商品簡介
什麼是創客？創客來自於英文的「Maker」，有製作者、自造者的意思。創客是一群喜歡科技、電子、機械、資訊、3D列印、機器人等應用，以分享技術、交流想法、知行合一為中心原則，有些創客因創意而解決了大眾不少生活上的難題，同時又熱衷於將理想實際行動並產生出作品的人們。
創客喜歡動手做，堅信自己動手豐衣足食的理念，其中有全職的或是兼職的或是下班後的時間或假日積極投入創作的，並透過創客相關社群網路互相分享學習Maker經驗，彼此合作並且導入製造的過程。
知名的《長尾理論》的作者克里斯．安德森在新著作《自造者時代》一書說道：「創客精神聯手創造著DIY的大未來，其規模之大前所未見，創客運動誕生，這就是第三次工業革命的開始。」
作者簡介
著名商業模式研究實戰型專家。管理學博士，畢業於美國印第安納大學和泰國國家開發管理學院。碩士生指導教授。美國IEEEICEBE程式委員會委員。曾出任外多家企業總經理和其他高層管理職務，曾任美國公共生產力中心助理研究員。長期從事國際企業管理顧問諮詢工作。已出版《商業模式創新戰略》、《恆大帝國之崛起――商業巨擘許家印》、《管理學》（譯作）、《電子商務技術》、《電子商務師》、《邏輯學基礎》、《行政管理學》、《決策學》、《公共關係學》、《夜晚心理分析》等書籍，在學術期刊發表論文三十多篇。
蒲源
著名創客，網路專欄作家，管理學院專案管理碩士，高級工程師、國際高級專案管理師，Quality Girl品牌創始人，智媛生物科技有限公司CEO，曾任電視台記者，多年來從事新媒體、網路運營支撐及管理等方面的工作。
目次
一、什麼是創客
二、創客商業模式三要素
三、創客商業模式創新分析模型
第二章 Dropbox――服務在雲端的典範
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）產品是核心
（二）行銷靠粉絲
（三）管理是手段
（四）收購助上市
四、創客商業模式分析
五、啟示
第三章 Oyster――移動閱讀訂閱模式的先河
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）改革創新是主旋律
（二）扁平管理增活力
（三）資源整合促發展
（四）三大營收模式日漸清晰
四、創客商業模式分析
五、啟示
第四章 Airbnb ――房屋租賃界的eBay
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）「四海有家」是使命
（二）社區化共享共贏共成長
（三）全球化擴張戰略
（四）資源整合打通生態鏈
（五）穩定增長的營收模式
四、創客商業模式分析
五、啟示
第五章 Fab――獨樹一幟的閃購領先者
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）Fab的核心價值在於它具有獨特價值的產品
（二）獨特的目標市場
（三）充分利用互聯網資源
四、創客商業模式分析
五、啟示
第六章 Glassdoor――社交招聘多對多的新模式
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）誘出不公開資訊
（二）借助社群媒體力量
（三）多元化盈利模式
四、創客商業模式分析
五、啟示
第七章 Handy――家政服務供需對接服務平台
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）為供需雙方建立信任的服務體系
（二）定製化家政服務，方便才是關鍵
（三）穩定、安全的盈收模式
（四）商業模式的核心是資源重新整合
四、創客商業模式分析
五、啟示
第八章 Pinterest――圖片社交社區
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）簡化互動，以興趣為紐帶
（二）創新服務，不忘初衷
（三）滿足獵酷心理和收集癖好
四、創客商業模式分析
五、啟示
第九章 Yik Yak――新型的匿名社群網路
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）增強「存在感」與「歸屬感」
（二）基於LBS系統的匿名社交
（三）個性化郵件開啟快速擴張之路
（四）充滿爭議的未來
四、創客商業模式分析
五、啟示
第十章 Serengetee――全球布料口袋的新時裝
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）注重產品背後的每一個故事
（二）心懷天下、個性十足、充滿著故事的企業
（三）定製化產品引入慈善鏈
四、創客商業模式分析
五、啟示
第十一章 Shake Shack――「慢快餐」的創新休閒飲食方式
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）快餐也能吃出精緻感
（二）勇於創新、推出新品
（三）抓住顧客從眾和獵奇的心態
（四）在社群平台晒美食是件很「酷」的事
四、創客商業模式分析
五、啟示
（一）休閒快餐迎合了人們追求高品質生活的需求
（二）從眾心理和獵奇心態，是「慢快餐」受歡迎的原因之一
（三）快餐品牌是否能夠代表潮流
第十二章 NatureBox――提供健康零食的訂購配送服務
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）聚焦於零食，稀奇與健康
（二）優化訂購盒子服務
（三）獨到之處的創新
（四）訂購服務初探
四、創客商業模式分析
五、啟示
第十三章 Spotify――全球最大的正版流媒體音樂服務平台
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）志存高遠，海量合法數據領航
（二）構建雲端音樂管理平台助跑
（三）專注音樂社群平台
（四）跨界合作，社群黏著度轉營收
四、創客商業模式分析
五、啟示
第十四章 Birch Box――美妝送上門的化妝盒
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）精益實踐，拓展多品類平台
（二）風口浪尖的戰略選擇
（三）內容行銷做到極致
（四）專心做好訂購式體驗行銷平台
四、創客商業模式分析
五、啟示
第十五章 Warby Parker――時尚眼鏡的體驗購物服務
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）小切口撬動大市場
（二）慈善與創業並行，提升企業影響力
（三）精明的定價及4P策略
四、創客商業模式分析
五、啟示
第十六章 Stitch Fix――按月訂購時裝的個性化體驗服務
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）科技推動個人定製化生態系統
（二）頂尖造型師是Stitch Fix的核心亮點
（三）縮短個性化定製的週期
（四）供需精準，體驗驚喜有趣味
（五）口碑行銷與大數據相結合
四、創客商業模式分析
五、啟示
第十七章 Paperless Post――用戶自創賀卡的創意服務
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）線上起步，又回到離線
（二）聯手引領潮流，聚焦化戰略創新
四、創客商業模式分析
五、啟示
第十八章 Zady――賣的不是服裝，而是品牌背後的故事
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）手工製作，質量頂級，打造經典
（二）以環保和人文關懷開拓市場
（三）產品的來源和製作過程透明
（四）搭建平台，全球甄選合作商
（五）Zady是一種生活態度
四、創客商業模式分析
五、啟示
第十九章 PopSugar――一個整合的時尚品牌娛樂入口網站
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）高質量內容依舊是王道
（二）體驗是撬動消費的槓桿
（三）打造女性生態產業鏈
（四）整合行銷促發展
四、創客商業模式分析
五、啟示
第二十章 Square――個體移動支付服務創新
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）小巧易攜，服務貼心到位
（二）飛躍發展，領跑同行
（三）國際化戰略，拓展全球業務
（四）數據分析，助力商家提升業務
四、創客商業模式分析
五、啟示
第二十一章 Zola――線上婚禮產品選購平台
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）個性化禮物清單讓朋友認領
（二）用「情感」架起目標客戶之間的橋梁
四、創客商業模式分析
五、啟示
第二十二章 Uber――專車服務「共享經濟」的鼻祖
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）提供高端車的短租和實時服務
（二）提高汽車使用效率，實時滿足人、車、物的流動
（三）品牌跨界，產生奇妙的化學效應
（四）製造話題，借勢明星及影片力量
（五）口碑，讓傳播更有效
四、創客商業模式分析
五、啟示
（一）全新的分享經濟體驗模式
（二）單點突破，構建生態鏈及體系
（三）創造更多的機會
（四）無人駕駛的智慧汽車將會顛覆一個時代
第二十三章 Nextdoor――鄰里社群App
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）社交新方向，無限延展和可能
（二）鄰居專用社群網路
（三）實現線上離線的完美閉環
（四）聚焦、分享，互聯網思維最大化
四、創客商業模式分析
五、啟示
第二十四章 Vice――國際化網路數字平台的新媒體服務
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）定位於年輕一代
（二）專注於互聯網的內容製造
（三）盈利模式創新
四、創客商業模式分析
五、啟示
第二十五章 3D Robotics――自動駕駛系統的先驅
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）開源戰略逐漸形成無人機系統平台
（二）長尾效應
四、創客商業模式分析
五、啟示
第二十六章 StyleSaint――時尚分享、共創定製的「衣聖」
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）自下而上，篩選時尚
（二）基於用戶分享的數據，精準行銷
（三）低價定製，崇尚環保
四、創客商業模式分析
五、啟示
第二十七章 Rent The Runway ――讓女性線上永遠有新衣穿
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）共享經濟，集中租賃B2C模式
（二）垂直電商，逐步形成O2O產業結構
（三）圈子社交的三大競爭力
四、創客商業模式分析
五、啟示
第二十八章 Hukkster――免費的購物打折追蹤器
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）精準的市場選取
（二）形成有效的轉化
（三）注重用戶價值和體驗
（四）多元化渠道發展
四、創客商業模式分析
五、啟示
第二十九章 Etsy――線上銷售手工工藝品的「淘寶」
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）消費群體的發掘和聚焦
（二）簡約而不簡單
（三）獨一無二使網站用戶呈年輕化
（四）社區化的C2C平台
四、創客商業模式分析
五、啟示
第三十章 Lyft――世界規模第一、成立最早的共乘網站
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）社區理唸到社交文化
（二）獨創「捐款」模式
（三）著重安全管理
（四）共乘市場異軍突起
四、創客商業模式分析
五、啟示
第三十一章 WhatsApp――即時通信的社群平台
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）成功靠專注
（二）付費保障體驗
（三）保守即創新
（四）網路效應的威力
四、創客商業模式分析
五、啟示
（一）專注產品，堅持理念
（二）重視客戶體驗
（三）單一收費模式
（四）通信還是社交
第三十二章 Tango――免費影片App
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）專注視訊通話領域
（二）免費引流，增值吸金
（三）阿里投資，前景看好
四、創客商業模式分析
五、啟示
第三十三章 Snapchat ――閃傳閃閱的圖冊分享App
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）挖掘痛點，精準打擊
（二）打造多元化社群平台
（三）跨領域試水實現盈利
（四）精英式團隊管理
（五）借助資本，拒絕收購
四、創客商業模式分析
五、啟示
第三十四章 Woodman Labs――可穿戴式自拍相機
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）創硬體加媒體典範
（二）成本控制是關鍵
（三）構建軟壁壘
（四）細分市場延伸至家用市場
四、創客商業模式分析
五、啟示
（一）精準的用戶需求定位
（二）出色的成本控制
（三）獨特的商業模式
第三十五章 SpaceX ――個人太空旅遊服務
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）人才儲備是基礎
（二）不斷創新是動力
（三）「低成本，高可靠」是目標
四、創客商業模式分析
五、啟示
（一）充分利用政府力量
（二）以創新為發展之本
（三）高效的管理模式
第三十六章 Mack Weldon――高科技銀纖維的男士內衣電商
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）電商B2C模式方便顧客購買
（二）人性化設計滿足「舒適」要求
（三）高科技定位且價格親民
（四）全智慧化管理的配送中心
四、創客商業模式分析
五、啟示
（一）精準的市場定位
（二）高性價比的產品吸引消費者
（三）電商B2C模式提高用戶忠誠度
（四）全智慧化配送中心，提高工作效率，降低成本
第三十七章 Twitch――遊戲直播鼻祖
一、公司背景
二、創客介紹
三、案例分析
（一）流媒體技術助推影片直播
（二）媒體民主化是成功根源之一
（三）不一樣的社區，不一樣的文化
（四）遙遙領先的精準化推薦
（五）成熟公平的平台運作
四、創客商業模式分析
五、啟示
第三十八章 總結：創客革命才剛剛開始
書摘/試閱
第二十七章
Rent The Runway ——讓女性線上永遠有新衣穿
女人的衣櫥裡總是缺一件衣服，哪怕衣櫥已塞不下任何東西，她都會覺得少了些什麼。出席重要場合時需要一件體面的衣服，然而此類衣服一般價格較高，往往使用一次後便束之高閣。但是你知道嗎？在參加歐巴馬第二次總統就職典禮的女性中，百分之八十五都在Rent The Runway租用了禮服。
RTR正是找準互聯網+高端女性服裝／飾品租賃這一細分市場，解決女性在購買高端服裝時所面對的困難，從而開發出一個全新的市場。解決女性自身的「愛美」、「貪新厭舊」和「虛榮」的心理和有限的經濟能力，而時下熱門的「分享經濟」模式則能有效的把產品的所有權和使用權分開，使人們在不擁有某件商品的時候也能嘗試此商品帶來的體驗，從而更加有效的調動社會閒散資源，減少浪費，降低成本。
一、公司背景
RTR是在二〇〇九年在美國成立的一家設計成衣租賃服務提供商，它從頂級設計師那採購衣服、配飾珠寶等並將其以百分之十～百分之二十的價格租賃給顧客。利用網站搜尋以及訂閱服務方式提供租賃昂貴設計服裝的服務，並結合離線快遞遞送租賃的服裝，為女性提供「共享衣櫥」。
自二〇一二年以來，透過實體店提供高端服裝、首飾、珠寶的租賃，顧客能進入體驗店獲取形象顧問的專業建議，以及直接提取服裝或預訂服裝和飾品。目前RTR已在紐約、芝加哥、華盛頓和拉斯維加斯擁有六間離線體驗店。
二〇〇九年，Bain Capital Ventures投入一百八十萬美元種子資金，並於幾個月後與Highland Capital攜手投資一千五百萬美元。二〇一一年四月，RTR再次獲得KPCB領投的一千五百萬美元主要用於存放日益增長的服裝。二〇一二年十一月底，RTR獲得C輪兩千萬美元融資，由康泰納仕集團母公司Advance Publications Inc.領投，其他投資者包括Bain Capital Ventures，Highland Capital Partners和Kleiner Perkins Caufield&Byers都在此前A、B輪融資中有過投資，RTR在此輪融資前已融資達三千一百萬美元。二〇一三年三月，美國運通和中國香港曹光彪家族永新集團的投資機構Novel TMTVentures為網站追加投資四百四十萬美元，使整個第三輪融資金額達到兩千四百四十萬美元，D輪達到六千萬美元。
時至今日，RTR已獲得四輪風險投資，企業估值超過八億美元。RTR擁有超過五百萬註冊用戶，與超過兩百二十個設計師品牌合作，每日處理和寄出六萬五千餘件服裝及兩萬五千餘件飾品。二〇一四年公司營收達五千多萬美元，二〇一五年突破一億美元大關。
二、創客介紹
二〇〇八年，當時正在哈佛商學院就讀的珍妮．海曼（Jenn Hyman）在一次與妹妹貝基（Becky）的交談中發現，儘管貝基的衣櫃裡已經堆滿衣服，但仍然為週末的一場婚禮重新購買了一件遠超出預算的名牌禮服。貝基給出的原因有三：她不喜歡衣櫃裡的任何一件衣服；她已經被拍到穿過所有衣服；無法忍受重複著裝。
海曼敏銳的洞察到商機，二〇〇九年十一月便與另一位哈佛校友珍妮．弗雷斯（Jennifer Fleiss）共同創立了共享衣櫥帝國——出租女士晚禮服的網站RTR。她們想要解決一個由來已久的難題，即找到一些能引起轟動的禮服，穿著去參加婚禮卻不用花太多的錢。
項目當時的理念與如今並無二致，那就是批量購買設計師品牌服裝，透過網路以遠低於原價的價格出租一到兩晚。在初創融資過程中，有次海曼準備介紹她能夠從黛安．馮芙絲汀寶（Dianevon Furstenberg）獲得的庫存周轉量時，其中一個男人打斷了她的演講，攥著她的手諷刺道：「你真的太可愛了。你有了這麼大的一個衣櫃，能夠擺弄這些漂亮裙子，想穿什麼就穿什麼。這樣一定非常有趣吧！」海曼如今已將那一次的遭遇當作笑談，用她清脆可愛的聲線模仿當日那位男士的表現。但在當時她對此卻十分震驚。被這位風險投資人言語諷刺數週以前，海曼就已經從好幾家最頂尖的風險投資機構拿到了六份投資意向書，並為她的「大衣櫃」估值五千萬美元。此人的嘲笑之舉，為海曼注入了前所未有的動力。「我沒有大吵大鬧，指責創投圈裡固有的性別歧視，而是心想：我就做給你看看——我要建立一家全世界最厲害的物流公司，讓大家見識下它的力量。」海曼與另一位創始人弗雷斯共同建立的事業，與「可愛」完全扯不上什麼關係。
她們在曼哈頓下城一座老印刷廠的廠房設立了一間小巧時尚的辦公室，兩百八十名技能各異的僱員就在裡面忙碌的工作著，他們之中有數據科學家、時裝造型師、應用開發工程師、服裝買手……這裡就像麻省理工學院（MIT）與紐約流行設計學院（FIT）的混合體。
她們在正確的時機提出了這項理念。顧客與商品之間的關係漸漸從擁有轉變為訂用及分享：音樂有流媒體音樂網站Spotify、電影有影視線上租賃網站網飛（Netflix）、出行有計程車預約應用優步（Uber），連家中居所也可透過Airbnb出租，而RTR想要占領的則是我們的衣櫃。
RTR不僅想打造一個全新的衣服租借平台，更想把這個市場做大，就像亞馬遜Kindle改變了人們的閱讀習慣，讓人們覺得閱讀是一件「好玩又方便」的事情，從而帶動人們更多的買書，RTR在改變女性服裝（裙子）消費上也是一樣的，海曼的野心是做禮服租賃界的亞馬遜。
三、案例分析
女性們不願意讓其他人看到自己多次穿著同一件衣服，因此當下次需要出席其他重要場合時又會重新購買。服裝對於個人的使用價值越來越低，這就造成巨大的浪費和很多閒散的社會資源。
RTR專注高端禮服的線上租賃服務，透過網羅市場上大部分高端品牌的最新款式服飾，提供各種尺寸供顧客選擇，顧客能夠以約百分之十五的零售價租用四天或八天，從數十美元到數百美元不等，租賃價格包含乾洗費及服裝保養費，徹底解決了高端品牌與負擔不起之間的矛盾關係，同時建立起較完善的客服及保險制度，解決用戶的後顧之憂。
如果顧客希望同時租用第二套不同款式的服裝，則價格只需三十二點五美元。RTR一般擁有尺寸從零至二十二號的服裝。為了保證顧客能拿到最適合自己身材的衣服，每次RTR都會免費多寄出一件備用尺寸的衣服供顧客挑選。RTR還為顧客提供一個已填寫好地址的預付包裹以便顧客使用完後進行回郵，並提供一份五美元的意外保險。
（一）共享經濟，集中租賃B2C模式
RTR的市場定位是十五～三十五歲有高端著裝要求的女性群體。這個群體的女性幾乎每個週末都要參加婚禮和派對，對高端服飾的需求量巨大，然而她們未必有足夠的經濟能力支撐高端服飾的購買。她們愛美，喜歡新鮮事物，熱衷於社交，並對潮流相當關注。關鍵是，她們都是互聯網的忠實用戶。
使用「共享經濟」模式解決高端女性服裝／飾品這一垂直市場時也會面臨兩種商業模式的選擇，第一種是類似Uber的模式，也就是讓女性之間相互租賃對方的衣服，互聯網公司只扮演平台角色，而作為用戶擺設、宣傳和交易的場所，不擁有這些高端服裝。這種商業模式的好處如下。
輕資產，互聯網公司不需要購入大量高端服裝，造成積壓。
互聯網公司可專注做好顧客體驗，使平台更能促進交易的發生。
互聯網公司只扮演仲裁者的角色，而不需要捲入與價值鏈上下游的具體事物中。
例如與設計師品牌的合作及應對顧客日常頻繁的諮詢與問題解決等。
然而Uber模式的不足之處有以下幾方面。
互聯網公司無法保證服裝質量，特別是高端女性服裝，它對品質的要求非常高，而一旦產生糾紛或損害用戶體驗對公司的聲譽將產生負面影響。
如使用過程中產生服裝損壞情況，交易雙方難以客觀處理，產生的糾紛將難以解決。
高端服裝的日常打理難度較大，顧客最關心的是服裝的乾淨程度是否有保障，而由私人負責打理則面臨專業程度是否足夠的問題。
由於產品價值高，造成私人物流風險較高，一旦郵遞寄失將產生不可扭轉的損失。
由私人提供的服裝款式、尺碼不齊全，不能夠滿足市場需求，且難以保證款式能時常保持最新。
透過以上分析，使用Uber模式解決高端服裝租賃的痛點有所欠缺，在某些關鍵環節上未能完全滿足市場需要，因此需要考慮第二種「共享經濟」商業模式——Netflix模式。它與Uber模式的最大差別在於互聯網公司擁有租賃產品的所有權，採用集中租賃B2C的模式，而非Uber的C2C形式。這種模式很好的解決了Uber模式當中存在的不足點，而RTR能以公司較為龐大的資源解決C2C形式運營過程中難以克服的難題。
採用B2C模式的互聯網高端服裝租賃難免與傳統服裝租賃行業產生競爭，然而得益於互聯網的先天優勢，RTR所提供的產品或服務能體現出以下優勢。
RTR能讓顧客輕鬆在家裡完成服裝挑選和租賃的環節。
由於企業運營成本更低，RTR能提供比傳統行業更低的租賃價格。
RTR可提供租賃服裝的用戶使用評價，甚至透過用戶展示穿著圖片讓潛在顧客有直觀感受。
互聯網能提供更快速有效的資訊，讓用戶資訊隨時保持更新。
（二）垂直電商，逐步形成O2O產業結構
當RTR成立時，市場上還沒有成型的高端服裝互聯網租賃公司，細分市場處於空白檔期，RTR的戰略是期望透過引入戰略投資快速鋪開市場，形成市場口碑、用戶黏著度和規模經濟，從而鞏固並壟斷市場。由線上滲入離線，進一步壓縮傳統服裝租賃公司的生存空間。垂直電商透過在線上形成品牌口碑，積累擴張資本，為了進一步提升用戶體驗進而進軍離線體驗店，形成O2O的產業結構。
RTR擁有自己的網站及APP，這是他們的主力行銷渠道。在網站上顧客可挑選租賃任何一件自己喜歡的服裝或飾品，或者購買生活小用品。除此之外，網站還能讓租賃用戶上傳自己的穿著評價，為服飾打分，甚至上傳自己或朋友穿著時的實圖供潛在租賃者參考。RTR發現，普通人的示範參考比專業模特的銷售效果更加顯著，原因在於顧客在選擇服飾時更願意看到與自己類似的人們穿著的效果，而不是那些超級明星，因此代入感更強，也就更容易成交。
首先，RTR可使用戰略投資人投資的大量資金以較低價錢購入大批設計師品牌服飾，並與各設計師品牌建立長期合作關係，並保證獲得最新款式。
此後，RTR把模特試穿效果圖及服飾細節圖上傳網站進行展示，租賃價格為零售價格的百分之十五左右，顧客一旦選中下單，RTR將在要求日期寄出兩件相同款式但不同尺寸的服裝供顧客選擇以保證顧客能完成交易。
一般來說，顧客可選擇四天或八天的租賃期限，之後便可使用RTR提供的回郵包裹免費把服飾郵寄回RTR，並以附帶由RTR支付的五美元運費險。另外一種Unlimited的服務，顧客每月以七十五美元的價格無限期租賃三款服飾，租期不限。除了租賃業務外，RTR還銷售女性生活必需品，如內衣、緊身衣、塑形內衣、護膚品與化妝品。
如顧客在租賃過程中遇到任何問題或疑問，都可快速透過電話、網路與RTR的形象顧問進行有關款式、合身與物流等問題的諮詢，並得到解決。RTR在回收顧客寄出的服飾後，將集中對服飾進行乾洗、整理，以確保下一位客人能收到乾淨如新的衣服。
作為RTR戰略投資者的國際期刊出版集團康泰納仕（旗下出版物包括The New Yorker，Vogue，GQ，Vanity Fair等）已與RTR網站互聯，這等於把康泰納仕集團擁有的一點二億高品味雜誌讀者與RTR進行共享，為RTR帶來大批潛在客戶。
RTR還透過與明星合作推廣品牌業務，包括曾為著名歌手Beyoncé設立專門的服飾精品店網站連結，租賃由Beyoncé本人親自挑選的服飾。
利用網站流量逐漸展開更多類別產品的租賃和銷售，形成以高端服裝／飾品為中心，完成周邊相關產品品類的拓展，把RTR打造成擁有鮮明特色的垂直電商。如果條件成熟，未來RTR將進入全產品線領域，與亞馬遜進行正面交鋒。這種從單點突破，從點到線，從線到面的做法正被眾多互聯網公司驗證可行。
總的來說，RTR所體現的是一個分享式經濟形態，剛開始RTR做的是電商的平台模式，之後在美國離線開了六間實體零售店舖，公司轉變為O2O的商業模式，充分利用離線試穿體驗，線上預定，形成閉環。公司現在擁有超過五百萬名會員，每日需要處理並向各地的客戶寄出六萬五千餘件服裝及兩萬五千餘件飾品。
（三）圈子社交的三大競爭力
RTR除了發展起來的O2O商業模式和時尚界租賃模式的創新之外，還擁有的三個競爭力分別是：清洗、物流和大數據分析。
清洗方面，RTR聘請了頂尖的清洗行業專業，現在已經是美國最大的乾洗商家了。因為對RTR來說，乾洗是最為關鍵的幾個環節之一，提高乾洗的效率和乾洗的質量對重複使用的租賃服裝來說至關重要。如今，RTR平均每件服裝的租用次數是三十次，遠遠高於當初估計的十二次，這得益於公司買手們對布料、拉鍊、走線及剪裁的嚴格要求，同時公司擁有自己的服裝清洗和運輸體系，確保服裝能得到最大程度的呵護。
物流方面，RTR的定製物流軟體可以決定時間成本，比如：當客戶要回寄衣服時，它們會根據物流時間長短，並結合租衣需求的緩急程度做出決策，究竟是採用地面物流，還是選擇隔日到達的空中物流，高效管理庫存。它們可以知道庫存量有多少，預定量有多少。
大數據分析方面，RTR一直在強調的，它們不僅僅是一個時尚公司，也是一個科技公司，原因就在於此。當客戶瀏覽RTR網站的時候，公司的推薦引擎就會發揮作用，它可以分析用戶的瀏覽歷史，以及過去租衣的歷史數據、年齡階段和其他因素，給用戶推薦一些精選服飾。避免用戶的審美疲勞，RTR會提供很多不同風格的衣服，給服裝租賃公司用戶提供很多不同的選擇。
RTR與超過兩百二十個設計師品牌和禮服進行密切合作，使其總能拿到符合公司要求的最新服裝款式。同時RTR與各大投資人保持密切關係，使每次融資過程相對順利，包括Bain Capital Ventures，Highland Capital Partners等都已對RTR進行多輪融資。另外，收購Go Try It On也是RTR未來進行圈子社交的重要嘗試。
二〇一三年六月，RTR正式宣布收購時尚社群網站Go Try It On，兩者用戶高度重合，後者當時擁有四十萬App用戶和兩千萬條網友搭配建議。合併後，RTR能夠以社交圈子的方式維繫顧客和愛好者們的關係，並找到日後更多產品或服務的推廣平台。
四、創客商業模式分析
RTR是利用互聯網工具充分調動社會零散資源，減少社會整體浪費，提升社會運作效率的又一典型案例。它改變了人們的生活方式，由購買服飾轉變為租賃服飾，把擁有權和使用權分開，降低了用戶使用成本，拓寬了用戶體驗。以下就Rent The Runway公司價值戰略模式、市場行銷模式和盈利收入模式進行分析，如表27-1所示。
表27-1 Rent The Runway商業模式創新分析
五、啟示
RTR的創新之處在於所營造的「共享衣櫥」的概念，契合分享經濟的潮流，解決了女性對服裝要求的通點，在公司發展過程中從電商轉變為O2O模式，並且利用社群平台提升用戶體驗，採用體驗行銷，增強用戶黏著度。此外，也挖掘了更多的盈利點，開設實體店租賃以及銷售禮服，成為一個新的銷售渠道。紐約大學教授和研究員艾倫．孫達拉賈（Arun Sundararajan）的研究指出，禮服租賃公司代表分享式經濟形態的一個重要方面，因為它讓時尚平民化。「是的，他們做的是時尚，但是他們凸顯了分享式經濟形態更廣闊的前景：可以在不擁有所有權的情況下使用。」
RTR所解決的是在美國派對盛行和社交分享時代下，女人一直存在的「衣櫃裡滿是衣服卻仍然找不到一件想穿」和「用昂貴的價格只買一件只穿一次的聚會服裝」的問題，提出「分享擁有權模式」，讓每一個女人只要花比購買服裝更少的錢就能穿上設計師華麗、高端的衣服，滿足女人對高端服飾的需求。
關於RTR目標客戶群體的尋找，有這樣一個小插曲。在珍妮（Jennifer）用自己儲備買了一百件品牌禮服來到哈佛大學和耶魯大學，分別給了三類女學生進行試穿：女神級別的女孩；平時對時尚和名牌沒有追求的普通女孩；想要成為女神的女孩。她們發現，女神們並沒有任何心動，因為她們家境可能稍好，平時已經穿慣了名牌。而平常女孩不大在乎是否穿名牌。但當那些想要成為女神，對名牌有追求的女生們穿上她們的裙子，就會由衷的感慨道：「I look so hot！」於是，RTR的目標客戶群定位就是這幫想要成為女神的女孩們。
針對這類的目標客戶群體，RTR進行一系列的市場劃分。首先，RTR進入的是奢侈品市場，但它的用戶群體卻並不單純是那些奢侈品的老用戶，而是將奢侈品平民化。普通收入的女孩，甚至學生也租得起他們家的衣服。這批用戶的共性，希望低於市場價可以體驗到高端禮服的服務，並且是名牌的禮服。而且，基於這些用戶有一些網上購物不成功的經歷（尺碼不適合、款式不好看、圖片和實物不符合等）。RTR在這樣的顧客特點下，進行產品服務的修改和完善。RTR主要的市場在於美國紐約、加州、華盛頓、拉斯維加斯等大城市和各個州的州府，那裡的女孩們參加宴會的次數多，租賃衣服的潛在用戶群也廣。RTR會進入其他國家大城市的市場，將這種奢侈品平民化文化帶給各個國家的女孩子。
RTR是擁有科技底蘊的時尚公司，具有和眾多頂級設計師合作與獨家合作的資源，變革能力的商業模式，專有的科技分析工程技術進行客戶需求分析即大數據分析，獨特的回收物流運作，服裝清洗系統的一體化時尚租賃提供方，使人們能夠體驗高端奢華的服裝配飾，並且改變對所有權的內涵，是零售業的一個巨大變革。
但是RTR確實也面臨一些困境與問題，在產品方面：例如如何提高服裝的重複使用率，在定價方面如何才能保證更高的利潤率，如何去解決衣服的舊損等問題；在競爭對手方面，面對國外的「十五天內無條件退換貨」的消費者「福利」等。
儘管作為互聯網企業早期難免進入燒錢模式，例如目前仍然在運行的首單減免二十五美元的促銷手段，但由於RTR是經營自身擁有的服裝資產，因此變現性相對較強，而無須像其他平台級公司一樣，只有在積累夠一定數量的用戶後才思考如何商業化的問題。
未來，在各個垂直市場裡將產生更多類似的「共享經濟」模式，租賃先付費，體驗後購買模式將會在「互聯網+」風口上越吹越盛。
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