球場（PSV）賽前，全場默哀致意，並且宣布座位D區22排43號，彿立茲‧飛利浦常坐的席位將永遠空下，紀念這位忠實的老球迷。
1966年，配合台灣第一座高雄加工出囗保稅區完工，飛利浦成立「建元電子」，從事生產電腦磁環記憶盤(Core Memory)，為加工出囗區設置的首批外商，飛利浦海外的第一家加工廠，剛開始對台灣仍沒有信心，對台灣生產的產品品質仍存有疑慮。因此這第一家工廠雖為百分百的飛利浦海外子公司，但掛名「建元電子股份有限公司, Electronics Building Elements（Taiwan）Limited」，沒有“飛利浦”的招牌，任命賴迪（Mr. F. M. Leddy）為高雄建元廠的第一任總經理，兩年後才冠上公司飛利浦抬頭，正名為「台灣飛利浦建元電子股份有限公司, PEBEI - Philips Electronics Building Elements（Taiwan）Limited」，並在磁環記憶體廠邊，同時增加生產微調電容器、碳膜電阻器與半導體的積體電路（IC）封裝廠。
就這樣一步一腳印，開啟飛利浦在台灣的海外加工生產事業。在剛開始的一段時間直到八十年代初，產品像積體電路封裝仍然需要使用非常昂貴的測試設備，產品未經最終功能檢測和驗證不能直接交貨，工廠的成品須先送回母廠，經測試、包裝完成最後一程再交給客戶。這種情形直到1980年，工廠擴大投資、經過客戶的認證通過後才改成直接出貨，面對的客戶也從歐洲，慢慢的擴大到全球。這個階段時的工廠角色已經提高一個層次從母廠海外加工廠的位階成為「國際生產中心, IPC - International Production Center」。
至於本地市場的行銷，開始於1974年，除銷售飛利浦的消費性電子產品以及一些專業器材外，並進行工業電子有關的公共工程承包。和各地方政府簽約的則有交通號誌控制系統、路燈照明系統、建築物照明等，民間企業共同投資的則有許多合資事業，其中最大的投資為1987年在新竹科學園區和政府一起合作，利用工研院的基礎衍生成立的半導體（IC）晶圓廠-台積電〈注二〉。
當時，在彿立茲‧飛利浦先生接掌飛利浦董事長後，整個公司的事業已經從安東‧飛利浦先生時代的八個產品事業部（PD - Product Division）擴充到十四個，分別為照明、電子槍、工業用元件及材料、收音機/電視及電唱機、家電/通訊/國防系統、電子玻璃、X-光及醫療器材、音樂、專業及工業用器材、醫藥化學產品、音樂、電腦、以及其他的聯屬工業項目。銷售全球超過六十多國，業務的範圍多樣、五花八門。
公司的事業由各該事業部，或該事業部轄下的產品群負責營運管理。其中主要的成員從高雄一開始生產的被動元件以及積體電路IC所屬的「電子元件和材料部, ELCOMA, Electronics Components & Materials」事業部，於1988年改為電子「零組件部, Components」，這個事業部投資加注竹北/新竹廠的「電子玻璃」、「電子槍」、「鐵氧磁體」、科學園區廠的「雷射元件」；中壢廠的消費電子事業部生產「收音機/電視及電唱機」；大園廠的照明事業部生產「燈具」，後來組件部又添加新成員，如亞太地區被動元件事業在楊梅的中獅電子等，這些均屬飛利浦百分之百的公司。合資企業若屬於非受控管的子公司則由總部的「工業聯屬, Allied Industries」事業部統籌，像台積電、台灣照明等。若合資企業屬飛利浦控管（>50%）的子公司，就直接由各該負責的事業部管理，像南京的華飛（彩色）、華浦（單色）映管廠、常熟的鐵氧磁廠常飛等工廠。台北總公司行銷業務涉及的產品也非常廣泛，包括專業及工業用器材事業部，承包政府大型電子相關的工程，像過去大家可能還有印象的高雄過港隧道的機電工程（1981年）中正文化中心兩廳院的舞台電子音響、燈光照明、安全及機電工程（1984年），台市交通號幟工程，飛利浦照明曾經閃耀過知名的台北建築則有圓山大飯店、關渡大橋、新光站前大樓、一○一大樓等，這些都是大眾矚目的公共工程。特別一提有關兩廳院的新穎項目，當時政府冀望透過與國際知名企業的合作，保障完成前所未有的大型建設，這項艱巨的任務係飛利浦結合專業工程的電子音響事業部ELA（Electro-Acoustic System Division）、照明事業部以及其他公司/跨領域的支援才得以順利的完成交付。到今天這兩座宮殿式的標緻建築國家音樂廳、國家戲劇院，依然美侖美煥，屹立於國人面前，成為許多藝術家們和表演團體展露才華的聖地，當年政府和企業結合最新科技的公共工程，成就台灣的藝文大夢！
從產業投資類型來看，飛利浦來台資金的投入，產品早期用大量人力加工裝配，偏向勞力密集型態，到了投資竹北廠映像管的時候，已提升成為資本密集型態，工廠不斷擴張，投入雄厚的資金，增大產能和自動化，提升效率、降低成本，使得MIT變成飛利浦各該產品全球最大的基地。到了設廠科學園區後，投資更上一層，屬於智慧型態，因為新竹廠為全自動化無人中央監控的高解析度彩色映像管廠，它需要龐大的建廠費用，在當時號稱為飛利浦海外單項投資最大金額的案子。一般智慧型態和高資本型態都屬技術密集產業的投資。飛利浦在台的規模不但連續多年位居加工區出囗金額第一名，於1987年成為營收最大的外商公司，更於1992年獲選為形象最佳的外資企業。
到1997年後，為因應亞太快速成長的趨勢，深化台北支援大中華、甚至亞太地區包括印度的市場及客戶需求。台北總部也成立多項實驗室，一個是1997年半導體成立的「台北系統實驗室SLT, System Lab Taipei」，為飛利浦半導體在亞洲設立的第一個研發。系統實驗室為半導體的技術核心，從客戶支援開始著手、進入設計參考、有了經驗基礎後再進入創新開發，涉及的技術則有系統技術、設計技術以及再應用技術等。全球飛利浦半導體的事業，除台北的系統實驗室外，其他三個分別位於英國南漢普頓（Southampton）、德國漢堡（Hamburg）、荷蘭總部安多芬（Eindhoven），台北從事的主要範圍契合台灣產業趨勢的走向，包括數位電視、使用介面、液晶控制器、數位相機的發展及整合等。
另一個是1998年，總部選擇台北成立的「東亞研究實驗室, PREA, Philips Research Lab East Asia」，為飛利浦在亞太創立的第一個研究實驗室，以台北研發創新為基礎提昇東亞技術層次，為飛利浦全球六大據點之一，其他五個分別位於總部荷蘭、德國、英國、法國、美國。因應崛起的大陸潛在市場，研究實驗室更於二千年將觸角延伸到大陸的上海及西安，大陸朝發展數位電視、無線通訊、光學儲存和適用於大陸技術標準等，台灣則著重資訊應用系統、語音辨識及人機介面等。
就研究開發的鏈接而言，台北成立的實驗室，利用優秀的人力，從基礎的技術實驗，透過技術演示，到專精領域的系統整合技術，到客戶產品的應用使用，這些均將早日實現智慧家電、資訊家電的整合，促使人類未來生活更加便利。實驗室確實扮演重要的孵化過程，連結早期的基礎研究到產品開發如圖1-3。
在七、八十年代，各廠均快速成長、創造出傲人的績效，深獲公司全球事業總部的青睞，幹練的專業與管理、技術人才也值得大家信任和肯定，尤其1991年台灣贏得日本戴明賞的殊榮後，台灣的經營領導階層更深獲飛利浦各事業總部的信賴，認為在總裁羅益強先生帶領下擴展亞太市場的盤算應大有可為，因此賦予台灣更大的期望，肩負事業經營管理的重責大任。陸續跨出傳統的生產製造，邁入事業經營的領域，具體的說，在1988年消費電子的視訊產品事業部成立的全球視訊產品企劃/開發及製造中心；1991年飛利浦事業部在台分設的事業部「電子組件事業部亞太地區本部, PD, Product Division - APAC Region」，轄下的事業單位（BG, Business Group）包括顯/顯像管（BG Display）、磁性材料（BG Magnetics）、被動元件（BG Passive Components）、中小型面板（BG MDS）、光碟機儲存及讀寫元件（BG Optical Storage）等產品群；此外，半導體事業部高雄廠也成立亞太發貨中心、IC的全球組裝生產技術中心、業務由亞太商務中心行銷整個亞太地區，將台灣營運和管理的舞台推向大中華、亞太、甚至更寬廣的全球。就以上所述，台灣飛利浦的事業投資及組織型態階段性的發展逐漸轉變，從起初的勞力密集型，增長到資本密集型，邁入智能化、自動化技術密集型態如圖1-4，年表詳述有關四十年來的大事紀則請參閱附錄二。
以上內容節錄自《成長與蛻變》林昌雄◎著．白象文化出版
更多精彩內容請見
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飛利浦在台的發展
荷蘭皇家飛利浦，荷語 Koninklijke Philips N.V.〈注三〉成立於1891年，總部原座落於荷蘭的安多芬（Eindhoven）後遷移至阿姆斯特丹。公司以燈泡起家點亮世界而聞名，注重創新和發明，在研究和開發上投注無數的資源。1914年設立一個在歐洲工業界享有盛名的實驗室，這個先進研究室裡累積了數以萬計的照明、電子、通訊、精密醫療等多項科技的重要發明與專利，如歐洲第一台真空管收音機、錄音帶、電視機、刮鬍刀、雷射唱盤、X光醫療器材、工業用玻璃、電子材料等開創性產品，持續造福現代人的日常生活。在七十年代更與美國奇異公司（General Electric Company, GE）並列全球最大的家電廠商，歐洲第一大電子企業，全球知名科技領導企業之一，歷史悠久發展至今已超過一百卅年。
飛利浦為傑拉德‧飛利浦（Mr. Gerard Philips）和其父親弗雷德‧飛利浦（Mr. Frederik Philips）先生所創立，後來比傑拉德小十六歲的弟弟 - 安東‧飛利浦（Mr. Anton Philips）先生於1895年加入公司，負責行銷，帶給公司新的商業活力，公司不只專注生產，業務種類快速的擴增。在傑拉德和安東一起經營之下，帶領飛利浦奠定日後成為跨國企業的發展基礎。
安東的兒子 - 弗立茲‧飛利浦（Mr. Frits Philips）先生於1961年接下了第四任飛利浦董事長的位子，那個時候正逢高雄加工出囗區的興建時期，為經濟發展策略以及吸引外資投資的機緣下，彿立茲‧飛利浦於1965年透過蔣夫人教會關係之邀來台訪問，晉見先總統蔣介石先生，根據前台灣飛利浦總裁羅益強先生的回憶，轉述一段所知的插曲，總統當時表示台灣沒有資金、沒有技術，但擁有充沛價廉的人力資源，教育普及、人力素質佳，何不考慮來台投資？ 彿立茲考慮到台灣的優厚條件正可彌補當時歐洲高漲的工資和成本，認為台灣有潛力發展勞力密集的電子加工，藉此可以擴展產品事業。但當時飛利浦董事會成員都很訝異，壓根不知台灣在哪？ 認為投資太過冒險，董事會成員全不同意，但彿立茲董事長心有定見、獨排眾議，毅然決然地到台灣進行投資。
另外一個事蹟是今天在安多芬市區廣場中仍然可見一尊紀念長者的雕像，表彰他在二戰中以技術工人的藉口拯救了382位猶太人的性命。他於2005年12月5日逝世，隔晚球隊在飛利浦球場（PSV）賽前，全場默哀致意，並且宣布座位D區22排43號，彿立茲‧飛利浦常坐的席位將永遠空下，紀念這位忠實的老球迷。
1966年，配合台灣第一座高雄加工出囗保稅區完工，飛利浦成立「建元電子」，從事生產電腦磁環記憶盤(Core Memory)，為加工出囗區設置的首批外商，飛利浦海外的第一家加工廠，剛開始對台灣仍沒有信心，對台灣生產的產品品質仍存有疑慮。因此這第一家工廠雖為百分百的飛利浦海外子公司，但掛名「建元電子股份有限公司, Electronics Building Elements（Taiwan）Limited」，沒有“飛利浦”的招牌，任命賴迪（Mr. F. M. Leddy）為高雄建元廠的第一任總經理，兩年後才冠上公司飛利浦抬頭，正名為「台灣飛利浦建元電子股份有限公司, PEBEI - Philips Electronics Building Elements（Taiwan）Limited」，並在磁環記憶體廠邊，同時增加生產微調電容器、碳膜電阻器與半導體的積體電路（IC）封裝廠。
就這樣一步一腳印，開啟飛利浦在台灣的海外加工生產事業。在剛開始的一段時間直到八十年代初，產品像積體電路封裝仍然需要使用非常昂貴的測試設備，產品未經最終功能檢測和驗證不能直接交貨，工廠的成品須先送回母廠，經測試、包裝完成最後一程再交給客戶。這種情形直到1980年，工廠擴大投資、經過客戶的認證通過後才改成直接出貨，面對的客戶也從歐洲，慢慢的擴大到全球。這個階段時的工廠角色已經提高一個層次從母廠海外加工廠的位階成為「國際生產中心, IPC - International Production Center」。
至於本地市場的行銷，開始於1974年，除銷售飛利浦的消費性電子產品以及一些專業器材外，並進行工業電子有關的公共工程承包。和各地方政府簽約的則有交通號誌控制系統、路燈照明系統、建築物照明等，民間企業共同投資的則有許多合資事業，其中最大的投資為1987年在新竹科學園區和政府一起合作，利用工研院的基礎衍生成立的半導體（IC）晶圓廠-台積電〈注二〉。
當時，在彿立茲‧飛利浦先生接掌飛利浦董事長後，整個公司的事業已經從安東‧飛利浦先生時代的八個產品事業部（PD - Product Division）擴充到十四個，分別為照明、電子槍、工業用元件及材料、收音機/電視及電唱機、家電/通訊/國防系統、電子玻璃、X-光及醫療器材、音樂、專業及工業用器材、醫藥化學產品、音樂、電腦、以及其他的聯屬工業項目。銷售全球超過六十多國，業務的範圍多樣、五花八門。
公司的事業由各該事業部，或該事業部轄下的產品群負責營運管理。其中主要的成員從高雄一開始生產的被動元件以及積體電路IC所屬的「電子元件和材料部, ELCOMA, Electronics Components & Materials」事業部，於1988年改為電子「零組件部, Components」，這個事業部投資加注竹北/新竹廠的「電子玻璃」、「電子槍」、「鐵氧磁體」、科學園區廠的「雷射元件」；中壢廠的消費電子事業部生產「收音機/電視及電唱機」；大園廠的照明事業部生產「燈具」，後來組件部又添加新成員，如亞太地區被動元件事業在楊梅的中獅電子等，這些均屬飛利浦百分之百的公司。合資企業若屬於非受控管的子公司則由總部的「工業聯屬, Allied Industries」事業部統籌，像台積電、台灣照明等。若合資企業屬飛利浦控管（>50%）的子公司，就直接由各該負責的事業部管理，像南京的華飛（彩色）、華浦（單色）映管廠、常熟的鐵氧磁廠常飛等工廠。台北總公司行銷業務涉及的產品也非常廣泛，包括專業及工業用器材事業部，承包政府大型電子相關的工程，像過去大家可能還有印象的高雄過港隧道的機電工程（1981年）中正文化中心兩廳院的舞台電子音響、燈光照明、安全及機電工程（1984年），台市交通號幟工程，飛利浦照明曾經閃耀過知名的台北建築則有圓山大飯店、關渡大橋、新光站前大樓、一○一大樓等，這些都是大眾矚目的公共工程。特別一提有關兩廳院的新穎項目，當時政府冀望透過與國際知名企業的合作，保障完成前所未有的大型建設，這項艱巨的任務係飛利浦結合專業工程的電子音響事業部ELA（Electro-Acoustic System Division）、照明事業部以及其他公司/跨領域的支援才得以順利的完成交付。到今天這兩座宮殿式的標緻建築國家音樂廳、國家戲劇院，依然美侖美煥，屹立於國人面前，成為許多藝術家們和表演團體展露才華的聖地，當年政府和企業結合最新科技的公共工程，成就台灣的藝文大夢！
從產業投資類型來看，飛利浦來台資金的投入，產品早期用大量人力加工裝配，偏向勞力密集型態，到了投資竹北廠映像管的時候，已提升成為資本密集型態，工廠不斷擴張，投入雄厚的資金，增大產能和自動化，提升效率、降低成本，使得MIT變成飛利浦各該產品全球最大的基地。到了設廠科學園區後，投資更上一層，屬於智慧型態，因為新竹廠為全自動化無人中央監控的高解析度彩色映像管廠，它需要龐大的建廠費用，在當時號稱為飛利浦海外單項投資最大金額的案子。一般智慧型態和高資本型態都屬技術密集產業的投資。飛利浦在台的規模不但連續多年位居加工區出囗金額第一名，於1987年成為營收最大的外商公司，更於1992年獲選為形象最佳的外資企業。
到1997年後，為因應亞太快速成長的趨勢，深化台北支援大中華、甚至亞太地區包括印度的市場及客戶需求。台北總部也成立多項實驗室，一個是1997年半導體成立的「台北系統實驗室SLT, System Lab Taipei」，為飛利浦半導體在亞洲設立的第一個研發。系統實驗室為半導體的技術核心，從客戶支援開始著手、進入設計參考、有了經驗基礎後再進入創新開發，涉及的技術則有系統技術、設計技術以及再應用技術等。全球飛利浦半導體的事業，除台北的系統實驗室外，其他三個分別位於英國南漢普頓（Southampton）、德國漢堡（Hamburg）、荷蘭總部安多芬（Eindhoven），台北從事的主要範圍契合台灣產業趨勢的走向，包括數位電視、使用介面、液晶控制器、數位相機的發展及整合等。
另一個是1998年，總部選擇台北成立的「東亞研究實驗室, PREA, Philips Research Lab East Asia」，為飛利浦在亞太創立的第一個研究實驗室，以台北研發創新為基礎提昇東亞技術層次，為飛利浦全球六大據點之一，其他五個分別位於總部荷蘭、德國、英國、法國、美國。因應崛起的大陸潛在市場，研究實驗室更於二千年將觸角延伸到大陸的上海及西安，大陸朝發展數位電視、無線通訊、光學儲存和適用於大陸技術標準等，台灣則著重資訊應用系統、語音辨識及人機介面等。
就研究開發的鏈接而言，台北成立的實驗室，利用優秀的人力，從基礎的技術實驗，透過技術演示，到專精領域的系統整合技術，到客戶產品的應用使用，這些均將早日實現智慧家電、資訊家電的整合，促使人類未來生活更加便利。實驗室確實扮演重要的孵化過程，連結早期的基礎研究到產品開發如圖1-3。
在七、八十年代，各廠均快速成長、創造出傲人的績效，深獲公司全球事業總部的青睞，幹練的專業與管理、技術人才也值得大家信任和肯定，尤其1991年台灣贏得日本戴明賞的殊榮後，台灣的經營領導階層更深獲飛利浦各事業總部的信賴，認為在總裁羅益強先生帶領下擴展亞太市場的盤算應大有可為，因此賦予台灣更大的期望，肩負事業經營管理的重責大任。陸續跨出傳統的生產製造，邁入事業經營的領域，具體的說，在1988年消費電子的視訊產品事業部成立的全球視訊產品企劃/開發及製造中心；1991年飛利浦事業部在台分設的事業部「電子組件事業部亞太地區本部, PD, Product Division - APAC Region」，轄下的事業單位（BG, Business Group）包括顯/顯像管（BG Display）、磁性材料（BG Magnetics）、被動元件（BG Passive Components）、中小型面板（BG MDS）、光碟機儲存及讀寫元件（BG Optical Storage）等產品群；此外，半導體事業部高雄廠也成立亞太發貨中心、IC的全球組裝生產技術中心、業務由亞太商務中心行銷整個亞太地區，將台灣營運和管理的舞台推向大中華、亞太、甚至更寬廣的全球。就以上所述，台灣飛利浦的事業投資及組織型態階段性的發展逐漸轉變，從起初的勞力密集型，增長到資本密集型，邁入智能化、自動化技術密集型態如圖1-4，年表詳述有關四十年來的大事紀則請參閱附錄二。
以上內容節錄自《成長與蛻變》林昌雄◎著．白象文化出版
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