商品簡介
《正念領導力》沒有艱深晦澀的管理學理論，只有一個簡單的模型——一條“正念”之線。
正念，是有意識地覺察當下，不被情緒左右，讓自己成為解決方案。
領導者要時時刻刻判斷自己處在“正念”之線之上，還是“正念”之線之下，以下有15項承諾，可以作為您的判斷和實踐標準：
1. 承擔根本責任2. 通過好奇心學習3. 感受所有情感
4. 坦誠地說話5. 消除八卦6. 保持正直
7. 激發欣賞之心8. 發揮天賦9. 玩耍和休息
10. 探索對立面11. 向外求不如向內求12. 一切都是足夠的
13. 把世界當作盟友14. 創造共贏15. 成為解決方案
遵守這15項承諾，提升自己，從而解放團隊。
作者簡介
吉姆·德思默
正念領導力組織Conscious Leadership Group聯合創始人，正念領導力組織顧問。致力於正念領導力的實踐45年，以及如何將正念的方式引入領導力和生活方式中。與200多個領導者及組織合作過，包括《財富》500 強的首席執行官及其團隊。另有合著《高績效投資團隊》（High Performing Investment Teams, Wiley, 2006）。
黛安娜·查普曼
正念領導力組織Conscious Leadership Group聯合創始人，正念領導力組織顧問。指導過700 多個組織的領導者及團隊。協助世界青年總裁組織（YPO）論壇和分會的發展。
凱莉·沃納·克倫普
青年總裁組織論壇促進和變革型高管教、演講者、九型人格專家。為高管提供如何發現和解決核心挑戰的建議，並利用15項承諾幫助高績效團隊創造正念文化和卓越成果。合著有《無衝突的辦公室》（The Drama-Free Office），並為高績效團隊編寫了13條指導方針。
鄭世彥
華東師範大學心理學碩士，心理諮詢師，編輯，著有《看電影學心理學》，譯有《生涯諮詢》《選擇理論》《愛的先知：弗洛姆傳》《成為我自己：歐文·亞隆回憶錄》《我們內心的衝突》等。
名人/編輯推薦
◆一本幫助企業管理者培養和運用內在的力量，成為一個更出色，也更快樂的領導者的書。
◆一套邏輯體系清晰、實操性強的“管理者手冊”。
目次
第1部分引言
序言/2
兩種生活/6
在線以上領導/14
第2部分15項承諾
承諾1 承擔全部責任/44
承諾2 通過好奇心學習/59
承諾3 感受所有情感/78
承諾4 坦誠地說話/99
承諾5 消除八卦/122
承諾6 保持正直/138
承諾7 激發欣賞之心/158
承諾8 發揮天賦/169
承諾9 玩耍和休息/184
承諾10 探索對立面/201
承諾11 向外求不如向內求/212
承諾12 一切都是足夠的/226
承諾13 把世界當作盟友/239
承諾14 創造共贏/250
承諾15 成為解決方案/260
第3部分踏上正念領導力之旅
變革公式/272
下一步行動/288
致謝/291
作者簡介/293
書摘/試閱
每年， 我們都會被邀請到華爾街的某家頂級投資銀行作幾次演講，向公司的高層和他們的重要客戶介紹正念領導力。與大多數投資銀行一樣， 他們鋒芒畢露、競爭激烈、嚴肅認真、注重利潤和效率。
也許，這裡並不是一個試驗新潮的、溫和的領導力的好地方。即便如此，每一節課，我們還是會以同樣的方式開始，即畫一條如下的黑線：
沒錯，一條黑線。然後，我們站到一邊，對這些世界上頂尖的商業領袖說：“在我們看來，要成為一位有意識的領導者，這條線就是一個最重要的模型。”
這時，大多數領導者們會對這一聲明投以沉默和懷疑的目光。對此我們並不感到驚訝。因為，這些領導者平時接觸和使用的都是更為複雜的領導力模型和概念，因此，聲稱一條簡單的黑線就是領導力的最佳模型，自然會讓人感到驚訝。
我們接著介紹，這是一個二元模型：它是非此即彼的。在任何時候，領導者要么在線以上，要么在線以下。如果在線以上，就是有意識領導者；如果在線以下，就是無意識領導者。
然後，我們讓參與者舉手示意他們認為自己現在是在線以上還是線以下；並解釋道，有意識領導者在任何時候都知道自己位於線的哪邊。有些領導者喜歡“凡事正確”， 可能會因此出現挫敗感， 他們不知道該怎麼選。事實上，他們因為追求“正確”而得到了豐厚的回報，他們不喜歡犯錯誤，尤其是在公共場合。
這個練習模擬了現實世界中的領導力。通常，領導者會依據有限的信息做出決策，然後再去判斷這些決策是對的還是錯的。由於他們的決策不僅受到公眾的監督，同時也面臨全世界對他們的評判，因此，這些因素結合在一起通常會導致領導者產生一定程度的焦慮，而這種焦慮正是大多數領導者一直所處的狀態。有些人在這種環境中如魚得水，另一些人則如同盲人摸象。
當領導者處於線以下時，他們是封閉的、防禦的；當領導者處於線以上時，他們是開放的、好奇的。此外，當領導者在線以下時，他們對自己的首要承諾是“正確”；而當他們在線以上時， 他們的首要承諾是“學習”。
在展示完這些信息之後，我們再次要求他們舉手錶決——誰在線以上， 誰在線以下？這個時候， 出現了有趣的社會學和管理學現象。這些聰明能幹的領導者已經做出了判斷，他們當然分辨得出在線以上要比在線以下“好得多”。這樣先入為主的判斷導致他們歪曲了關於自身情況的事實，因此將線以上作為自己應有的首選狀態，即便事實並非如此。
這種趨於“正確”而導致的對自我認知的歪曲很常見。然而，要想成為一名有意識的領導者， 我們也稱為“正念領導者”， 其首要標誌是擁有自我覺知和麵對真相的能力，即正念領導力。正念領導者能夠隨時且準確地判斷出自己是處於線以上還是線以下，這樣的覺察能力以及客觀求是的態度，要比自己實際在哪兒重要的多。相反，歪曲和否認事實則是無意識領導者的特點。
正常狀態
對大多數人來說，處在線以下實際上是一種正常狀態。心理學家丹尼爾·戈爾曼（Daniel Goleman）曾指出，人類會不斷地掃描周邊的環境，以確認有沒有威脅。確切地說，我們的杏仁核，也就是大腦邊緣呈杏仁狀的部位始終在站崗放哨，它“就像一個情緒哨兵，檢查每一種情境、每一種感知，心中只有一個最原始的問題：'這是我討厭的東西嗎？是我害怕的東西嗎？它會傷害我嗎？'如果答案是肯定的，或者在當前時刻趨於肯定，杏仁核就會立即做出反應，就像神經警報器一樣，向大腦的各個部分發出危機信號”4。當杏仁核感受到威脅時，它就會發出警報，我們的整個神經系統就會為生存做好準備。當我們的祖先面對野生動物造成的生存威脅時，要么戰鬥，要么逃跑，要么站住不動，要么倒下裝死。這些應激反應雖然通常可以帶來更大的生存可能性，但往往是沒有經過真正思考的行動。這只是一種本能的反應，杏仁核在其中功不可沒。
像我們的祖先一樣，作為領導者也會不斷地審視周圍，尋找並避免威脅。但在今天，這些威脅很少會危及我們的生存。畢竟在公司裡，並沒有多少劍齒虎在四處遊蕩。
然而，領導者往往很難區分現實中對身體生存的威脅和想像中的對自我或身份的威脅。舉個例子，當我們作匯報時，如果老闆的眉頭緊皺，我們會把這理解為對自己生存的威脅，至少是對自我生存的威脅。在這種受威脅的狀態下，大腦就會釋放一種化學物質，用來幫助我們戰鬥、逃跑、僵立或暈倒。換句話說，當感覺到自己的福祉受到威脅時，我們就會轉向“線以下”狀態。我們並不是在意識層面上選擇這樣做的，而是不知不覺就這樣做了。我們將自我封閉，開啟防禦姿態，加倍地堅持“正確”的方向。
堅持正確有什麼不對
堅持正確和在線以下有什麼關係？請記住， 對大多數領導者來說， 生存實際上就是保護他的自我、身份或形象。自我（ego）堅信，如果它不“正確”， 就無法生存， 而“錯誤”意味著死亡。當個體感知到的危險等級上升時，情況更是如此。風險越大（比如，我們可能失去工作， 失去伴侶的愛， 或者失去對重大事件的控制權）， 自我就越會設法通過堅持“正確”來謀存。
在領導力培訓中，我們經常會使用反饋的手法，也就是從多個源頭收集大量信息，向領導者反饋他們在世界上的外在形象，以及它們與其人格特質的聯繫。許多領導者都把這種直接的反饋解讀為對他們身份的威脅，然後轉向線以下的狀態。這是一種自然的反應。
正是基於這個原因，了解自己何時在線以下要比處在線以下本身更重要。當領導者在線以下（封閉、防禦、堅持正確、自負）， 卻認為自己在線以上時，他們就會遇到真正的麻煩。這種盲目的領導力在企業界十分普遍。
但是，一旦領導者發展出自我意識，並準確定位自己的位置，他們就會創造出轉變的可能性，這是有意識領導者的一項熟練技能。轉變是從封閉到開放，從防禦到好奇，從堅持正確到想要學習，從為個體的自我生存而鬥爭到安心和信任地進行領導。
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