精準用人：掌握三大徵才關鍵，頂尖人才不請自來

！！精準解析企業各種徵才問題，拒絕公司成為「人才黑洞」！！

▼想成功徵才，需要先具備這十大策略

‧關注標準──人才選聘的成功效價
‧選聘的人才不僅要適宜職位，更要有良好的業績預期
‧尊重人才的階段性價值
‧重視人才的能力及業績，更關注人才的文化價值追求
‧人才個性特點與團隊結構的相容
‧人才選聘技術的企業適宜性
‧確保組織目標和員工價值的共同實現
‧策略性、競爭性與全員性人才選聘
‧人才選聘與培育的系統結合
‧防範人才選聘風險

▼不同的企業成長階段，需要引進不同的人才

成長期企業：嘗試引進與磨合策略
【1】主要安置於設備使用、和生產、銷售、行政方面的基層職位
【2】選擇清楚職位工作目標與自身能力的人才

成形期企業：配套引進與配置策略
【1】注意招收產品或業務研發、行銷、財務等方面的人才
【2】對引進人才給予一定授權，並要求實際承擔相應責任，包括能夠具體執行企業經營方案、落實經營指標等

成熟期企業：高層引進與團隊策略
【1】選擇清楚企業發展目標、業務結構、自身職業定位的中高階人才
【2】安排分管局部業務或市場的管理職，例如副總、分公司經理
【3】可以參與政策與經營方案制訂，同時要求他們承擔相應責任

拓展期企業：夥伴引進與合作發展策略
【1】主要引進入決策層面的高階稀缺人才
【2】要求他們參與企業總體方案設計與政策制定、部署企業業務主項或市場區域的整體運作，以及完成企業特定階段的總體或分解指標
【3】必須具有良好的管理意識和總體發展意識

▼有效徵才的六大法則

「定」
定即定位。企業首先要明確，什麼樣的人才是最適合企業發展，即「不求最優秀，只求最適合」。
「瞄」
瞄即瞄準。很多公司徵才定位非常清楚，目的也十分明確，但最後收到的履歷卻寥寥可數，原因就是「發布資訊時」瞄得不夠準確。
「傳」
傳即傳遞。明確了在哪些族群中尋找人才後，下一步就是如何將徵才資訊有效傳遞到目標。
「吸」
吸即吸引。也就是如何讓徵才資訊有效吸引對方的目光，讓他們「咬餌上鉤」。
「選」
「選」即甄選。不管準備工作如何精緻準確，履歷中都一定有「濫竽充數」的現象，因此精心設計招聘人才的甄選程序非常重要。
「留」
留即留住。面試時，往往很多企業老闆覺得應徵者非常優秀，但最後給他聘書時他卻不來了。所以在整個徵才過程中，企業如何有效的留住人才是重中之重，才不會前功盡棄。

★精準解析企業各種徵才問題，拒絕公司成為「人才黑洞」！
什麼是企業最需要的人才？如何結合群體需求挑選最合適的人才？如何留住企業最需要的人才？如何讓員工為企業創造最大的利潤？這些是現代企業人力資源管理和開發的重點中的重點，而本書目的就是為所有管理者答疑解惑。

21世紀最貴的是人才，你還想讓人才白白流失嗎？

溫亞凡，長年旅居美國，從事國際貿易。對猶太學及以色列學抱持相當濃厚的興趣，特別崇拜羅斯柴爾德家族，徹頭徹尾的行動派。座右銘是一句猶太格言：「人生之門不是自動門，若我們不主動推開或拉開，它就永遠關閉著。」

柳術軍，專職作家。

前言
目前大多數企業領導人也深刻意識到人才對於企業發展的重要性，但是對於人才的認識大多數企業領導人仍然停留在這樣的認識基礎上──為什麼我的企業用優厚的待遇，就是留不住企業需要的人才？這個問題也許是值得眾多數企業家去考慮的。所以說，選人、用人、留人不僅僅是一朝一夕的事情，而是一個關乎大局，甚至是關聯到我們產業生死存亡的大事。
人才是現代企業的黃金資源。現代企業之間的競爭，越來越演變為人才之間的競爭。誰能吸引最優秀的人才、誰能使用最優秀的人才、誰能留住最菁英的人才，誰就能在未來的競爭中贏得絕對的優勢。
一個現代企業的成功，不僅僅在於其擁有的優秀人才，更在於其出色的人才管理。專家們指出，人才管理要素也已成為企業的一種重要資源。分析家們在判斷一個企業的發展前景時，其中的一個重要指標，正是該公司的人才管理思想、人才管理制度及其湧現出來的管理活力。企業的成功與失敗，與用人關係極大。特別是當前的企業，不論其過去有過多麼輝煌的歷史，大都面臨著缺乏優秀帥才的窘境。想要盡快擺脫這種困境，欲求企業充滿生機，就得花大功夫去選才、育才、用才、留才。一個精兵強將多的企業，在商戰中能夠攻無不克、戰無不勝；如果用人不當，把工作交給不負責任或執行能力欠佳的人，勢必成事不足，敗事有餘。有了優秀的人才後，協調好人際關係，創造出榮辱與共、同舟共濟的團隊精神，尤其必要。企業一旦在人際關係上麻煩多多，必會大耗元氣，甚至耗費領導者的精力，到那時誰來肩負企業的經營大業？企業騰飛，路又在何方？
選才、用才和育才是企業人力資源開發與管理的重要內容，一個企業要有效利用人力資源，發揮人才的作用，很關鍵的一點就是首先要把關好選才，要科學合理徵才優秀的人才，提高徵才的準確率和有效率。不少企業在人才的徵才選用上存在困惑，要麼找不到合適的人才，要麼缺乏有效甄選人才的手段。工作沒少做，但是效果不大，企業為尋覓人才付出了不小的代價。然而，什麼是企業最需要的人才？如何結合群體的需要挑選最合適的人才？如何發揮人才的優勢？如何留住企業最需要的人才？如何在新的競爭環境中去發展？如何讓員工為企業創造最大的利潤？這些是現代企業人力資源管理和開發的重點中的重點，本書或許不是解決這些問題的靈丹妙藥，但絕對可以給你一個解疑答惑的啟迪。掌握了這些制勝法則，作為企業領導者就會遊刃有餘，最終使企業從優秀到卓越，基業長青。

前言

第一章 成功的關鍵——人、人、人
 對人才的評議方法
 高階人才評估中存在的五大誤解
 企業要杜絕盲目引進人才
 識別人才的幾種方法
 選好人才就要從舊觀念中走出
 摒棄「學歷和職稱即人才」的觀念

第二章 求賢若渴，找到你需要的人才
 企業在不同階段的人才引進策略選擇
 明確你需要什麼樣的人才
 企業徵才前的自我測試
 成功選聘人才要具備的十大策略要點
 你是獵手、漁夫還是農夫
 老闆出馬，網羅一流人才

第三章 選擇人才，實用是真理
 如何識別和爭取公司需要的人才
 企業需提防鍍金人才
 「小廟」也可請進「大和尚」
 適合的人才，才是真正的人才

第四章 教你「釣」到合適的「魚」
 最優秀的人，才能為企業帶來活力
 明確要招的人才在哪裡
 有效徵才的六大法則
 學習四種特殊的徵才模式
 十分鐘面試招到核心員工
 告訴你十七種高效選聘方法
 徵才是招待，面試是戀愛
 如何破解「徵才失真」的難題
 誠以待人才能招攬好人才
 徵才過程中要避免的幾個環節

第五章 知名企業的擇才之道
 花旗集團：人才徵才走高層次路線
 沃爾瑪：用自己的方式培養想要的人才
 與眾不同的微軟：「三心」鑄英才
 三星擇人觀：吸納天才，敢用奇才
 飛利浦的人才策略
 雀巢飄香，用人有道
 殼牌：給優秀畢業生搭建最好的舞台

第六章 溝通成就未來，管理成就現在
 人才打造，任重道遠
 優秀人才何須太完美
 人品與人才，哪個更重要
 寓言小故事裡的管理大道理
 把人才當成河流來管理
 別逼乳牛產羊毛
 因事設人與用當其時
 每一個人都是公司的財富
 用人就應當痛痛快快
 用人之道重在激勵
 別讓你的員工太疲憊
 「人才消費」

第七章 知人善用，擇長避短
 企業人才的「識」與「用」
 讓員工選擇喜歡做的事
 運用好激勵才會出好效益
 建立正確的用人觀
 給新職員更好的呵護
 企業老闆：總是輸在「用人」上
 必須知道的十一條用人之道
 知人善用也是一種藝術
 唱好「用人之長」三部曲
 對可重用與不可重用人才的把握

第八章 拿什麼吸引你的員工
 做一個出色的管理者
 做好應該做的事情
 好的人才經理是成功的跳板
 員工才是整個大廈的支柱
 找到問題的根源
 為什麼流失的是能人
 各式各樣的留才方案
 發現問題就要想辦法去解決
 為非全日制員工提供福利

第九章 送上一片真誠，留下一顆忠心
 高薪不是人才激勵的唯一辦法
 企業留人，事業留心
 留不住人才的私企
 企業拉攏人的四種方式和兩大利器
 「獎」好出路留住人才
 心理契約防「人流」
 外商留人有絕招
 創業容易守業難
 管理之道：人在故企業在
 心急吃不了熱豆腐：留人不要有敗筆

第十章 成功的企業，離不開對人才的經營
 人才經營也要有長久性
 「逆向人才」有沒有可取之處
 「去」與「留」——一個不可迴避的抉擇
 顧客是上帝，員工也是上帝
 抓住員工那顆「躁動的心」
 促使企業發展才是最終目的

第十一章 知名企業留人大法
 沃爾瑪：每一名員工都是合作夥伴
 西門子：用獨特的多級培訓制度吸引人
 惠普：讓每一名員工都有提升舞台

二、高階人才評估中存在的五大誤解
誤解之一：重外在業績、經驗和大公司背景，不重內在能力素養。
不少企業的老闆經常採取人才「實用主義」，還有些老闆會特別青睞有海外或跨國公司工作背景的應聘人才，希望以此來彌補內部人員的不足。實際上這是相當不符合邏輯的。此外，因為專業管理人才頭上的耀眼光環，企業老闆往往在最初忽視其內在管理能力上的局限性。例如有一家企業在快速擴張的過程中，引進了一位具有多年跨國公司管理經驗的高階管理人員，而且她的英語水準更是該公司尋求跨國發展所急需的特長。一切似乎都匹配，但是結果是她的原有能力，比較適合於有良好品牌開拓市場的成熟公司，而不太適應制定新產品策略的需要，結果兩年時間不到就提前結束了任期。
的確，引進有相關管理經驗的人容易上手，通常也能帶來成熟公司多年來行之有效的管理方法和經驗。此外，高管人員的變更也可以給一些公司提供免費的廣告宣傳。然而，同樣無可否認的是，這樣的人也容易存在慣性思維，而且比較傲慢，不容易與新公司的文化和其他團隊成員系統的融合。事實上，許多著名的跨國公司包括世界四大會計師事務所和寶鹼公司，在招收新員工時，一般更歡迎應屆畢業生，正所謂「一張白紙好畫畫」。
誤解之二：重挑選，不重使用。
很多企業似乎始終面臨著這樣的尷尬：一直招人但又一直缺人。這些企業經常肯花大力氣去尋找高素養應聘者，甚至不惜拋出重金挖角。這些被眾多企業角逐的「高階人才」，往往是外在業績明顯、在業界有相當知名度的所謂「績優股」，他們大多已經在多家獵頭公司掛上號，待價而沽。正因為手上有許多選擇，他們很容易在工作不順遂時考慮離開。事實上，在許多公司人才流動速度最快的正是這一類人，這一現象也導致一些企業對所謂的「專業管理人才」敬而遠之、不敢引進。這裡面的原因，當然有專業管理人才自己的定位偏差，以及缺乏職業精神的緣故，但也從另一個角度反映出許多企業只注重挑選，不重視提高自身用人（培養、激勵和授權等）水準的誤解。
誤解之三：只評估應聘者，不評估公司文化和領導人的風格。
在評估高階人才時，這是最經常犯的通病。不少企業尤其是創業期的中小型企業，常為人才頻繁流動的問題所困擾，員工團隊走馬燈似的換人給企業的正常運作造成了很大影響。公司老闆或者感嘆找不到合適的人，或者責怪員工不能盡心盡力工作，隱約覺得有問題，但又摸不清癥結所在，於是乎寄希望於徵才環節，甚至聘請專業評估公司提供服務。對於此類「客棧式」的公司，問題往往出在老闆身上。在創業初期，公司老闆個人的領導和管理風格基本上決定了公司的企業文化，某些老闆一味把問題歸結到外在原因，殊不知自身的某些風格或特點，如對人才不夠尊重，不善於傾聽，對員工寄於不切實際的期望，高高在上獨裁式的領導風格等等，正是導致無法留住人才的「罪魁禍首」，也形成了缺乏吸引力的企業文化。在這個時候，領導者自身的主管水準和領導藝術需要提高。首要的是對企業老闆進行評估，幫助其了解自身在人才管理上的盲點，而不是捨本逐末把精力花在應聘者的評估上。
要想使下屬員工和重金徵才的專業管理人才發揮應有的作用，除了一個完善、科學的挑選機制外，還一定要有主管的有效支持以及有效用人機制與之配套，因此領導人的素養至關重要。諸葛亮剛加入劉備麾下並被授予兵權時，曾受到關羽、張飛等的質疑。如果沒有劉備的充分信任，那麼一百個諸葛亮也會胎死腹中。所以在某種程度上，要想引進並發揮「諸葛亮」們的作用，還要評估一下企業的老闆在多大程度上有「劉備」式的領導藝術。
誤解之四：迷信，不相信科學事實和根據。
有些企業的老闆在用人上有迷信，採用諸如血型、筆跡、星座和面相等方法進行人才的甄選。例如：筆者曾接觸過的一家知名企業的老闆，為了了解幾位高管人員的特點、分析高管團隊成員的匹配程度，這位老闆考慮用筆跡評估應聘者。幸運的是經過與某公司的交流後，他終於了解到了諸如評價中心方法等一些目前人才評估的科學手段，並認識到用那些迷信方法來判斷受評人的個性和業績等是缺乏統計證據的，而最終打消了使用筆跡鑒定的方法。這類不相信科學的迷信現象，反映了不少企業對於先進的人才評估方法知之甚少的問題，這與人力資源管理乃至系統的現代企業管理實踐起步較晚不無關係。
誤解之五：內部鬥爭的需要。
某些企業在面對企業高層團隊鬥爭的時候，也會想到請評估機構到公司裡，這種情況往往發生在人事更迭或引進空降兵的背景下。此時，公司最高領導人對於誰去誰留都心中有數，聘請管理顧問公司煞有介事的評估，只不過是走過場，演一齣好戲，並沒有真正重視評估的報告和推薦意見。此時，人才評估的價值僅體現在助長公司內部鬥爭。