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商品簡介
作者簡介
序
目次
書摘/試閱
商品簡介
本書深刻易懂，觸動人心，溫暖務實，不論是新手主管或資深領導人，
都能透過閱讀本書，重新思考主管的角色，成為一位更好的領導人。
各界推薦
名人推薦：強力推薦
★潘進丁 全家便利商店會長
★林達宗 輝瑞大藥廠台灣總裁
★徐 莓 台灣怡和餐飲集團執行長
★黃冠華 旭榮集團執行董事
隨著你在組織的位置越來越高，你越需要讓其他人贏，而不是自己贏。
如果你以自己喜歡被管理的方式，來管理別人，你就忘記了一點：你不是在管理你自己。
只有當你喜歡領導，你才能夠對你帶領的人帶來啟發。
領導並不是告訴人們該怎麼做好工作；領導，是幫助人們把工作做得更好。
過去的領導人知道如何給答案；未來的領導人知道如何問問題。
在你脫口而出「但是」之前，深呼吸問自己，接下來的話到底值不值得說。
最大的挑戰不是「了解」領導力該怎麼做，而是去「做」到我們對領導力的了解。
事情交辦了，為什麼完全沒有進展？
為什麼我的部屬不能像我一樣？誰是不可教練的人？
從新手主管，到財星五百大企業CEO都常落入的陷阱，
世界第一領導人教練給您，最深刻而直指核心的叮嚀。
**本書內附教練工具：教練員工的六個問題、團隊「前饋」練習、凝聚團隊的四個步驟。
這本書是作者葛史密斯（Marshall Goldsmith）在EMBA雜誌的專欄精選。這個專欄是EMBA雜誌最受歡迎的單元，長期以來受到許多讀者熱烈迴響，表示當頭棒喝，受到很大的啟發。
在這本書中，葛史密斯特別提出團隊領導人需要注意的一些心態轉變和做法。由於很多優秀人才在成為主管之後，常會落入一些共同的陷阱，例如，忙著達到目標，而忽略了培養人才，或者是要求部屬「像自己一樣」，以致部屬熱情與信心降低。這些問題也阻礙了主管成為一位更好的領導人。
都能透過閱讀本書，重新思考主管的角色，成為一位更好的領導人。
各界推薦
名人推薦：強力推薦
★潘進丁 全家便利商店會長
★林達宗 輝瑞大藥廠台灣總裁
★徐 莓 台灣怡和餐飲集團執行長
★黃冠華 旭榮集團執行董事
隨著你在組織的位置越來越高，你越需要讓其他人贏，而不是自己贏。
如果你以自己喜歡被管理的方式，來管理別人，你就忘記了一點：你不是在管理你自己。
只有當你喜歡領導，你才能夠對你帶領的人帶來啟發。
領導並不是告訴人們該怎麼做好工作；領導，是幫助人們把工作做得更好。
過去的領導人知道如何給答案；未來的領導人知道如何問問題。
在你脫口而出「但是」之前，深呼吸問自己，接下來的話到底值不值得說。
最大的挑戰不是「了解」領導力該怎麼做，而是去「做」到我們對領導力的了解。
事情交辦了，為什麼完全沒有進展？
為什麼我的部屬不能像我一樣？誰是不可教練的人？
從新手主管，到財星五百大企業CEO都常落入的陷阱，
世界第一領導人教練給您，最深刻而直指核心的叮嚀。
**本書內附教練工具：教練員工的六個問題、團隊「前饋」練習、凝聚團隊的四個步驟。
這本書是作者葛史密斯（Marshall Goldsmith）在EMBA雜誌的專欄精選。這個專欄是EMBA雜誌最受歡迎的單元，長期以來受到許多讀者熱烈迴響，表示當頭棒喝，受到很大的啟發。
在這本書中，葛史密斯特別提出團隊領導人需要注意的一些心態轉變和做法。由於很多優秀人才在成為主管之後，常會落入一些共同的陷阱，例如，忙著達到目標，而忽略了培養人才，或者是要求部屬「像自己一樣」，以致部屬熱情與信心降低。這些問題也阻礙了主管成為一位更好的領導人。
作者簡介
馬歇．葛史密斯（Marshall Goldsmith）
全球頂尖領導人教練，Thinkers50推崇他為全球最有影響力的領導力思想家，公司雜誌（Inc.）推舉他為全美第一的高階主管教練，華爾街日報（Wall Street Journal）推崇他為十大企管教育家之一。他所教練的對象包括世界銀行總裁、福特汽車，與輝瑞大藥廠等財星五百大企業CEO，以及各領域重量級領導人。他獲得美國人力資源最高榮譽：國家人力資源學院頒發院士，並被美國管理協會（American Management Association）推崇為過去八十年來，影響管理領域最深的五十位思想家之一。
葛史密斯著有三十多本著作，在全球影響無數的企業領導人。過去出版的書籍，例如「練習改變」
（Triggers），曾被亞馬遜網站選為2015年最佳商業好書，並成為當期紐約時報商業類暢銷書第一 名。他另著有「最好的主管，最好的導師」（Managers as Mentors）、「UP學」
（What Got You Here Won’t Get You There）等書，書籍被翻譯成三十幾種語言。
全球頂尖領導人教練，Thinkers50推崇他為全球最有影響力的領導力思想家，公司雜誌（Inc.）推舉他為全美第一的高階主管教練，華爾街日報（Wall Street Journal）推崇他為十大企管教育家之一。他所教練的對象包括世界銀行總裁、福特汽車，與輝瑞大藥廠等財星五百大企業CEO，以及各領域重量級領導人。他獲得美國人力資源最高榮譽：國家人力資源學院頒發院士，並被美國管理協會（American Management Association）推崇為過去八十年來，影響管理領域最深的五十位思想家之一。
葛史密斯著有三十多本著作，在全球影響無數的企業領導人。過去出版的書籍，例如「練習改變」
（Triggers），曾被亞馬遜網站選為2015年最佳商業好書，並成為當期紐約時報商業類暢銷書第一 名。他另著有「最好的主管，最好的導師」（Managers as Mentors）、「UP學」
（What Got You Here Won’t Get You There）等書，書籍被翻譯成三十幾種語言。
序
【推薦序】
學習之路的貴人
旭榮集團執行董事 黃冠華
每個人在人生道路上，都會遇到一些貴人，他的一句話或是一個決定，可能就深深的影響你一輩子。葛史密斯先生，就是我在學習之路上的貴人。
我接觸到葛史密斯先生的文章，就是從閱讀ＥＭＢＡ雜誌所結下的緣分。這些年來每次我拿到雜誌，所做的第一件事，就是先閱讀他的專欄，其淺顯易懂，卻又深含哲理的概念，透過深入淺出的到位翻譯，對年少輕狂，深怕大家不知道本人有多厲害的我，真的是當頭棒喝！經過了多年洗禮學習，到最後，葛史密斯先生的領導思維，形塑了我的管理大局觀，我決定要成為公司內部高階主管的教練，幫助大家成為更好的領導人。
朋友們或許不知道，葛史密斯先生是一位佛教徒，在他的思維中，常常可見佛學所蘊含的機鋒與道家的智慧。我總結葛史密斯先生的管理哲學，其實就是我們佛家所說的觀自在，觀照我們的心（主觀意識、分別心、執著心）。這是因緣生的東西，我們放下了自我，放下我執，不強調「我」的強大，而成就了大家。這也是有別於西方主流「比肌肉」思維的重要概念。
而其「讓員工自己做決定」文章中，所談到主管的角色與定位，就與道家中的無為不謀而合。長期閱讀他的文章，一定可以深深體會，不過度加值、不要總想贏太多、不要懲罰傳遞訊息的人，這些重要的概念。你可以深刻的感受到，那種利他、為他人著想的思維。
但葛史密斯先生卻絕對不是只論空談的學者，諸多的文章中，他不斷的提到務實管理的重要。在「我說不等於他做」這篇文章中的一段話，一直到現在都還記載在我的筆記本上：
你唯一有罪的地方，是你打了個勾，以為說出了公司的使命，寫了這張備忘，你的工作就完成了。你完成了待辦清單上的一個項目，你在心裡微笑，並告訴自己，「下一個」。
我讀完之後，拍案叫絕！我們不都常常這樣自以為是的做管理嗎？真的是一句話點醒夢中人！後來過了幾年，終於有機會能在台北當面見到葛史密斯先生本人的風采，真的是見面如見其文，折服了我們眾多的讀者與粉絲。
其實葛史密斯先生文章中所蘊含的智慧，很多都來自於我們東方老祖宗的經典、傳統的精華。透過他的演繹，再用現代化的方式傳遞回我們身上。我在整個理解貫通之後，總有「驀然回首，那人卻在燈火闌珊處！」的感嘆，世人在汲汲營營對外追尋答案的同時，是不是了解我們自己可能坐擁金山而不自知呢？
最後除了感謝葛史密斯先生的導引外，更感謝ＥＭＢＡ雜誌的方素惠總編輯給我這個機會為文作序。我和她說，如果我從其他管道知道這個消息，哪怕沒有和我聯繫，我也會親自打電話去毛遂自荐寫序推薦的！
這的確是本好書，一定值得您細細品味。
【自序】
啟動一場領導之旅
多年來，我常搭乘飛機在全球各地旅行，有機會和不同地區的企業領導人共事。我發現，不論企業規模有多大，產業有何不同，不論是歐美還是亞洲的企業，很多主管的臉孔看起來卻越來越像。那就是，很多人顯得疲倦而愁苦。
環境快速變動，今天的主管要追逐趨勢浪潮已經很辛苦，在公司內部，他們更挫折於部屬不能理解自己的期望，無法達到預定的目標。他們心中常渴望，有什麼好用的工具讓團隊一夕之間脫胎換骨；他們希望，團隊成員都能像自己一樣。
也因此，在主管的聚會中，抱怨部屬有多不開竅，以及其他部門有多不合作，這類話題非常容易引起主管之間的共鳴。
事實上，這些主管落入了一個很大的陷阱：別人不是你，我們不是在管理自己。我們必須尊重人與人之間的差異，引導他們用自己的方式達到目標。
事實上，相較於做事，我們更必須學習處理人的課題。某些特質會幫助我們在職涯初期的工作成功，然後，隨著我們越來越成功，這些特質會逐漸消退到後面，成為背景，然後一些更微妙的特質開始變得重要。光是聰明還不夠，你必須聰明，但還要有其他的東西，例如，傾聽、適時給別人肯定。
這一切的轉變說來容易，但其實很難。這也就是為什麼到今天，還有這麼多有能力的主管跌跌撞撞，吃盡苦頭，才能學到一點教訓。這也是為什麼，在我們要求部屬改變時，自己就必須以身作則。
這是一場簡單卻不容易的旅程。對於主管來說，如果能在越早期，就理解當好主管的這些重要心態，越早啟航，就越能夠創造一支高士氣、高績效的團隊。
過去幾年來，ＥＭＢＡ雜誌的專欄刊登了我的一些文章。我在二○一二年、二○一五年兩次造訪台灣，收到很多讀者的回饋，告訴我這些文章對他們的意義和啟發。本書收錄了其中一些和領導相關的主題。我特意用簡短淺白的方式，一次討論一個主題，希望協助主管，一點一滴地做到這些簡單而重要的概念，成為更好的領導人。
希望這本書的出版，能幫助你和你的團隊變得更好。
生命真美好 馬歇
學習之路的貴人
旭榮集團執行董事 黃冠華
每個人在人生道路上，都會遇到一些貴人，他的一句話或是一個決定，可能就深深的影響你一輩子。葛史密斯先生，就是我在學習之路上的貴人。
我接觸到葛史密斯先生的文章，就是從閱讀ＥＭＢＡ雜誌所結下的緣分。這些年來每次我拿到雜誌，所做的第一件事，就是先閱讀他的專欄，其淺顯易懂，卻又深含哲理的概念，透過深入淺出的到位翻譯，對年少輕狂，深怕大家不知道本人有多厲害的我，真的是當頭棒喝！經過了多年洗禮學習，到最後，葛史密斯先生的領導思維，形塑了我的管理大局觀，我決定要成為公司內部高階主管的教練，幫助大家成為更好的領導人。
朋友們或許不知道，葛史密斯先生是一位佛教徒，在他的思維中，常常可見佛學所蘊含的機鋒與道家的智慧。我總結葛史密斯先生的管理哲學，其實就是我們佛家所說的觀自在，觀照我們的心（主觀意識、分別心、執著心）。這是因緣生的東西，我們放下了自我，放下我執，不強調「我」的強大，而成就了大家。這也是有別於西方主流「比肌肉」思維的重要概念。
而其「讓員工自己做決定」文章中，所談到主管的角色與定位，就與道家中的無為不謀而合。長期閱讀他的文章，一定可以深深體會，不過度加值、不要總想贏太多、不要懲罰傳遞訊息的人，這些重要的概念。你可以深刻的感受到，那種利他、為他人著想的思維。
但葛史密斯先生卻絕對不是只論空談的學者，諸多的文章中，他不斷的提到務實管理的重要。在「我說不等於他做」這篇文章中的一段話，一直到現在都還記載在我的筆記本上：
你唯一有罪的地方，是你打了個勾，以為說出了公司的使命，寫了這張備忘，你的工作就完成了。你完成了待辦清單上的一個項目，你在心裡微笑，並告訴自己，「下一個」。
我讀完之後，拍案叫絕！我們不都常常這樣自以為是的做管理嗎？真的是一句話點醒夢中人！後來過了幾年，終於有機會能在台北當面見到葛史密斯先生本人的風采，真的是見面如見其文，折服了我們眾多的讀者與粉絲。
其實葛史密斯先生文章中所蘊含的智慧，很多都來自於我們東方老祖宗的經典、傳統的精華。透過他的演繹，再用現代化的方式傳遞回我們身上。我在整個理解貫通之後，總有「驀然回首，那人卻在燈火闌珊處！」的感嘆，世人在汲汲營營對外追尋答案的同時，是不是了解我們自己可能坐擁金山而不自知呢？
最後除了感謝葛史密斯先生的導引外，更感謝ＥＭＢＡ雜誌的方素惠總編輯給我這個機會為文作序。我和她說，如果我從其他管道知道這個消息，哪怕沒有和我聯繫，我也會親自打電話去毛遂自荐寫序推薦的！
這的確是本好書，一定值得您細細品味。
【自序】
啟動一場領導之旅
多年來，我常搭乘飛機在全球各地旅行，有機會和不同地區的企業領導人共事。我發現，不論企業規模有多大，產業有何不同，不論是歐美還是亞洲的企業，很多主管的臉孔看起來卻越來越像。那就是，很多人顯得疲倦而愁苦。
環境快速變動，今天的主管要追逐趨勢浪潮已經很辛苦，在公司內部，他們更挫折於部屬不能理解自己的期望，無法達到預定的目標。他們心中常渴望，有什麼好用的工具讓團隊一夕之間脫胎換骨；他們希望，團隊成員都能像自己一樣。
也因此，在主管的聚會中，抱怨部屬有多不開竅，以及其他部門有多不合作，這類話題非常容易引起主管之間的共鳴。
事實上，這些主管落入了一個很大的陷阱：別人不是你，我們不是在管理自己。我們必須尊重人與人之間的差異，引導他們用自己的方式達到目標。
事實上，相較於做事，我們更必須學習處理人的課題。某些特質會幫助我們在職涯初期的工作成功，然後，隨著我們越來越成功，這些特質會逐漸消退到後面，成為背景，然後一些更微妙的特質開始變得重要。光是聰明還不夠，你必須聰明，但還要有其他的東西，例如，傾聽、適時給別人肯定。
這一切的轉變說來容易，但其實很難。這也就是為什麼到今天，還有這麼多有能力的主管跌跌撞撞，吃盡苦頭，才能學到一點教訓。這也是為什麼，在我們要求部屬改變時，自己就必須以身作則。
這是一場簡單卻不容易的旅程。對於主管來說，如果能在越早期，就理解當好主管的這些重要心態，越早啟航，就越能夠創造一支高士氣、高績效的團隊。
過去幾年來，ＥＭＢＡ雜誌的專欄刊登了我的一些文章。我在二○一二年、二○一五年兩次造訪台灣，收到很多讀者的回饋，告訴我這些文章對他們的意義和啟發。本書收錄了其中一些和領導相關的主題。我特意用簡短淺白的方式，一次討論一個主題，希望協助主管，一點一滴地做到這些簡單而重要的概念，成為更好的領導人。
希望這本書的出版，能幫助你和你的團隊變得更好。
生命真美好 馬歇
目次
推薦序 學習之路的貴人 黃冠華 06
作者序 啟動一場領導之旅 葛史密斯 10
第一部
走在領導的路上
主管最容易落入的陷阱
1. 為什麼他不能像我一樣？ 16
2.當他們都需要你的建議時 22
3.我說不等於他做 27
4.開口前，想一想 32
5.不只做事，學會做人 37
6.別急著為點子加值 42
7.你喜歡別人拍馬屁嗎？ 48
8.別人不是你 54
9.停止做太擅長的事 60
10.當你不同意部屬意見時 64
第二部
在呼吸之間，領導
主管應該有的新態度與行為
11. 領導的開關，永遠不關上 70
12.我所學到的領導功課 75
13.你喜歡領導別人嗎？ 81
14.每位領導人都有起點 87
15.從自己做起 91
16.提升你的領導自信心 97
17.當你提出負面評論時 100
18.是虛偽，還是專業？ 107
19.領導人應該停止的行為 112
20.凝聚團隊的練習 117
21.這是我的職責 122
第三部
我傾聽，我提問
成為教練型領導人
22. 關鍵不在教練 128
23. 成為一位引導型領導人 134
24. 很棒，但是…… 139
25. 多給前饋，而不是回饋 144
26教練的六個好問題 152
27. 誰是不可教練的人？ 159
28. 沒有誠信的人不需要教練 163
29. 如何領導知識工作者 168
30. 管理團隊中的壞蘋果 175
第四部
變動時代的領導
艱困時局，成為更好的領導人
31. 領導力是「做」出來的 182
32. 讓員工自己做決定 188
33. 人人都可以是領導人 193
34. 今天的好員工，明天的領導人 198
35. 重點不是說什麼，而是做什麼 204
36 尊重員工，如同尊重志工 210
37. 在艱困時局領導 215
38. 給新任領導人的建議 221
39. 幫助員工面對不確定 227
40. 主動伸手，建立夥伴關係 233
41. 為什麼你不問問題？ 236
42. 是目標，還是目的？ 242
附錄 專訪全球最受推崇的主管教練葛史密斯
學會讓別人贏 方素惠 248
作者序 啟動一場領導之旅 葛史密斯 10
第一部
走在領導的路上
主管最容易落入的陷阱
1. 為什麼他不能像我一樣？ 16
2.當他們都需要你的建議時 22
3.我說不等於他做 27
4.開口前，想一想 32
5.不只做事，學會做人 37
6.別急著為點子加值 42
7.你喜歡別人拍馬屁嗎？ 48
8.別人不是你 54
9.停止做太擅長的事 60
10.當你不同意部屬意見時 64
第二部
在呼吸之間，領導
主管應該有的新態度與行為
11. 領導的開關，永遠不關上 70
12.我所學到的領導功課 75
13.你喜歡領導別人嗎？ 81
14.每位領導人都有起點 87
15.從自己做起 91
16.提升你的領導自信心 97
17.當你提出負面評論時 100
18.是虛偽，還是專業？ 107
19.領導人應該停止的行為 112
20.凝聚團隊的練習 117
21.這是我的職責 122
第三部
我傾聽，我提問
成為教練型領導人
22. 關鍵不在教練 128
23. 成為一位引導型領導人 134
24. 很棒，但是…… 139
25. 多給前饋，而不是回饋 144
26教練的六個好問題 152
27. 誰是不可教練的人？ 159
28. 沒有誠信的人不需要教練 163
29. 如何領導知識工作者 168
30. 管理團隊中的壞蘋果 175
第四部
變動時代的領導
艱困時局，成為更好的領導人
31. 領導力是「做」出來的 182
32. 讓員工自己做決定 188
33. 人人都可以是領導人 193
34. 今天的好員工，明天的領導人 198
35. 重點不是說什麼，而是做什麼 204
36 尊重員工，如同尊重志工 210
37. 在艱困時局領導 215
38. 給新任領導人的建議 221
39. 幫助員工面對不確定 227
40. 主動伸手，建立夥伴關係 233
41. 為什麼你不問問題？ 236
42. 是目標，還是目的？ 242
附錄 專訪全球最受推崇的主管教練葛史密斯
學會讓別人贏 方素惠 248
書摘/試閱
【內文試閱】
第一章
為什麼他不能像我一樣？
前言
許多時候，負面的批判之所以產生，
往往是因為我們心中有「我才不會像他那樣做」的想法。
正文
他是一位優秀的高階主管。他做事主動，對於自己在任何一個新環境總是能化險為夷，非常自豪。他極度聰明、認真努力、具創造力，而且有開創精神。他總是使命必達。他不僅不需要他人監督，也不喜歡別人試著給予他協助。
當我們在飛機上聊天時，他談到了最近開的一次會。他一邊說，一邊露出痛苦的表情，心情顯然非常沮喪。「我最後只好站起來離開，」他說，「我實在太生氣了，所以我決定最好不要再說任何一句話。假如我繼續留在那裡，我一定會叫那個人滾出去。」
「你的部屬做了什麼事，讓你如此生氣？」我問他。
「我已經再三告訴他，他應該要多承擔一點責任。」他嘀嘀咕咕地說。「然後，當我給他一個大好的機會時，他卻露出茫然的表情，要我告訴他該怎麼做。」
「這個行為為什麼讓你這麼生氣？」我想弄清楚他的想法。
他們不是你！
「我喜歡自己想辦法解決問題。舉例來說，公司曾經指派我到克羅埃西亞（Croatia）去成立一個新據點。我從來沒有去過那個地方，但是我自己想辦法把任務完成了。我真的無法忍受凡事都要人交代的那種人。我絕對不會像他一樣，在那個會議中做出那種反應。」
「我懂你的意思了。」我笑著說。「假如他能和你一樣，當主管的你就不會有任何困擾了。」
我說：「你有沒有想過，這世上大多數的人比較像他，而不是像你？大部分的人在被指派新工作時，都需要別人的提點。」
我接著說：「假如每個人都和你一樣，天下不就太平了？你的主管工作就會變得非常輕鬆。」（我是在反諷。）
坐在鄰座的他，此時應該很後悔主動找我聊天，因為他不能離開座位，只能坐在那裡聽我說個沒完。
當我問到家裡的情況時，他開始顯得侷促不安。「你也這樣對你老婆嗎？」我問他。
他嘆了一口氣。「我老婆真的好得沒話說。她對我最大的抱怨是，我總是要她『多做嘗試』，要她和別人一樣。」
「也就是說，要和你一樣？」我順著他的語意揣測。他點點頭，然後問我：「你覺得我該怎麼做才對？」
多一點協助，少一點評斷
對於工作，我給他的建議是：「接受一個事實，那就是，你的部屬不會和你一樣。有些人需要比較多的提點與指引，尤其是剛接新任務的時候。學著開始喜歡指導這些人，給他們多一點協助，少一點評斷。」
對於家庭，我的建議是：「回家後告訴你老婆，你在飛機上遇到了一個愛講話的禿頭男，他給了你一些免費的忠告。對於你總是要她和你一樣，向她道歉，請她原諒你對她的評斷。並且意識到『你並不是神』這個事實。讓她知道你以她為榮，你愛她原來的樣子，你很慶幸自己娶了她為妻。」
「你說得對，」他露出了微笑，「我真沒慧根。」
然後我告訴他，他應該為自己做些什麼。「原諒你自己，讓自己重新開始。過去的事就讓它過去。不要再嚴厲批判別人，也不要再苛求自己。大致來說，你是個優秀的主管，也是個好老公。而你可以把這兩個角色扮演得更好。」
「我才不會像他那樣做」
我們可以好好省思，自己曾有多少評斷他人的經驗。這些負面的批判之所以產生，往往是因為我們心中有「我才不會像他那樣做」的想法。
我發現，有一句話可以幫助所有人成為一個更好的領導者、夥伴、朋友與家人：多一點協助，少一點評斷。
假如你對你的同事、朋友和家人做到了「多一點協助，少一點評斷」，你想他們會有什麼感受？
我想，他們應該不會因為你看了這篇文章，並改變了作風，而寫信來罵我吧？
第一章
為什麼他不能像我一樣？
前言
許多時候，負面的批判之所以產生，
往往是因為我們心中有「我才不會像他那樣做」的想法。
正文
他是一位優秀的高階主管。他做事主動，對於自己在任何一個新環境總是能化險為夷，非常自豪。他極度聰明、認真努力、具創造力，而且有開創精神。他總是使命必達。他不僅不需要他人監督，也不喜歡別人試著給予他協助。
當我們在飛機上聊天時，他談到了最近開的一次會。他一邊說，一邊露出痛苦的表情，心情顯然非常沮喪。「我最後只好站起來離開，」他說，「我實在太生氣了，所以我決定最好不要再說任何一句話。假如我繼續留在那裡，我一定會叫那個人滾出去。」
「你的部屬做了什麼事，讓你如此生氣？」我問他。
「我已經再三告訴他，他應該要多承擔一點責任。」他嘀嘀咕咕地說。「然後，當我給他一個大好的機會時，他卻露出茫然的表情，要我告訴他該怎麼做。」
「這個行為為什麼讓你這麼生氣？」我想弄清楚他的想法。
他們不是你！
「我喜歡自己想辦法解決問題。舉例來說，公司曾經指派我到克羅埃西亞（Croatia）去成立一個新據點。我從來沒有去過那個地方，但是我自己想辦法把任務完成了。我真的無法忍受凡事都要人交代的那種人。我絕對不會像他一樣，在那個會議中做出那種反應。」
「我懂你的意思了。」我笑著說。「假如他能和你一樣，當主管的你就不會有任何困擾了。」
我說：「你有沒有想過，這世上大多數的人比較像他，而不是像你？大部分的人在被指派新工作時，都需要別人的提點。」
我接著說：「假如每個人都和你一樣，天下不就太平了？你的主管工作就會變得非常輕鬆。」（我是在反諷。）
坐在鄰座的他，此時應該很後悔主動找我聊天，因為他不能離開座位，只能坐在那裡聽我說個沒完。
當我問到家裡的情況時，他開始顯得侷促不安。「你也這樣對你老婆嗎？」我問他。
他嘆了一口氣。「我老婆真的好得沒話說。她對我最大的抱怨是，我總是要她『多做嘗試』，要她和別人一樣。」
「也就是說，要和你一樣？」我順著他的語意揣測。他點點頭，然後問我：「你覺得我該怎麼做才對？」
多一點協助，少一點評斷
對於工作，我給他的建議是：「接受一個事實，那就是，你的部屬不會和你一樣。有些人需要比較多的提點與指引，尤其是剛接新任務的時候。學著開始喜歡指導這些人，給他們多一點協助，少一點評斷。」
對於家庭，我的建議是：「回家後告訴你老婆，你在飛機上遇到了一個愛講話的禿頭男，他給了你一些免費的忠告。對於你總是要她和你一樣，向她道歉，請她原諒你對她的評斷。並且意識到『你並不是神』這個事實。讓她知道你以她為榮，你愛她原來的樣子，你很慶幸自己娶了她為妻。」
「你說得對，」他露出了微笑，「我真沒慧根。」
然後我告訴他，他應該為自己做些什麼。「原諒你自己，讓自己重新開始。過去的事就讓它過去。不要再嚴厲批判別人，也不要再苛求自己。大致來說，你是個優秀的主管，也是個好老公。而你可以把這兩個角色扮演得更好。」
「我才不會像他那樣做」
我們可以好好省思，自己曾有多少評斷他人的經驗。這些負面的批判之所以產生，往往是因為我們心中有「我才不會像他那樣做」的想法。
我發現，有一句話可以幫助所有人成為一個更好的領導者、夥伴、朋友與家人：多一點協助，少一點評斷。
假如你對你的同事、朋友和家人做到了「多一點協助，少一點評斷」，你想他們會有什麼感受？
我想，他們應該不會因為你看了這篇文章，並改變了作風，而寫信來罵我吧？
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