全面人才管理（簡體書）

中國很多企業都引進了西方的人力資源管理體系，構建起了以職能化、模塊化為特征的人力資源管理體系，一般稱為“六大模塊”，包括人力資源規劃、招聘、薪酬、績效、培訓和員工關係。這套管理體系對中國企業管理提升起到了很大的幫助作用。然而，隨著中國的發展，特別是在中國經濟進入新常態的背景下，企業進行戰略轉型、業務結構調整、組織變革的要求越來越強烈，節奏越來越快的情況下，這套管理體系也開始顯現出它的不適應性。
在人力資源管理理論領域，先後出現了“勞動力管理(Labour Management)”“人事管理(Personnel Management)”和“人力資源管理(Human Resource Management)”等概念。人才管理(Talent Management)是近幾年提出來的新概念，但多數有關人才管理概念的闡述都停留在原來人力資源管理概念的基本框架之內。更為重要的是它們都沒有建立起人才管理的內在理論邏輯框架。我們在總結30多年來中國企業人力資源管理發展的實踐，充分吸收西方人力資源管理精華的基礎上，基於對未來社會、組織和技術變革趨勢的認識，提出了“全面人才管理”思想。
我們是這樣定義它的：“全面人才管理”就是基於組織發展戰略和遠景，從經營人才的目標出發，通過對人才進行系統的規劃、評價、激勵和發展，達到塑造企業長期的人才競爭力，實現個人成功與組織成功的雙贏結果。
全面人才管理將人才管理提高到全局、整體的高度，而不再局限於人力資源部的職能工作定位。因此，它要求企業的管理者改變他們的“人才觀”“人才管理觀”和“發展觀”，將人才管理作為他們的最重要的職責，而不是把責任全部下放到人力資源管理的專業部門。人才管理不是某一個職能部門的定位，更不是事務性工作的定位，也不是HRBP（人力資源業務合作伙伴）的簡單定位，人才管理是每一個管理者的主要管理責任。
全面人才管理在實踐中是以“一體化的人力資源管理體系建設”為特征表現出來的。要求企業的領導者要把人才管理納入到經營層面與企業戰略問題放到真正同等重要的位置來考慮，並在宏觀層面從結構、機制、領導力、文化等方面做出一體化的制度和機制安排，對人才管理的重點領域如人才戰略、人才評價、人才激勵和人才發展等進行整體的規劃和設計，並在諸如人才標準、人才管理工具、人才數據和管理流程等關鍵環節引入科學的管理思想和方法，擺脫管理者的隨意性和個人的偏好性，使企業人才管理走上人本化、科學化和規範化的軌道。
作為職能的人力資源部它們在人才管理中的價值貢獻是什麼呢？參與到企業戰略管理層面，以全面人才管理為指導制定本企業的全面人才戰略，建立全面人才管理體系，並建設、管理、維護人才管理服務平臺，為每個人才管理者，為全體員工及時提供有效的人才管理的方法論、工具、資源等，並對他們進行培訓指導、反饋和幫助。
長期以來，人們只是把人力資源管理當作一項操作實務活動來看待，沒有形成自身獨立的理論體系。典型的表現就是人力資源管理的教科書都是按企業人力資源管理部門的操作職能分工而劃分成六大模塊，講述的內容也是以操作為主，有關理論或原理，都是引用《心理學》《組織行為學》《管理學》以及《經濟學》等相關學科的具體內容，而沒有形成系統的人力資源管理理論。
中國是人力資源大國，更要成為人力資源強國。作為世界大國和經濟強國，中國要在各個方面為世界的發展貢獻中國智能，中國的改革和發展經歷及成就在世界上是前所未有的，中國企業在人力資源管理的實踐領域已經有了很多創新和發展，需要我們去總結、提煉和升華，讓它成為一種正確有效的理論去指導廣大企業的未來實踐。“全面人才管理”理論的提出是我們的拋磚引玉行動，希望引起更多人士關注和參與。我們的目標是要在人力資源管理領域發出最強的“中國的聲音”，是中國智能對世界人力資源管理的貢獻。
作為目前國內最專業的人才管理與人力資源咨詢集團，諾姆四達一直以創新驅動發展為理念，全方位提供人才測評、人才管理平臺開發、領導力發展、勝任力模型構建及應用、評價中心構建、行動學習、人才戰略發展規劃、績效體系構建、薪酬體系構建、培養體系構建等人才管理與人力資源咨詢服務。
諾姆四達集團總部位於上海·中國首家人力資源服務產業園區，並在北京、廣州、武漢、杭州、無錫、杭州等地設有多家分支機構，是共擁有300多人的專業研發和服務隊伍。
成立19年來，諾姆四達相繼獲得“中組部領導幹部考試與測評中心戰略合作伙伴”“人力資源和社會保障部全國人力資源誠信示範機構”“福布斯連續三年度最佳潛力企業”
“德勤高科技高成長中國50強及亞太區500強”“大中華區最佳人力資源服務機構百強企業”“大中華區最佳人力資源服務機構評選最佳客戶滿意度大獎”“大中華區最佳人才測評機構”和“大中華區最佳人力資源管理咨詢機構”等榮譽稱號。
蘇永華
2017年3月

第一部分
人力資源新常態和全面人才管理理論
第一章 中國經濟新常態背景下的人力資源新常態 / 3
第一節 人力資源的多樣性將成為新常態 / 3
第二節 人才高流動性將成為新常態 / 5
第三節 潛力成為人才最重要的資本 / 6
第二章 全面人才管理理論 / 8
第一節 “全面”的含義1：人人是人才 / 8
第二節 “全面”的含義2：人人能成才 / 9
第三節 “全面”的含義3：管理靠人人 / 10
第四節 “全面”的含義4：戰略靠人人 / 11
第三章 全面人才管理理論與傳統的人力資源管理理論的
對比和意義 / 13
第四章 全面人才管理理論包含的四個部分 / 14
第一節 全面人才戰略 / 14
第二節 全面人才評價 / 15
第三節 全面人才激勵體系 / 15
第四節 全面人才發展體系 / 16
第五章 全面人才管理時代，人力資源管理者的角色 / 17
第二部分
全面人才戰略
第一章 為什麼企業需要特別地為人才制定戰略 / 33
第二章 企業需要一個怎樣地人才戰略框架 / 34
第一節 全面人才戰略出發點 / 34
第二節 全面人才戰略模型 / 34
第三章 應用全面人才戰略所需要做的內外部環境分析 / 38
第一節 外部環境分析 / 38
第二節 內部環境分析 / 43
第四章 制定全面人才戰略的關鍵點 / 47
第一節 結構究竟何時而變，因何而變 / 47
第二節 結構也是一種生產力 / 48
第三節 提升誰的領導力，什麼樣的領導力 / 55
第四節 組織領導力也應成為一種重點培養的領導力 / 56
第五節 企業文化與人才的匹配 / 58
第六節 企業文化的傳承與變革 / 59
第七節 人力資源管理的三大機制 / 62
第八節 機制的生產力作用體現在調動人們學習和工作的
積極性 / 63
第五章 全面人才戰略的責任歸屬 / 70
第三部分
全面人才評價
第一章 為什麼我們需要全面人才評價 / 73
第一節 為什麼我們需要全面人才評價 / 73
第二節 為什麼傳統人才評價難以適應新時代要求 / 81
第二章 什麼是全面人才評價 / 87
第一節 全面人才評價的定義與內涵 / 87
第二節 全面人才評價的特點 / 96
第三章 在構建全面人才評價過程中將面臨哪些具體問題 / 101
第一節 如何對不同類型人才進行區別性評價 / 101
第二節 如何做好人才評價實施過程中的幾類重點工作 / 125
第三節 構建人才評價中心所需要注意的問題有哪些？ / 132
第四部分
全面人才激勵體系
第一章 激勵之難 / 141
第一節 員工：激勵就是給我們提高薪酬福利待遇 / 142
第二節 管理者：人才激勵，這事到底歸誰管 / 143
第三節 領導者：拿什麼激勵你，我的員工 / 144
第二章 什麼是全面人才激勵體系 / 147
第一節 什麼是全面人才激勵體系 / 150
第二節 全面人才激勵的理論基礎 / 151
第三節 體系特色 / 157
第四節 諾姆四達全面人才激勵理論的作用與意義 / 160
第三章 如何構建全面人才激勵體系 / 161
第一節 全面人才戰略規劃 / 162
第二節 組織設計 / 165
第三節 建立清晰的晉升標準與路徑 / 170
第四節 暢通的溝通與反饋機制 / 177
第四章 如何保障全面人才激勵體系有效落地 / 184
第五部分
全面人才發展體系
第一章 為什麼我們需要全面人才發展體系 / 195
第一節 新常態新要求 / 195
第二節 傳統人才發展體系為何難以適應新時代需求 / 202
第二章 什麼是新常態下的全面人才發展體系 / 210
第一節 基於全面人才理論的全面人才發展體系 / 210
第二節 全面人才發展體系與傳統的人才發展方式的對比和
意義 / 221
第三章 在構建全面人才發展體系過程中，將面臨哪些問題 / 228
第一節 如何解決幾類關鍵人才的發展問題 / 228
第二節 如何解決好人才發展過程中的幾個重要關係 / 243
附章：組織設計 / 253

人力資源新常態和全面人才管理理論
第一章 中國經濟新常態背景下的
人力資源新常態
習近平主席在2014年APEC峰會上概括性地界定了中國經濟“新常態”的三個特征。其一，中國經濟告別了高速增長時代，回歸到了中速的正常增長時代；其二，中國經濟雖然是中速增長，但鑒於中國的經濟規模，增長的絕對量仍然可觀，更重要的是中國經濟結構更為優化和合理，服務和貿易等第三產業要大於第二產業，消費在經濟結構中將占主體地位；第三，中國經濟的增長方式將由過去主要以要素和投資增長驅動模式向創新驅動模式轉變。
在中國經濟“新常態”的背景下，中國人力資源也出現了一些新變化和新特征，其中，人力資源多樣性、人才高流動性、潛力成為人才最重要的資本是最重要的三種特征，我將其稱為中國人力資源的“新常態”。
第一節 人力資源的多樣性將成為新常態
過去，中國是傳統的農業大國，真正的工業化快速發展是從改革開放以後。目前來說中國的產業結構還是以農業和第二產業為主，新興產業和服務業並不發達，人力資源的多樣性特征並不突出。但在經濟新常態下的未來，隨著中國經濟和社會的發展、改革和開放國策的不斷深入和擴大，未來一段時間，中國的人力資源將呈現出多樣性。
首先，在勞動力結構中，知識型員工占比越來越大。隨著中國教育水平的提高，受過高等教育的人所占的比例越來越高，2015年應屆大學畢業生就達749萬。
知識型員工的工作方式方法與傳統員工很大不同，他們受到了系統性的教育和訓練，知識豐富、觀念新穎、學習能力強、視野廣闊、成就欲望強烈，追求存在感和成長感是他們的優勢，但價值觀多元、藐視權威、自負清高、自我陶醉、特立獨行也是他們的重要特征。企業中知識工作占比了越來越大，知識工作者的個人工作成果對企業整體的績效和成敗影響越來越大，因此，對企業人力資源管理者來說，管理好知識型員工是他們轉型中面臨的最大挑戰。因為他們過去習慣於管理同質性較高的群體，特別以管理體力勞動為主的藍領是他們擅長領域。
其次，新生代員工成為職場主力。當80後進入職場的時候，人們就驚呼大不一樣，現在隨著90後逐漸成為職場大軍，人們直接用“看不懂”來表達困惑。“新生代員工”也成為當前媒體和研究者的熱點。新生代員工由於生長的物質環境和社會環境的不同，形成了新的價值觀念體系和行為準則，這些方式和準則與傳統的差異較大，有些甚至是相對立的。所有企業都面臨著新生代員工管理的挑戰。
一方面，現有的人力資源管理體系基本上是基於60、70代員工的特點而設立的，而60、70代人才趨同性較高，尤其是在基本價值觀念和行為方式方面共同點多，差異性相對較小。而新生代員工的差異不僅表現在代際之間，就是在新生代群體內部，個體差異性也越來越大。求新、求異、求奇、彰顯個性和特點是新生代最明顯的特征，新生代之間的差異點多，範圍廣，差異的尺度大，“語不驚人死不休”，就是最典型的寫照。
第三，國際化員工管理成為常態。在開放的大趨勢下，特別是亞太自由貿易區的推進，以及中國政府“一帶一路”戰略的實施，中國企業國際化的進程將明顯加快。國際化不再是少數中國大企業的事，即使不在海外投資或設廠，企業的產品或服務也要走出國門，中國企業在國外的公司或辦事處有本地化的員工。而且，隨著開放的擴大，一批外國人進入到中國來，在中國本土的企業工作。另外，每年還有大量海外留學人員歸來，從某種意義上來說，他們也是國際化的員工。很顯然，中國多數企業還沒有做好管理國際化員工的準備。
人力資源多樣性是人類社會發展的必然趨勢，也是社會生產發展的必然要求，反過來也支持了社會生產的發展。自工業革命以來，技術革命、產業革命頻繁爆發，隨著生產方式的變革，生產工具技術含量和科技含量的提升，對勞動者知識、技能、素質的要求越來越高，越來越細分，對人才的分類也會越來越細。企業組織發展呈現出多元化、集團化、全球化的趨勢也在不斷加強，因此，企業的發展也需要多樣性的人才。同時，組織管理方式變革，扁平化，一線化（讓“聽得見炮聲的人做決策”），小型團隊化（阿米巴模式），更需要有多樣性的人力資源支撐。
第二節 人才高流動性將成為新常態
過去，人才流動主要是農民工在產業發達和不發達區域之間流動，作為白領階層的知識型員工流動率相對較低，人們總是首先選擇公職或央企國企，因為這些地方穩定、有保障，人才流動率較低。近年來，人才流動性逐漸增加，未來高流動性將成為常態。
首先，社會改革及經濟政策，導致人才流動加劇。十八屆三中全會以後，經濟、政治體制等深化改革的措施逐步實施將加速體制內人才向體制外流動。如“八項規定”限制了公職人員的權利和利益，國企央企的限薪決定，事業單位的分類改革等措施相繼出臺，民營經濟更快速發展，可以預見，今後一段時間內，將會有相當一部分人選擇離開體制內，到更為廣闊的市場中去大有作為。
其次，產業的起落和興衰加劇，也會造成人才的流動增強。傳統產業的衰亡，新產業的興起，必然會帶來人才的流動。另一方面，技術的變革和創新也會引起人才的流動。如企業進行技術改造升級，將制造變為“智造”，工業4.0、物聯網、移動互聯網等新產業興起，國家推行的大眾創業、萬眾創新活動，以及“互聯網+”的潮流，都將會促使產業間和企業間人才流動增加。面對迅速變化的外部環境，企業必須進行靈活的戰略和組織調整與變革、企業會主動淘汰不適應新戰略的人才。
第三，流動頻率加快，流動的主動性增強。
過去，人才的流動多數是被動的，國企改革、企業重組、破產等企業的原因導致人才流動。而現在，隨著個體自我意識增強，價值觀念的變化，人們會主動追求流動和變化，通過嘗試各種可能，換工作或自主創業，尋找自己的理想目標。目前新生代的跳槽率很高，他們很多人跳槽並不理性，毫無理由，毫無征兆就跳了，深受當今“體驗至上”，“娛樂至死”，“無理由退貨”等思潮影響。應該說，這是一種不正常的流動。但是由於新生代的員工中很多是獨生子女，家庭條件較好，工作掙錢養家已經不是他們的基本需要了。另外，社會物質財富豐富給社會成員提供的福利待遇越來越好，失業、養老、醫療、低保各種保障一應俱全，他們也不用為自己的未來生活擔心。我國的《勞動法》對勞動者是強保護，因此，員工幾乎是可以無所顧忌地跳來跳去，這種現象已經成為企業管理者最為頭痛的事情，而且還將持續相當長一段時間。
人才的高流動性給企業人力資源管理帶來的挑戰是巨大的。比如，如何構建新型的人才供應體系，以確保企業的正常生產和運營？如何快速準確地評價人才，使引進的人才在最短的時間適應和勝任工作要求，為企業創造價值？如何留住成熟的人才，讓他們為企業做出更多的貢獻？如何在人才的培育上做出取舍，該不該在人才培養上做大量的投入？該對哪些人才進行投入？如何讓人才培養的效果更好，見效更快？如何讓員工在取得短期績效與長遠發展之間取得平衡？
第三節 潛力成為人才最重要的資本
中國經濟新常態明確提出，舊有的要素驅動的經濟增長模式不可持續，必須用創新來驅動經濟增長，這是中國未來經濟發展的唯一選擇。
在過去要素驅動的增長模式下，經濟的增長主要靠資源、土地、資金和低廉的勞動力成本。對人力資源的要求主要是體力、知識、經驗和技能。因此，學歷水平、所學專業、工作經歷、技能證書等，就成為判斷人才的基本標準。當中國經濟發展轉型要靠創新驅動的時候，這些人才標準就不太適用了，取而代之的將是人的潛力，潛力成為人才最重要的資本。
未來具有很大的不確定性。其一，中美俄歐等國與區域角力，國際政治經濟格局變化具有很大的不確定性。其二，技術革新對人類生產方式與生活方式的改變越來越大。新產業崛起，產業模式被顛覆，產業邊界模糊，從跨界到無界，商業模式變化層出不窮，產品創新永無止境，唯一不變的就是變化。未知、不確定性、變化是我們共同面對的世界。
在未知世界面前，在不確定性面前，我們過去的知識和經驗，包括我們過去解決問題的方式和方法，都是微不足道的，無用的，甚至還具有阻礙作用或反作用。最需要的是能夠在黑暗中發現光明、在濃霧中看見出路，洞察方向，把握未來，引領勝利的能力，這種能力統稱為潛力。因此，在中國經濟新常態下，知識和經驗、現實能力都變得不那麼重要了，只有潛力才是人才的最大資本。所以，發現有潛力的人才，發掘人的潛力將是企業人力資源工作面臨的重要課題。
作為企業的管理者，特別是人力資源管理者，首先必須真正建立潛力是人才最重要資本的管理意識。其次，需要界定對本企業來說什麼樣的人才是潛力人才，潛力到底是什麼，如何發現真正的潛力人才，探索潛力人才成長和發展規律，給人才潛力釋放創設環境和條件，改進人才管理模式和方法。
在中國人力資源“新常態”下，中國企業人力資源管理出路何在？原有經驗、模式顯然不管用了，而一些在西方國家企業管理中成熟的理論方法在中國新常態下也顯得不適用了，畢竟這些理論和方法的產生背景跟中國當下的情況差異是很大的。所以，我們需要一種新的視角、新的思維、新的理念和新的方法來指引廣大的企業管理者去面對和解決人力資源的管理問題。這種新的人力資源管理理論，我們稱之為全面人才管理理論。
第二章 全面人才管理理論
全面人才管理是基於組織發展戰略和遠景，從經營人才的目標出發，通過對人才進行系統的規劃、評價、激勵和發展，達到塑造企業長期的人才競爭力，實現個人成功與組織成功的雙贏結果。
全面人才管理理論，是基於我國目前人力資源新常態的大背景和當前企業或組織開展人力資源管理工作的實際情況提出的，“全面”二字的解讀和內涵，是全面人才管理這個概念的重點，我們具體分為四個方面來詮釋“全面”的含義。
第一節 “全面”的含義1：人人是人才
目前大部分企業的所謂人才結構都是按照三支隊伍來劃分的，即管理人才，專業技術人才和技能型人才，每支隊伍再提取目前業績表現較好或者潛力較好的人員組成核心人才隊伍進行管理。一般而言，不管是什麼樣的組織，他的高績效的核心群體的數量都不會超過員工總數的20%，也就是意味著企業中的真正的人才其實就只有20%。而位於中部的龐大員工群體中到底隱藏著怎麼樣的人才，是無法衡量的，以九宮格的人才分類邏輯理論：見下圖九宮格圖，真正需要淘汰的僅是左下角的人，也就是所謂完全、不適合組織不適合崗位的人，這樣的人在組織中占比不會超過5%，因此以九宮格的理論分析，其餘95%的人，都是具有塑造價值和開發價值的。
因此全面人才管理的“全面”的第一個含義，就是認定人人是人才，把幾乎全部人才納入到一個有序的人才管理體系中，按照九宮格或者16宮格的管理思想，對人才分門別類地進行管理。
第二節 “全面”的含義2：人人能成才
基於上面“人人是人才”的表述，接下來又要解決是什麼人才，或者成為什麼人才的問題。目前的企業或者組織大部分是按照組織的崗位體系在管理人才，而崗位管理體系對人才的界定多是按照工作和專業分工進行分割的，這並不是人才的屬性，而是崗位的屬性，你不能比較一個工程師和一個投資經理誰是人才，也不能僅從崗位預測一個工程師和一個投資經理誰是未來的CEO。在這一點上，大企業和小企業的差別是很鮮明的，大企業的分工更加精細、專業，更加具體，小企業的流程相對簡單，分工也相對粗糙，因此，大企業對人某一方面的專業要求更重視。小企業對人的綜合素質和一專多能的要求更重視，但是正是如此，大企業的人才成長路徑與小企業的人才成長路徑就出現很大差異，在大企業裡，只有那些最優秀的專業工作者才能脫穎而出，其他人都只能選擇默默無聞或者跳槽到中小企業謀求脫穎而出；在小企業，人才都是被冒著風險提拔和使用的，反而讓很多中等人才創造了很大的業績，成為人才。
因此，“全面”的第二個含義，就在於創造一套基於人才特點而不是崗位特點的人才管理體系，劃定全部人才可能的成才方向，就像企業經營事業一樣，經營人才，因地制宜因材施教。組織的體系設計和發展通道設計都應該打破原有的僅僅以崗位體系為依據的邏輯，為每個人才找到可能的發展路徑和位置，在創造員工高價值認同的同時，為員工創造更多的發展可能性，也為企業創造了更多發展的可能性。
第三節 “全面”的含義3：管理靠人人
接下來問題來了，如果人人都是人才，人人都要成才，那企業的人力資源部門的工作量一下子增大了很多，管理的範圍比現在擴大了四五倍，還要設計更多的人才通道和發展計劃，這怎麼可能呢？不可能的原因是什麼呢？看看我們現在的人力資源管理工作——規劃、薪酬、績效、配置、培訓發展，而有的企業已經在開展HRBP的實踐，那麼人力資源工作者未來的工作趨勢是什麼呢？是更強調人力資源工作的獨立性和專業性還是更強調對業務的支持和與業務的融合呢？人力資源管理工作不是人力資源部的管理工作，而應該是與人才相關的人的管理工作，在這個意義上，誰與人才接觸最多管理最多呢？當然是業務部門。但是他們更重要的是管理任務和管理流程，只有少數優秀的管理者才會把管理人才作為高於業務和部門管理的工作，而這樣的部門通常是業績突出人才濟濟的。因此人力資源工作者需要做的是，設計一套能夠與業務相融合的人才管理模式，讓管理者在專業工具和體系設計的幫助下，順利地完成人才管理工作，在這個過程中，人力資源管理人員或者HRBP要做的就是，不斷找到業務發展、企業發展對人才的需求特點，預測未來可能的人才特點，為企業和業務不斷調整人才培養的方向和力度，提供源源不斷地人才供應和退出，同時，也要基於人才的需求，為業務管理和企業管理者提出更有益的管理建議，以不斷激發人才的工作積極性和學習積極性，把人才的激勵和培養工作扎扎實實地與業務發展結合。
因此，“全面”的第三個含義，就在於人才管理是靠企業中所有的人共同實現的，包括高層管理者和部門管理者，也包括人力資源管理者，甚至是員工本人。而管理的過程也不僅僅體現在入離職、調薪晉級、培訓課程和調動配置的時候，需要體現在人才的全生命周期和全部職業發展階段中，貫穿在企業業務管理和企業管理的全過程中。
第四節 “全面”的含義4：戰略靠人人
有了“全面”的第三個含義的解讀，我們自然就會發現，如果人才管理與業務管理和企業管理是一體的，那麼人才管理與企業的戰略管理就當然融為一體了。一個對企業人才現狀不了解的戰略規劃家制定的戰略，最終只能是紙上談兵，我們看過很多咨詢公司通過精準的戰略分析模型和案例推演企業的發展戰略，並做出精確的分析和預測，但是卻少有企業會請咨詢公司或者自己來精準地分析過在這個戰略企圖或者發展計劃下，人才是個什麼狀況，能滿足需要嗎，能符合要求嗎，能跟得上發展嗎？很多企業在毫無相關人才儲備的前提下進軍一個陌生領域，結果導致失敗的常常不是資本和技術，而是要麼招不到符合要求的人才，要麼留不住這些人才。究其原因，就在於戰略管理和人才管理是脫節的，缺乏人才供應的戰略本身就是錯誤的。對於一個太小的企業來講，戰略都是太遙遠的事情，中國目前所有的大企業的平均年齡也就是20年不到，改革開放雖然30多年了，但是很多企業都經歷了一個漫長而艱辛的改制和去行政化管理的過程，很多民營企業更是經歷了漫長的原始資本積累，從一個皮包公司或者外包公司貿易公司，逐漸轉型成為一個擁有自己產品市場渠道品牌的企業，其中真正意識到人才重要性的企業仍然不多，但是中國經濟發展新常態的背景下，所有的企業在經歷了高速粗放式增長和發展後，都面臨如何調整結構轉型升級，為自己未來的發展開辟一條新路，同時，互聯網的興起和快速發展對傳統行業的衝擊是大家始料未及的，有一句話說你永遠不知道你的競爭對手會是誰，那也就意味著，市場不會讓你按部就班地調整和升級，而是會倒逼你的生存能力和競爭能力，更會用一些突如其來的變化打亂你的部署，在這種情況下，最不可控的因素是市場，而最難控制的因素就是人才。在新常態下，人才的高流動性和對個人成長和價值實現的追求，都會左右人才對發展方向的選擇。年輕人更注重的是物質回報和組織歸屬，工作十年以上的人注重的是自我實現和獲得尊重，工作二十年以上的人看重的是自我實現和理想抱負，工作三十年以上的人注重的是理想抱負，而職場上最活躍的是年輕人和工作二十年以下的人，這些人需要的是機會、認可、發展和回報，以一種傳統的按部就班的思想，以一個論資排輩的邏輯管理他們已經是不可能的了。我們可以看到大量的“新鮮血液”從相對活力較低的國有企業和傳統行業轉向高活力的民營企業和新興行業，而傳統行業面臨的謀求轉型升級就會變成市場和人才的雙重競爭，沒有一個理想的人才管理戰略來匹配企業戰略，簡直是寸步難行。
因此，“全面”的第四個含義，就是戰略管理依靠的是每個人才的管理來實現的，只有將人才管理與戰略管理全面融合，制定戰略和落實戰略時優先考慮好人才供應和管理的問題，才能了解什麼戰略是合適的 ，戰略能不能實現，因此，真正的戰略管理要從全面的人才戰略入手。
……